adidas Group AG – Bedrijfsprofiel, Informatie, Bedrijfsomschrijving, Geschiedenis, Achtergrondinformatie over adidas Group AG

adidas Group AG – Bedrijfsprofiel, Informatie, Bedrijfsomschrijving, Geschiedenis, Achtergrondinformatie over adidas Group AG

Adi-Dassler-Strasse 1-2
91074 Herzogenaurach
Duitsland

Bedrijfsperspectieven:

De adidas Group streeft ernaar de wereldleider te zijn in de sportartikelenindustrie met sportmerken die zijn gebaseerd op een passie voor sport en een verwennende levensstijl. Wij zijn consumentgericht. Dat betekent dat wij voortdurend de kwaliteit, het uiterlijk, het gevoel en het imago van onze producten en onze organisatiestructuren verbeteren om aan de verwachtingen van de consument te voldoen en deze te overtreffen en om hen de hoogste waarde te bieden. Wij zijn leiders op het gebied van innovatie en design en willen atleten van alle niveaus helpen om topprestaties te leveren met elk product dat wij op de markt brengen. Wij zijn een wereldwijde organisatie die sociaal en ecologisch verantwoord, creatief en financieel lonend is voor onze werknemers en aandeelhouders. Wij streven ernaar onze merken en producten voortdurend te versterken om onze concurrentiepositie en financiële prestaties te verbeteren.

Geschiedenis van adidas Group AG

De in Duitsland gevestigde adidas Group AG, ’s werelds nummer twee op het gebied van sportschoenen en -kleding, gaat voor het goud. In 2005 kondigde het bedrijf aan dat het een fusieovereenkomst had bereikt met Reebok International Inc, ’s werelds nummer drie op het gebied van sportschoenen en -kleding. Het resulterende bedrijf zal een omzet hebben van meer dan $9,5 miljard, waardoor het een echte concurrent wordt van ’s werelds dominante merk in de industrie, Nike ($12,5 miljard omzet in 2005). De fusie weerspiegelt ook het besluit van adidas om zich meer te richten op zijn activiteiten op het gebied van schoenen en kleding. In oktober 2005 voltooide de onderneming in het kader daarvan de verkoop van haar in 1997 verworven wintersportdivisie Salomon aan het Finse Amer Sports Corporation. De verkoop omvatte ook de Mavic fietsdivisie en andere merken, waaronder Arc’Teryx, Bonfire en Cliché. Niettemin heeft adidas zijn divisie golfuitrusting, schoeisel en kleding, TaylorMade-adidas, behouden, evenals zijn Maxfli lijn golfballen, golfbouten en accessoires. Als wereldwijd opererend bedrijf, met zo’n 110 filialen wereldwijd, heeft adidas zich gericht op China als een belangrijke groeimarkt; het bedrijf heeft hard gevochten om officiële sponsor en leverancier te worden van de Olympische Spelen van dat land in 2008. Op deze manier hoopt het bedrijf zich te positioneren als het merk bij uitstek wanneer de Chinese markt verschuift van louter productie van sportschoenen ter wereld naar ’s werelds grootste markt voor sportschoenen voor consumenten. adidas blijft genoteerd aan de beurs van Frankfurt en wordt geleid door CEO Herbert Hai ner.

Humble Beginnings for the Athletic Shoe: 1920-’40

adidas is ontstaan uit een bittere ruzie tussen twee broers, Rudolph en Adi Dassler, in het Beierse molenstadje Herzogenaurach. Rudolph en Adi werden respectievelijk in 1898 en 1900 geboren als zoon van Christolf en Pauline Dassler. Hun geboortestad Herzogenaurach was destijds een regionaal centrum voor de productie van textegels, maar in het begin van de 20e eeuw schakelden de meeste fabrieken over op de schoenmakerij. Adi was opgeleid tot bakker, maar die vaardigheden boden hem weinig hoop op een baan in de late jaren van de Eerste Wereldoorlog. In plaats daarvan begon de familie Dassler een kleine schoenmakerij achter in Paulines wasserij. Adi begon schoenen te maken van oude helmen, banden, rugzakken en ander afval dat hij kon vinden. Adi’s zus sneed patronen uit canvas, en de altijd innovatieve Adi bouwde een schoensnijmachine die werd aangedreven door een fiets.

De eerste schoenen van het bedrijf waren pantoffels voor in de slaapkamer met zolen gemaakt van gebruikte autobanden. Adi, die een levenslange liefde voor sport had, veranderde die pantoffels in unieke lichtgewicht gymnastiek- en voetbalschoenen met vastgespijkerde schoenplaatjes. De vraag naar deze schoenen stelde de familie in staat om een fabriek te bouwen in 1926, toen de productie steeg tot ongeveer 100 paar per dag. De broer en vader van de familie Dassler gaven beiden hun baan op om in het bedrijf te gaan werken.

Het bedrijf van de familie Dassler kreeg een grote impuls toen hun schoenen door Duitse atleten werden gedragen tijdens de Olympische Spelen van 1928 in Amsterdam. Vier jaar later wonnen atleten, gekleed in Dassler schoenen, medailles op de Olympische Spelen in Los Angeles. Tijdens de Spelen van 1936 racete de wereldberoemde Amerikaanse sprinter Jesse Owens naar de overwinning in Dassler schoenen. Owens schoenen hadden twee ver uit elkaar staande strepen die over de bal van de voet liepen, een ontwerp dat steeds meer gemeengoed werd op de voeten van atleten over de hele wereld.

