Koncepce ježka v podnikatelských odvětvích
Zásadní strategický rozdíl mezi společnostmi, které jsou dobré až skvělé, a srovnatelnými společnostmi spočívá ve dvou základních rozdílech. Za prvé, good-to-great společnosti založily své strategie na hlubokém porozumění podél tří klíčových dimenzí – které jsme začali nazývat třemi kruhy. Za druhé, společnosti typu good-to-great převedly toto porozumění do jednoduché, krystalické koncepce, která řídila veškeré jejich úsilí – odtud termín Hedgehog Concept.
Přesněji řečeno, Hedgehog Concept je jednoduchý, krystalický koncept, který vychází z hlubokého porozumění průsečíku následujících tří kruhů:
- V čem můžete být nejlepší na světě (a stejně tak v čem nemůžete být nejlepší na světě). Toto rozlišovací měřítko dalece přesahuje základní kompetence. To, že máte klíčovou kompetenci, nemusí nutně znamenat, že v ní můžete být nejlepší na světě. A naopak, to, v čem se můžete stát nejlepšími, nemusí být ani něco, čemu se v současné době věnujete.
- Co pohání váš ekonomický motor. Všechny dobré až skvělé společnosti dosáhly pronikavého vhledu do toho, jak co nejefektivněji generovat trvalé a robustní peněžní toky a ziskovost. Zejména objevily jediný jmenovatel – zisk na x – který měl největší vliv na jejich ekonomiku. (V sociálním sektoru by to byl peněžní tok na x.)
- Pro co jste hluboce zapálení. Dobré až skvělé společnosti se zaměřily na ty činnosti, které zažehly jejich vášeň. Nejde o to podněcovat vášeň, ale objevit, co ve vás vášeň vyvolává.
Pro rychlé pochopení těchto tří okruhů uvažujte o následující osobní analogii. Předpokládejme, že se vám podařilo vybudovat pracovní život, který splňuje následující tři testy. Za prvé, děláte práci, pro kterou máte genetický nebo Bohem daný talent, a možná byste se mohli stát jedním z nejlepších na světě v uplatňování tohoto talentu. („Mám pocit, že jsem se pro tuto práci prostě narodil.“) Za druhé, za to, co děláte, jste dobře placeni. („Dostávám za to zaplaceno? Zdá se mi to?“) Zatřetí, děláte práci, která vás baví a kterou děláte naprosto rádi, a užíváte si samotný proces pro něj samotný. („Těším se, až vstanu a vrhnu se do každodenní práce, a opravdu věřím tomu, co dělám.“). Pokud byste dokázali směřovat k průsečíku těchto tří kruhů a převést tento průsečík do jednoduchého, krystalického konceptu, který řídí vaše životní rozhodnutí, pak máte pro sebe Koncept Ježka.
K tomu, abyste měli plně rozvinutou Ježkovu koncepci, potřebujete všechny tři kruhy. Pokud vyděláváte spoustu peněz tím, že děláte věci, ve kterých nikdy nemůžete být nejlepší, vybudujete pouze úspěšnou, nikoliv skvělou společnost. Pokud se stanete v něčem nejlepší, nikdy nezůstanete na vrcholu, pokud nemáte vnitřní vášeň pro to, co děláte. A konečně, můžete být vášniví, jak chcete, ale pokud v tom nemůžete být nejlepší nebo to nedává ekonomický smysl, pak vás to možná bude bavit, ale nebudete dosahovat skvělých výsledků.
ZJISTIT, V ČEM MŮŽETE (A V ČEM NEMŮŽETE) BÝT NEJLEPŠÍ
„Drží se toho, čemu rozumí, a nechávají své schopnosti, nikoli své ego, aby určovalo, o co se pokusí“. Tak napsal Warren Buffett o své investici ve výši 290 milionů dolarů do společnosti Wells Fargo, přestože měl k bankovnímu sektoru vážné výhrady. Před objasněním své koncepce ježka se Wells Fargo snažila být globální bankou, fungující jako mini-Citicorp, a to ještě průměrnou. Pak, nejprve za Dicka Cooleyho a poté za Carla Reichardta, si vedení Wells Fargo začalo klást pronikavé otázky: Co můžeme potenciálně dělat lépe než jakákoli jiná společnost a, což je stejně důležité, co nemůžeme dělat lépe než jakákoli jiná společnost? A pokud v tom nemůžeme být nejlepší, proč to vůbec děláme?
Tým Wells Fargo odložil stranou své ego a zrušil naprostou většinu svých mezinárodních operací, protože přijal pravdu, že v globálním bankovnictví nemůže být lepší než Citicorp. Wells Fargo se pak zaměřila na to, v čem by mohla být nejlepší na světě: řídit banku jako firmu se zaměřením na západní část Spojených států. To je vše. To byla podstata koncepce ježka, která proměnila Wells Fargo z průměrné rádoby Citicorp v jednu z nejvýkonnějších bank na světě.
Carl Reichardt, generální ředitel Wells Fargo v době přechodu, vystupuje jako dokonalý ježek. Zatímco jeho kolegové v Bank of America přešli v reakci na deregulaci do reakčně-revolučního panického módu a najímali guruy změn, kteří používali sofistikované modely a časově náročné encounterové skupiny, Reichardt vše rozebral na základní jednoduchost. „Není to žádná kosmická věda,“ řekl nám v našem rozhovoru. „To, co jsme dělali, bylo tak jednoduché a my jsme to zachovali jednoduché. Bylo to tak přímočaré a samozřejmé, že mluvit o tom zní skoro směšně. Průměrný podnikatel pocházející z vysoce konkurenčního odvětví bez regulací by po tom skočil jako husa po červnovém brouku.“
Reichardt lidi neúnavně soustředil na jednoduchý nápad s ježkem a neustále jim připomínal, že „v Modestu se dá vydělat víc peněz než v Tokiu“. Ti, kdo s Reichardtem spolupracovali, žasli nad jeho genialitou v jednoduchosti. „Kdyby byl Carl olympijský potápěč,“ řekl jeden z jeho kolegů, „nedělal by pět salta s otočkou. Udělal by nejlepší labutí skok na světě a dělal by ho dokonale znovu a znovu.“
Soustředění společnosti Wells Fargo na jeho Ježkovu koncepci bylo tak intenzivní, že se podle jejich vlastních slov stalo „mantrou“. V průběhu našich rozhovorů lidé z Wells Fargo opakovali stejné základní téma – „Nebylo to tak složité. Jen jsme se tvrdě podívali na to, co děláme, a rozhodli jsme se soustředit výhradně na těch několik věcí, o kterých jsme věděli, že je umíme lépe než kdokoli jiný, a nenechat se rozptylovat do oblastí, které by živily naše ego a ve kterých bychom nemohli být nejlepší.“
Tím se dostávám k jednomu z nejzásadnějších bodů této kapitoly: Ježkova koncepce není cíl být nejlepší, strategie být nejlepší, záměr být nejlepší, plán být nejlepší. Je to pochopení toho, v čem můžete být nejlepší. Toto rozlišení je naprosto zásadní.
Každá společnost by chtěla být v něčem nejlepší, ale jen málokterá ve skutečnosti chápe – s pronikavým vhledem a nezištnou jasností – v čem má vlastně potenciál být nejlepší a stejně tak důležité je, v čem nejlepší být nemůže. A právě toto rozlišení je jedním z hlavních kontrastů mezi společnostmi, které jsou dobré až skvělé, a společnostmi, které jsou srovnatelné.