De vraag naar Dassler schoenen groeide in de vroege jaren 1930 en bleef tot het begin van het Duitse offensief dat leidde tot de Tweede Wereldoorlog. Tijdens de oorlog werd de Dassler fabriek gevorderd voor de productie van laarzen voor de Duitse soldaten. Zowel Adi als Rudi waren naar verluidt leden van de nazi-partij, maar alleen Rudi werd opgeroepen voor dienst. Adi bleef thuis en runde de fabriek. De geallieerden bezetten de regio aan het eind van de oorlog, en Amerikaanse soldaten namen zelfs hun intrek in het huis van Dassler. Christolf Dassler stierf rond die tijd. Adi raakte bevriend met enkele van de Amerikaanse soldaten, en maakte een paar sportschoenen voor een GI die ze zelfs droeg op de Olympische Spelen van 1946.

Nadat de soldaten waren vertrokken, keerde Rudi terug naar Herzogenaurach en voegde zich weer bij zijn broer. Hij had verscheidene jaren gevochten en een jaar in een Amerikaans krijgsgevangenenkamp doorgebracht. Net als na de Eerste Wereldoorlog zochten Adi en Rudi naar schoenmakersmateriaal om hun zaak in het door oorlog verscheurde Duitsland weer op te bouwen. Ze gebruikten legertenten als canvas en oude Amerikaanse tanks als zolen. Ze betaalden hun 47 arbeiders met brandhout en garen.

Rivalerende broers en zussen en de geboorte van adidas: Eind jaren veertig

Het was slechts een paar jaar na Rudi’s terugkeer dat er een beruchte ruzie uitbrak tussen de twee broers. Hoewel de mannen de aanleiding tot de ruzie tot aan hun dood geheim hielden, deden geruchten de ronde dat de ruzie voortkwam uit onenigheid over de oorlog. Volgens één verhaal was Rudi boos dat Adi zijn connecties met de geallieerden niet had gebruikt om hem tijdens het conflict uit het gevangenenkamp te krijgen. Wat de reden voor de vete ook was, Rudi verliet het ouderlijk huis en bedrijf voorgoed in het voorjaar van 1948, met de bedoeling een eigen schoenenzaak te beginnen. Hij nam het verkoopteam van het bedrijf mee en de controle over een gebouw dat een nieuwe fabriek zou worden. Adi behield het grootste deel van het personeel en de oorspronkelijke kantoren en fabriek. Vanaf dat moment spraken de broers nooit meer een woord met elkaar, behalve in de rechtszaal. De bedrijven die zij oprichtten vertegenwoordigden een van de meest intense rivaliteiten in heel Europa.

Toen zij uit elkaar gingen, kwamen Rudi en Adi overeen dat geen van beiden de merknaam Dassler zou mogen gebruiken op hun schoenen. Rudi noemde zijn nieuwe bedrijf en schoenen Ruda, terwijl Adi zijn Addas noemde. Kort daarna veranderde Adi de naam in adidas (met de klemtoon op de laatste lettergreep) en Rudi, op advies van een reclamebureau, veranderde de naam van zijn schoenen in Puma. Adi veranderde het handelsmerk van de familie Dassler van twee strepen door er een derde aan toe te voegen. Hij nam ook de slogan “The Best for the Athlete” over als onderdeel van zijn marketingcampagne. Rudi koos als logo een bewegend kattenpootje.

Jarenlang stonden er op een wegwijzer in het centrum van de stad twee pijlen: de ene naar adidas en de andere naar Puma, dat tegenover adidas aan de overkant van de rivier de Aurach stond. Elk bedrijf had zijn eigen voetbalteam, en de werknemers van elk bedrijf dronken verschillende bieren. De inschrijving op de twee basisscholen in de stad werd bepaald door de fabriek waar de vader van het kind werkte (de kinderen van adidas-werknemers gingen naar de ene school, die van Puma-werknemers naar de andere), en de kinderen leerden al vroeg in hun leven neer te kijken op het concurrerende schoenenbedrijf.

De cultuur van elk schoenenbedrijf droeg het stempel van de oprichter ervan. Het is misschien om die reden dat Adi de wereldwijde atletische schoenindustrie ging domineren. Zowel Rudi als Adi waren intelligent en bekwaam. Puma werd uiteindelijk een eerbiedwaardig en gevestigd schoenenbedrijf in de hele wereldindustrie. Maar onder leiding van Adi Dassler groeide adidas vanaf het midden van de jaren ’00 uit tot de onbetwiste wereldreus in de schoenenindustrie. Adi, die als verlegen maar buitengewoon slim werd beschouwd, werd al in zijn jonge jaren gerespecteerd. Adi was van nature een atleet, uitvinder en vakman en combineerde zijn interesses in een aantal baanbrekende innovaties die het bedrijf naar een prominente plaats katapulteerden. Tegen de tijd dat Dassler in 1978 overleed, werden adidas schoenen over de hele wereld gedragen, meer dan enige andere sportschoen, door zowel professionele als weekend atleten, en als gewoon schoeisel.

Een innovatieve leider in sportief schoeisel: jaren 1950-70

Adi werd gecrediteerd met tal van uitvindingen tijdens de late jaren 1940 en 1950, waaronder de eerste schoenen ontworpen voor ijs en de eerste schoenen met meerdere noppen. adidas wordt ook gecrediteerd met het pionieren van de nu gebruikelijke praktijk onder sportschoenfabrikanten om sportkleding en atletische kleding met hun merknaam te verkopen. Een van Adi’s meest opmerkelijke vroege bijdragen was zijn verbetering van de voetbalschoen. V o o r 1957 werden voetbalschoenen ontworpen zoals dat al tientallen jaren het geval was, met metalen noppen in leer. Deze schoenen waren zwaar, vooral als ze nat werden. Adi ontwierp een nieuw type schoen met een nylon zool en gegoten rubberen noppen. Het resultaat was een lichtere, duurzamere schoen. De revolutionaire voetbalschoen, die in 1957 werd geïntroduceerd, werd uiteindelijk gekopieerd door andere schoenfabrikanten, waaronder de grootste concurrent Puma.

Een andere cruciale innovatie van Adi, en degene die het bedrijf het meest in de schijnwerpers zette, was de voetbalschoen met schroefnoppen, waarmee versleten schoenplaatjes konden worden vervangen. De schoenplaatjes werden in 1954 geïntroduceerd tijdens de Wereldkampioenschappen voetbal in Bern, Zwitserland. Hevige regenval tijdens de eerste helft van een belangrijke wedstrijd veranderde het voetbalveld in een modderige puinhoop tegen de rust. De West-Duitse nationale teamleden gingen naar hun kleedkamer, verwijderden hun standaardklompen en installeerden langere schoenplaatjes om meer grip op het veld te krijgen. Adi keek toe hoe het West-Duitse team een 3-2 overwinning boekte op de verafgode Hongaren, een triomf die door het Duitse volk werd gezien als een symbool van hun terugkeer uit de as van de oorlog. Kort na dat evenement explodeerden de zendingen van adidas van ongeveer 800 paar naar 2.000 paar schoenen per dag.

Twee jaar later begon Adi zijn succesvolle en langdurige traditie om een van zijn schoenen naar de Olympische Spelen te vernoemen. De schoen die op de Olympische Spelen van 1956 werd geïntroduceerd was de Melbourne. De Spelen werden dat jaar in die Australische stad gehouden en de schoen was de eerste die meerdere noppen bood. Adi’s zoon Horst verzorgde de promotie met een marketingstrategie die in het buitenland veel lof oogstte. Hij gaf de schoenen gewoon weg aan Olympische atleten, die ze droegen voor een wereldwijd publiek. Atleten die Adidas schoenen droegen wonnen dat jaar maar liefst 72 medailles en vestigden 33 records. Daarna scoorde adidas nog een belangrijke marketingcoup door overeenkomsten te sluiten om volledige sportteams van schoenen te voorzien, een overeenkomst die ervoor zorgde dat adidas-uitrusting zou worden gedragen door veel van ’s werelds grootste atleten aan beide zijden van het IJzeren Gordijn. Andere schoenen- en sportartikelenbedrijven volgden uiteindelijk het voorbeeld van het bedrijf, en contracten om gratis uitrusting te leveren aan zulke prominente atleten werden zeer concurrerend.

adidas startte een aantal slimme marketingprogramma’s in de jaren 1950, 1960 en 1970, maar de Olympische Spelen bleven nog een aantal jaren het middelpunt van de marketingstrategie. Bij de Spelen van Tokio in 1964 maakten de medailles van de adidas-sporters 80 procent uit van het totaal, aangezien ze op 30 na alle medailles wonnen. Op de Olympische Spelen van Montreal werden alle winnaars van hockey, voetbal, volleybal en vrouwenbasketbal door adidas uitgerust. De adidas schoenen werden gedragen door atleten die goed waren voor 83 procent van alle medailles en een dikke 95 procent van de gouden medailles in het baan- en veldlopen. adidas werd virtueel dominant in de sportschoenenindustrie. Afgezien van zijn slimme marketing en vernieuwende ontwerpen, werd het bovendien beschouwd als kwaliteitsleider. De meest lucratieve strategische manoeuvre van adidas was de toetreding tot de bloeiende Amerikaanse markt voor sportschoenen aan het eind van de jaren vijftig. adidas viel die markt op een goed moment aan. De belangrijkste concurrenten waren fabrikanten van canvas sportschoenen met namen als Keds en P.F. Fl yers. De hoogwaardige, goed ontworpen schoenen van adidas werden explosief populair, eerst bij de serieuzere sporters, maar uiteindelijk ook bij de weeksporters en de vrijetijdsschoenenmarkt. Puma deed vanaf de jaren 1950 ook zijn intrede in de Verenigde Staten. De schoenen verkochten relatief goed, maar werden uiteindelijk beschouwd als van mindere kwaliteit dan die van adidas. Tegen het midden van de jaren zeventig was adidas in de Verenigde Staten daarentegen bijna synoniem geworden met sportschoenen van hoge kwaliteit.

adidas breidde zich in de jaren zestig en zeventig wereldwijd uit en behield zijn dominante positie in de mondiale sportschoenenindustrie. Tegen het einde van de jaren 1970 produceerde het bedrijf ongeveer 200.000 paar per dag en genereerde het een jaarlijkse omzet van meer dan een half miljard dollar. (Het bedrijf was nog steeds in particuliere handen, dus de omzetcijfers zijn speculatief.) Adid exploiteerde 24 fabrieken in 17 landen en verkocht een breed scala aan schoenen in meer dan 150 landen. Bovendien had het bedrijf zich tegen die tijd toegelegd op diverse productlijnen, waaronder shorts, truien, ballen en andere uitrusting, trainingspakken en sporttassen. Het bedrijf had ongeveer 800 patenten geregistreerd en produceerde ruwweg 150 verschillende stijlen schoenen. Ongeveer 90 procent van alle Formule 1-coureurs reed bijvoorbeeld in adidas.

Tijdens de onstuimige groei van het bedrijf bleef de oprichter leren en innoveren. In 1978 introduceerde de 77-jarige president wat hij beschouwde als zijn grootste bijdrage ooit aan zijn geliefde voetbalwedstrijd. Omdat de spelers ongeveer 90 procent van hun tijd op het veld doorbrachten met rennen in plaats van met het trappen van de bal, ontwierp Adi een ultralichte voetbalschoen met een zool die leek op een springschoen. De schoen bevatte ook een orthopedisch voetbed, een bredere plaatsing van de noppen voor een betere tractie en zelfs een speciale impregna tionbehandeling om het gewichtsverhogende effect van het vochtige Argentijnse klimaat tegen te gaan. De schoenen werden voor het eerst gebruikt in de Wereldkampioenschappen in Argentinië door bijna elk team in de competitie.

Increased Competition and the Loss of Global Dominance: Jaren ’80 en begin jaren ’90

Adi Dassler overleed kort nadat hij in 1978 zijn historische voetbalschoen had geïntroduceerd. Hij had het bedrijf en zijn voorganger ongeveer 60 jaar geleid en het uitgebouwd tot de reus van de wereldschoenenindustrie. Zijn dood betekende het einde van een tijdperk bij het bedrijf. Aan het eind van de jaren zeventig en in de jaren tachtig leed adidas een reeks nederlagen die de rol van de onderneming in de mondiale sportschoenenindustrie ernstig verzwakten. Het verlies van dominantie was echter niet alleen te wijten aan de dood van Dassler. In feite werd de sportschoenenindustrie intenser concurrerend na zijn dood, voornamelijk als gevolg van agressieve Amerikaanse toetreders. De toegenomen concurrentie begon eigenlijk na de Olympische Spelen van 1972 in München, toen een bende bedrijven besloot in de lucratieve business te springen. Na jarenlang de industrie grotendeels voor zichzelf te hebben gehad, werden adidas en Puma plotseling aangevallen door schoenfabrikanten over de hele wereld.

Dassler had vóór zijn overlijden zorgvuldig een managementopvolging geregeld. Familieleden bleven op belangrijke managementposities, maar er werden ook verschillende professionele managers aangetrokken om sleutelfuncties over te nemen, waaronder marketing, productie en public relations. Helaas slaagde deze inspanning er niet in het bedrijf vitaal te houden. adidas behield gedurende een aantal jaren zijn leidende positie op de wereldmarkt voor sportschoenen en bleef tot in de jaren negentig dominant op zijn Europese kernmarkt. Belangrijk is echter dat het bedrijf op de Noord-Amerikaanse markt stevig werd verslagen door de opkomende sportschoenconcurrenten Nike en Reebok. Deze bedrijven lanceerden in de jaren tachtig een bijna militant marketingoffensief op de Noord-Amerikaanse markt voor sportschoenen, waardoor adidas volkomen verrast werd.

adidas, niet gewend aan zo’n felle concurrentie, gaf in feite de heerschappij over die belangrijke regio op. Ongelooflijk genoeg kromp de omzet van adidas in de VS tot slechts 200 miljoen dollar aan het eind van het decennium, terwijl die van Nike steeg tot meer dan 2,4 miljard dollar. Tegen die tijd hadden Reebok en Nike samen meer dan 50 procent van de Amerikaanse markt voor sportschoenen in handen, vergeleken met ongeveer 3 procent voor adidas. De merknaam adidas was een vervagende herinnering geworden in de hoofden van veel ouder wordende babyboomers, en veel jongere Amerikaanse kopers kenden het merk vrijwel niet. “Dit is een bedrijf dat ongeveer vijf kogels door het hoofd heeft gekregen,” zei een waarnemer in Business Journal-Portland in februari 1993.

adidas slaagde erin zijn voorsprong op de voetbalschoenenmarkt te behouden en zelfs een gezond marktaandeel van 26 procent op de Europese markt voor zijn producten te behouden. Bovendien had adidas in de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig niet alleen te kampen met toegenomen concurrentie, maar ook met een relatief zwak management. Tot overmaat van ramp begonnen leden van de familie Dassler en aanverwanten die nog steeds eigenaar van adidas waren, te vechten om de controle over het bedrijf. Te midden van de toegenomen concurrentie en het gekibbel binnen de familie begon de bodem van adidas te verzakken. De organisatie verloor in 1989 ongeveer 77 miljoen dollar voordat de familie het jaar daarop de hele organisatie voor slechts 289 miljoen dollar verkocht. De koper was de Fransman Bernard Tapie, een 47-jarige ondernemer en politicus.

Van meet af aan twijfelden analisten aan Tapie’s vermogen om het noodlijdende bedrijf om te turnen. Tapie, een eeuwige showman, kocht het bedrijf vooral voor de aandacht die hij van het Franse volk zou krijgen omdat hij een gerenommeerd Duits instituut in handen kreeg. Tapie had al bekendheid verworven als ondernemer en als parlementsleider van de regerende Socialistische Partij. De promotionele vaardigheden van Tapie brachten Adid as weinig op. Het bedrijf bleef achter en Tapie raakte zelf verwikkeld in politieke en zakelijke schandalen. In 1992 trok Tapie zich terug als hoofd van het bedrijf en gaf de teugels over aan Gilbert Beaux. Tapie ging ook op zoek naar een koper voor adidas.

Onder nieuw management leek adidas halverwege de jaren negentig de hoek om te gaan. Van belang was de aankoop in 1993 van het in de VS gevestigde Sports Inc, een onderneming die was opgezet door Rob Strasser. Strasser werd gezien als het marketinggenie dat Nike had helpen uitgroeien tot het toonaangevende Amerikaanse sportschoenenconcern. Strasser verliet Nike in 1987 om Sports Inc. op te richten. Toen adidas zijn 50-koppige marketingonderneming opdoekte, benoemde het Strasser tot hoofd van de nieuw opgerichte dochteronderneming adidas America. Strasser bracht Peter Moore, een andere ex-directeur van Nike, met zich mee, met wie hij hoopte iets van de verloren glorie van adidas terug te winnen. “We zullen vanaf de eerste dag concurreren,” zei hij in 1993 in de Business Journal-Portland, “maar het zal niet van de ene dag op de andere gebeuren.” Tapie vond uiteindelijk een koper voor adidas in 1993. Het bedrijf werd gekocht door een groep Europese investeerders voor $371 miljoen. Helaas overleed Strasser laat in 1993. Moore nam de leiding van de Amerikaanse dochteronderneming over. adidas verwachtte dat Moore de ommekeer van het bedrijf op dat continent zou leiden en het zou helpen om uiteindelijk de kracht te bereiken die adidas International in Europa en sommige andere delen van de wereld nog steeds uitoefende.

In 1993 namen de nieuwe eigenaren van adidas Robert Louis-Dreyfus, een Franse zakenman, in dienst om het bedrijf te leiden. Hoewel Louis-Dreyfus niet bekend was met de sportschoenenbranche, had hij een reputatie voor het revitaliseren van noodlijdende bedrijven; Louis-Dreyfus werd zelfs gecrediteerd voor de redding van het Londense reclamebureau Saatchi and Saatchi. Na zijn indiensttreding bij adidas voerde Louis-Dreyfus strenge kostenbesparings- en reorganisatiestrategieën door en verplaatste hij de productie naar Azië. Hij verhoogde ook het marketingbudget, van 6 procent van de omzet naar 11 procent, om de zichtbaarheid van het merk te vergroten.

Fusie en opkomst in het midden van de jaren 2000

adidas reageerde positief op de veranderingen van Louis-Dreyfus, en de winst steeg tot 244,9 miljoen DEM in 1995, tegen 117,3 miljoen DEM in 1994. De onderneming ging in 1995 naar de beurs en de relatief onwetende Louis-Dreyfus gaf blijk van zijn inzet voor adidas en zijn atletiekschoenen door deel te nemen aan de marathon van Boston. In dat jaar trad ook een nieuwe CEO, Steve Wynne, in dienst bij de Amerikaanse dochteronderneming van adidas. In 1996 steeg de verkoop van kleding met een indrukwekkende 50 procent, en de zichtbaarheid van het merk werd vergroot door de betrokkenheid van adidas bij de Olympische Spelen van 1996. Het bedrijf leverde kleding aan ongeveer 6.000 atleten die 33 landen vertegenwoordigden, en de Olympiërs die de uitrusting van adidas droegen, wonnen 220 medailles.

In een belangrijke stap om zijn positie in de mondiale sportartikelencategorie te versterken, nam adidas eind 1997 de Franse holding Sport Devel oppement SCA over. Sport Developpement bezat 38,87% van de aandelen van Salomon en 56,12% van de stemrechten. Na het sluiten van de overeenkomst met Sport Developpement verwierf adidas de uitstaande aandelen van Salomon in een transactie met een geschatte waarde van 1,4 miljard dollar. De aankoop, die ook het Amerikaanse Taylor Made, fabrikant van hoogwaardige golfclubs, en het Franse Mavic, fabrikant van fietsuitrusting, omvatte, plaatste adidas op de tweede plaats van sportartikelen wereldwijd, na Nike Inc. maar vóór Reebok International Ltd., dat van oudsher bekend staat als fabrikant van sportartikelen. Salomon, van oudsher bekend als fabrikant van ski-uitrusting, begon in het midden van de jaren negentig zijn activiteiten uit te breiden om zich te beschermen tegen de teruglopende wintersport- en skisegmenten. Het bedrijf legde een grotere nadruk op Taylor Made en Mavic en richtte zich ook op wandelschoenen, inline skates en snowboards. Salomon veranderde ook zijn naam in Salomon Worldwide medio 1997 om zijn internationale diversificatie aan te geven.

Hoewel waarnemers in de sector de aankoop van Salomon door adidas toejuichten en verklaarden dat consolidatie binnen de sportartikelenindustrie, met name tussen fabrikanten van uitrusting en makers van kleding en schoenen, een groeiende trend was, deed het nieuws van de beslissing van adidas de prijs van het aandeel met bijna 4 procent dalen. De vrees dat de winst van adidas door de met schulden gefinancierde overname gedurende enkele jaren negatief zou worden beïnvloed, maakte veel beleggers nerveus. Toch vonden velen de fusie tussen adidas en Sal omon een positieve zet. Allan Raphael, president van Raphael, C.R.I. Global LP, zei in de Financial Post: “Het doel van adidas is om het nummer 1 bedrijf in sportartikelen in de wereld te worden en ik denk dat ze dat doel gaan bereiken. … De sleutel is dat het management van adidas een zeer innovatief gevoel heeft over hoe een merk te herscheppen.”

In 1998 richtte adidas-Salomon zich op de Amerikaanse markt, terwijl het zich ook concentreerde op de integratie van de activiteiten van Salomon. Hoewel de wereldwijde sportartikelenmarkt dat jaar een vlakke groei doormaakte, slaagde adidas erin een extreem hoge omzetgroei te realiseren. De totale netto-omzet steeg in 1998 met 48% ten opzichte van 1997, en het bedrijf behaalde recordhoge netto-omzetcijfers voor zowel schoeisel als kleding. In de Verenigde Staten, de belangrijkste markt voor sportartikelen, behaalde adidas-Salomon buitengewone groeicijfers. De netto-omzet op de Amerikaanse markt alleen al steeg met 71 procent ten opzichte van de resultaten van 1997, en het marktaandeel van het merk in de Amerikaanse schoenenmarkt bereikte 12 procent, dankzij de stijging van de schoenenomzet met 93 procent. Ook de verkoop van kleding deed het goed in de Verenigde Staten, met een groei van 48 procent. De verkopen in Europa, Azië en Latijns-Amerika stegen eveneens in 1998.

Ondanks de sterke groeicijfers in 1998 verliep adidas-Salomon niet zonder problemen. De integratie van Salomon bleek tijdrovender en uitdagender dan verwacht, en de aandelenkoersen van het bedrijf daalden in de loop van het jaar met 24%. Hoewel sommige Aziatische landen een positieve omzetgroei kenden, daalde de totale omzet in de Aziatische regio met meer dan 20 procent. Ook de economische problemen in Rusland leidden tot tegenvallende verkopen. De golfindustrie kende in 1998 een moeilijk jaar, en dit had zijn weerslag op de omzet van Taylor Made, die met 15 procent daalde.

adidas-Salomon concentreerde zich meer op het positieve dan op het negatieve, en hoewel het bedrijf in 1999, het jaar van zijn 50-jarig bestaan, een vlakke groei verwachtte, streefde het ernaar de omzet te verbeteren en de activiteiten te versterken. Het bedrijf wilde een nieuw hoofdkantoor bouwen in Herzogenaurach en verwierf daarom een belang van 90 procent in GEV Gru ndstücksgesellschaft mbH & Co. KG, een vastgoedbeleggingsmaatschappij die eigenaar was van het onroerend goed dat adidas voor het gebouw had uitgekozen. adidas-Sa lomon breidde eind jaren negentig ook haar activiteiten wereldwijd uit door een dochteronderneming op te richten, adidas Japan K.K., voor de distributie van adidas-producten in Japan, alsmede voor ondernemingen in Nederland en Turkije.

Op sportgebied kende adidas-Salomon eind jaren negentig veel winnaars. adidas was de officiële sponsor van het wereldkampioenschap voetbal in 1998, dat een zeer grote zichtbaarheid had en veel aandacht kreeg, en in 1999 sponsorde het bedrijf het wereldkampioenschap voor vrouwen, dat een grote populariteit genoot. Het bedrijf sponsorde ook het honkbalteam van de New York Yankees vanaf eind 1997. De Yankees wonnen dat seizoen de World Series, en Adid As-Salomon maakte haar partnerschap met het team bekend door middel van bekroonde reclamecampagnes. Onder de atleten die door het bedrijf werden gecontracteerd waren wielrenner Jan Ullrich, winnaar van de Tour de France in 1997 en ru nner-up in 1998, en National Basketball Association-speler Kobe Brya nt.

adidas heeft een goede poging gedaan om de Salomon-activiteiten te integreren. Geconfronteerd met de toenemende concurrentie van designer merken als Tommy Hilfiger en Polo Ralph Lauren op de sportkledingmarkt, begon het bedrijf met een stroomlijning om de positie van het eigen merk te versterken. Als onderdeel van de stroomlijning startte adidas-Salomon in 2000 met een grote wereldwijde herstructurering. Gereorganiseerd in drie grote divisies, waaronder een nieuwe high-performance divisie met de naam Forever Sport, maakte adidas-Salomon een einde aan de vroegere scheiding tussen de activiteiten op het gebied van schoenen en kleding. De herstructurering leidde ook tot een vermindering van de operationele subdivisies gericht op individuele sporten, in een poging om het merk opnieuw te positioneren op de algemene lifestyle-markt als we ll.

Deze stap had echter slechts gemengde resultaten, omdat het merk Nike de wereldwijde sportartikelenmarkt bleef domineren. Tegelijkertijd begon Nike terrein te verliezen in de Verenigde Staten, waar Reebok Internatio nal zijn eigen agressieve pogingen was begonnen om marktaandeel te winnen. De gehoopte synergie met de Salomon-activiteiten kwam niet tot stand; in de jaren 2000 liet de focus van de groep op de traditionele markten van adidas weinig ruimte voor de ontwikkeling van de Salomon-lijn, die daardoor marktaandeel verloor.

Niettemin ondernam het bedrijf in de jaren 2000 verschillende pogingen om de expansie voort te zetten. Het bedrijf herlanceerde zijn golfdivisie door de activiteiten van Taylor Made en adidas Golf samen te voegen tot één Taylor Mad e-adidas Golf-segment, en begon vervolgens met een poging om zich te herpositioneren als leverancier voor de professionele en “serieuze” golfsegmenten. De pogingen van het bedrijf om marktleider Callaway Golf uit te dagen liepen echter spaak toen het bedrijf er niet in slaagde om golfballenproducent Top-Flit e over te nemen, dat in plaats daarvan door Callaway werd opgekocht.

In 2002 nam adidas-Salomon het in Vancouver gevestigde Arc’Teryx Equipment over, een producent van high-end technische uitrusting en kleding. Het bedrijf begon ook een poging om door te breken in de detailhandel, met de lancering van de eerste adidas Originals-winkels in Berlijn en Tokio in 2001. In 20 02 bracht het bedrijf het retailconcept naar de Verenigde Staten, waar het het opnam tegen Nike’s enorm succesvolle Niketown retailformule en een winkel opende in New York City. Het jaar daarop stroomlijnde het bedrijf zijn fietsdivisie, waarbij de activiteiten op het gebied van fietsaccessoires en -kleding werden samengevoegd in één divisie, Mavic-ad idas Cycling genaamd. In een andere stap om zijn aantrekkingskracht in de algemene lif estyle sportkledingmarkt uit te breiden, tekende het bedrijf ontwerpster Stella McCartne y om een nieuwe lijn van hardloop-, fitness- en zwemmode voor vrouwen te creëren voor 2005.

Het midden van de jaren 2000 bood nieuwe perspectieven voor de mondiale sportartikelenindustrie, toen nieuwe klassen van consumenten verschenen op de enorme Indiase en Chinese markten. Het was een stormloop om de eerste plaats op deze markten te veroveren. Het groeipotentieel leek des te veelbelovender omdat Nike, dat jarenlang zijn succes had gebouwd op de fenologische aantrekkingskracht van de Michael Jordan-franchise, in het midden van de jaren 2000 geen duidelijke “superster” had die zijn productlijn ondersteunde. Zowel adidas-Salomon als Reebok begonnen met een agressieve poging om de volgende generatie sportsupersterren aan zich te binden, in een poging om Nike in zijn eigen spel te verslaan. In 2003 deden geruchten de ronde dat adidas en Reebok, respectievelijk nummer twee en drie, besprekingen waren begonnen over een mogelijke fusie. Beide bedrijven ontkenden het gerucht echter.

adidas vocht ook met succes om de controle over de lucratieve sponsoring van schoeisel voor de komende Olympische Spelen in Beijing. Op deze manier hoopte het bedrijf zich te positioneren als het merk bij uitstek, aangezien Chinese consumenten de westerse modegril voor merksportkleding overnamen.

In 2005 keerde adidas terug naar zijn geschiedenis van schoeninnovatie met de lancering van ’s werelds eerste “slimme” schoen, een hardloopschoen met een ingebouwde microproce ssor in de hiel. De computergestuurde schoen maakt gebruik van een sensor die reageert op de toestand van het oppervlak, de schokimpact meet en minieme aanpassingen aan de hielpolstering doet. Het bedrijf hoopte dat de nieuwe schoen, die kon worden aangepast aan de high-performance basketbal- en voetbalschoenen van het bedrijf, en zelfs aan het gehele assortiment, de volgende revolutie in sporttechnologie zou worden.

In de tussentijd moest het bedrijf erkennen dat de zalm op wintersportactiviteiten niet langer paste bij de toenemende focus op de kernactiviteiten op het gebied van sportkleding van het adidas-merk. In het besef dat het niet voldoende aandacht had besteed aan de ontwikkeling van de Salomon activiteiten, besloot adidas tot verkoop en in oktober 2005 voltooide het de verkoop van Salomon, samen met de merken Mavic, Arc’Teryx en Bonfire, aan Amer Sports Corporation uit Finland.

Tegen die tijd hadden adidas en Reebok hun fusieplannen openbaar gemaakt, met de aankondiging in mei 2005 dat zij een overeenkomst hadden bereikt, waarbij adidas Reebok zou overnemen voor $ 3,8 miljard. In oktober 2005 leken de twee ondernemingen de antitrustonderzoeken te hebben doorstaan en kondigden zij aan dat zij voornemens waren de fusie in 2006 te voltooien. De gecombineerde onderneming creëerde een echte concurrent voor Nike, met een totale omzet van meer dan 9,5 miljard dollar, en twee sterke, internationaal erkende merken. De fusie kwam ook vlak voor de Wereldbeker 2006 in Duitsland, die naar verwachting een extra impuls zou geven aan de inkomsten van adidas. De race om wereldwijde dominantie in sportkleding was echter nog niet helemaal afgelopen. Na de fusie tussen adidas en Reebok verwachtten veel waarnemers dat Nike zou terugslaan door de oude aartsrivaal van adidas, Puma, over te nemen.

Belangrijkste dochterondernemingen: adidas America Inc; adidas-Salomon No rth America Inc; adidas-Salomon USA, Inc; Taylor Made Golf USA; adi das (Canada) Ltd; Erima Sportbekleidungs GmbH; Salomon GmbH; GEV Gru ndstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG (90%); adidas Sarragan France S.a.r.l.; adidas Espana SA (Spanje); adidas Por tugal Lda; adidas Sport GmbH (Zwitserland); Salomon SA (Frankrijk); adid as Austria AG; adidas Benelux B.V. (Nederland); adidas Belgium N.V.; adidas Budapest Kft. (Hongarije); adidas (U.K.) Ltd.; adidas (Ire land) Ltd.; adidas Norge A/S (Noorwegen); adidas Sverige AB (Zweden); ad idas Poland Sp.z.o.o.; adidas Ltd. (Rusland); adidas de Mexico S.A. de C.V.; adidas do Brasil Ltda. (Brazilië); adidas Latin America S.A. (Pa nama); adidas Corporation de Venezuela, S.A.; adidas Japan K.K.; adid as Hong Kong Ltd.; adidas Singapore Pte Ltd.; adidas Asia/Pacific Ltd . (Hong Kong); adidas (Thailand) Co., Ltd.; adidas Australia Pty Ltd. ; adidas New Zealand Pty Ltd.; adidas (South Africa) Pty Ltd.

Voornaamste concurrenten: Nike Inc; Fila Holding S.p.A; New Bal ance Corporation; Fortune Brands Inc; Brunswick Corp; PUMA AG; Amer Sports Oyj.

Chronologie

• Key Dates:
• 1926: Familie Dassler bouwt een fabriek om sportschoenen te maken.
• 1936: De Amerikaanse hardloper Jesse Owens, die Dassler-schoenen draagt, wint een gouden medaille op de Olympische Spelen van 1936.
• 1948: De gebroeders Dassler gaan uit elkaar, en Adi Dassler begint zijn eigen schoenenbedrijf.
• 1949: adidas wordt als bedrijf geregistreerd.
• 1957: adidas introduceert een baanbrekende voetbalschoen.
• 1978: Adi Dassler overlijdt, en de zeggenschap over zijn bedrijf wordt overgedragen aan zijn familie.
• 1990: De Franse ondernemer Bernard Tapie koopt adidas.
• 1993: adidas neemt Sports Inc. over, een Amerikaans bedrijf; Tapie verkoopt adidas aan een groep Europese investeerders, en Robert Louis-Dreyfus treedt adidas toe als CEO.
• 1995: adidas gaat naar de beurs.
• 1997: adidas neemt Salomon Worldwide over en wordt omgedoopt tot adidas- Salomon AG.
• 2000: Het bedrijf herstructureert in een poging zijn imago als “lifestyle”-merk te versterken.
• 2001: Eerste adidas Originals-winkels worden geopend in Berlijn en Tokio.
• 2002: Het bedrijf neemt Arc’Teryx over, een high-end uitrusting- en kledinggroep gevestigd in Vancouver; opent eerste adidas Originals-winkel in de Verenigde Staten.
• 2003: Wielerdivisie Mavic-adidas Cycling wordt gevormd; bedrijf faalt in poging om golfballenfabrikant Top Flite over te nemen.
• 2005: Het bedrijf gaat akkoord met de verkoop van Salomon aan Amer Sports in Fin land; kondigt de overname van Reebok International aan, die in 2006 moet worden afgerond.

Aanvullende details

• Publiek bedrijf
• Incorporated: 1949
• Werknemers: 14.254
• Omzet: 6,48 miljard euro (2004)
• Effectenbeurs: Frankfurt
• Tickersymbool: ADDDY
• NAIC: 315211 Winkels in gesneden en genaaide kleding voor heren en jongens; 315212 Winkels in gesneden en genaaide kleding voor dames, meisjes en baby’s; 315299 Alle andere industrieën van gesneden en genaaide kleding; 339920 Industrie van sport- en atletiekartikelen; 316211 Rubber en Kunststof Fabricage van schoeisel; 316219 Overige Fabricage van schoeisel

Verder verwijs

• Bates, Tom, “Adidas Names Moore to Replace Strasser,” Port land Oregonian, 10 november 1993.
• Buckley, Chris, “Let the Competition Begin,” New York Times, 25 januari 2005, p. C6.
• Carofano, Jennifer, en Eric Newman, “Adidas boekt vooruitgang met Reebok-plannen,” Footwear News, 17 oktober 2005, p. 6.
• Carofano, Jennifer, “A Perfect Union?” Footwear News, 12 sept ember 2005, p. 8.
• Carrel, Paul, “Adidas Shares Soar on Revamp Plan,” Reuters Eng lish News Service, 27 januari 2000.
• Carter, Donna, “Mutombo’s Shoes Take Off Worldwide,” Denver Po st, 18 december 1992, p. C1.
• Colodny, Mark M., “Beaux Knows Adidas,” Fortune, 31 december 1990, p. 111.
• “Dreyfus lanceert Adidas in voetwedloop met Nike,” Financial Post, 17 september 1997, p. 13.
• Fallon, James, “Adidas verkocht voor $370.48 Million,” Footwear News, 22 februari 1993, p. 39.
• Feitelberg, Rosemary, “Wynne to Exit Adidas,” WWD, 13 januari 2000, p. 16.
• Francis, Mike, “Strasser op weg naar de top van Adidas? Een van de Fou nders van Sports Inc. wordt mogelijk hoofd van adidas U.S.A.,” Portland O regonian, 3 februari 1993.
• Harnischfeger, Uta, “Golfmerk in verval raakt winst Adidas,” Financial Times London, 13 april 1999, p. 28.
• Holmes, Stanley, “De machine van een nieuwe zool,” Business Week, 14 maart 2005, blz. 99.
• “How Adidas Ran Faster,” Management Today, december 1979, blz. 58-61.
• “If the Shoe Fits ….,” Business Week Online, 8 augustus 20 05.
• Jung, Helen, “Adidas-Salomon AG Said Monday It Will Sell Its Salo mon Group of Ski and Equipment Businesses for About $624 Million,” Oregonian, 3 mei 2005.
• Manning, Jeff, “Adidas vertraagt indrukwekkend tempo als vlakke omzet verwacht voor 1999,” Portland Oregonian, 21 mei 1999.
• “Adidas, Sports Inc. Bundelen krachten, Strasser leidt Amerikaanse operatie,” Business Journal-Portland, 8 februari 1993, p. 1.
• Mitchener, Brandon, and Amy Barrett, “Adidas and Salomon Play by New Rules in $1.4 Billion Deal,” Wall Street Journal Europe, 17 september 1997, p. 1.
• Mulligan, Thomas S., “Adidas legt Amerikaanse markt in handen van ex-Ni ke Whiz,” Los Angeles Times, 5 februari 1993, p. D2.
• Silverman, Edward R., “Foothold in Sneaker War,” New York News day, 8 juli 1992, p. 31.
• Strasser, J.B., and Laurie Becklund, Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, New York: Harcourt Br ace Jovanovich, 1991.
• Wallace, Charles P., “Adidas Back in the Game,” Fortune, 18 augustus 1997, pp. 176+.
• Waxman, Sharon, “Tapie: The Flashy Frenchman Behind the Adidas Ac quisition,” Washington Post, 22 juli 1990, p. H1.