Tuckman: Formování, bouře, normování, výkonný model

Tuckman: Formování, bouře, normování, výkonný model

Jaké jsou čtyři fáze vývoje týmu?

Postup je následující:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Níže budou podrobně popsány vlastnosti jednotlivých fází.

Fáze 1: Formování

Tuto fázi klasifikuje:

• Vysoká závislost na vedení a usměrňování vedoucího.
• Malá shoda na jiných cílech týmu než těch, které obdržel od vedoucího.
• Jednotlivé role a odpovědnosti jsou nejasné.
• Vedoucí musí být připraven odpovídat na spoustu otázek týkajících se účelu týmu, cílů a vnějších vztahů. Procesy jsou často ignorovány.
• Členové testují toleranci systému a vedoucího.
• Vedoucí řídí (podobně jako v režimu situačního vedení® „vyprávění“).

Fáze 2: Bouře

Tuto fázi klasifikuje:

• Nedostatek shody, pokud jde o rozhodování skupiny. Členové týmu se snaží prosadit sebe a své postavení ve vztahu k ostatním členům týmu a vedoucímu, který může od členů týmu přijímat výzvy.
• Zvyšuje se jasnost cíle týmu, ale přetrvává mnoho nejasností.
• Vytvářejí se kliky a frakce. To může vést k bojům o moc. Tým se musí soustředit na své cíle, aby se nerozptyloval vztahy a emocionálními problémy.
• Mohou být nutné kompromisy, které umožní pokrok.
• Lídr koučuje (podobně jako v režimu situačního vedení® „Prodej“).

Fáze 3: Normování

Tuto fázi klasifikuje:

• Shoda a konsenzus se do značné míry tvoří v týmu, který dobře reaguje na facilitaci ze strany lídra.
• Úlohy a odpovědnosti jsou jasné a přijaté.
• Důležitá rozhodnutí jsou přijímána na základě dohody skupiny. Menší rozhodnutí mohou být delegována na jednotlivce nebo malé týmy v rámci skupiny.
• Závaznost a jednota jsou silné. Tým se může zapojit do zábavných a společenských aktivit.
• Tým diskutuje a rozvíjí své postupy a styl práce.
• V týmu panuje všeobecný respekt k vedoucímu a odpovědnost za vedení je nyní rozdělena mezi členy týmu.
• Lídr usnadňuje a umožňuje (podobně jako u situačního leadershipu® v režimu „Účast“).

Stupeň 4: Výkonný

Tento stupeň je klasifikován:

• Zvýšeným strategickým povědomím týmu. Nyní je jasné, proč tým dělá to, co dělá.
• Sdílená vize týmu. Nyní je nezávislý a nepotřebuje zásahy nebo účast vedoucího.
• Soustředění na nadměrné dosahování cílů a tým činí většinu rozhodnutí na základě kritérií dohodnutých s vedoucím. Tým má vysokou míru samostatnosti.
• Neshody. Nyní se však v rámci týmu řeší pozitivně a potřebné změny procesů a struktury provádí tým.
• Tým může pracovat na dosažení cíle a cestou se věnovat otázkám vztahů, stylu a procesů.
• Členové týmu se starají jeden o druhého.
• Tým vyžadující od vedoucího delegované úkoly a projekty.
• Tým, který nepotřebuje pokyny ani asistenci. Členové týmu mohou od vedoucího požadovat pomoc s osobním a mezilidským rozvojem.
• Vedoucí deleguje a dohlíží (podobně jako v režimu situačního vedení® „Delegování“).

Schéma Tuckmanova modelu rozvoje týmu

Toto je schéma Tuckmanových čtyř fází rozvoje týmu. Níže je uveden náčrt páté fáze, kterou Tuckman přidal až později po zpřesnění své teorie.

Fáze 5: Adjourning

Bruce Tuckman v roce 1975 svou teorii zdokonalil a k modelu ‚Forming, Storming, Norming, Performing‘ přidal pátou fázi: Odložení. Tato fáze je také označována jako Deforming a Mourning.

Adjourning je pravděpodobně spíše doplňkem původního čtyřstupňového modelu než jeho rozšířením – nahlíží na skupinu z perspektivy přesahující účel prvních čtyř stupňů.

Fáze Adjourning je jistě velmi důležitá pro lidi ve skupině a jejich pohodu, ale ne pro hlavní úkol řízení a rozvoje týmu, který je pro původní čtyři fáze stěžejnější.

Tuckmanova pátá fáze, Adjourning, představuje rozpad skupiny, jakmile je úkol úspěšně splněn a jeho účel naplněn.

• Z organizačního hlediska je užitečné uznání a citlivost vůči zranitelnosti lidí v Tuckmanově páté fázi. Konkrétně se jedná o případy, kdy členové skupiny byli úzce spjati a pociťují z této změny pocit nejistoty nebo ohrožení.
• Pocit nejistoty by byl přirozený pro lidi s vysokými vlastnostmi „stálosti“ (pokud jde o „čtyři temperamenty“ nebo model DISC) a se silným stylem rutiny a empatie (pokud jde o Benzigerův model stylů myšlení, dominance pravé a levé bazální části mozku).

Herseyho a Blanchardův situační leadership®

Klasický model situačního leadershipu® pro řízení a styl vedení rovněž znázorňuje ideální vývoj týmu od nezralosti (stadium 1) až po zralost (stadium 4).

Podle tohoto modelu se styl vedení postupně vyvíjí od relativně odtažitého řízení úkolů (1) přes manažersky angažovanější stádia vysvětlování (2) a participace (3) až k závěrečnému stádiu relativně odtažitého delegování (4), kdy je v ideálním případě tým z velké části samosprávný a obsahuje alespoň jednoho potenciálního nástupce vedení/vedení.

Cílem vedoucího nebo manažera je tedy rozvinout tým přes čtyři fáze a poté přejít do jiné role.

Model také znázorňuje čtyři hlavní styly vedení a řízení, mezi kterými může dobrý vedoucí přepínat v závislosti na situaci (tj. vyspělosti týmu vztahující se ke konkrétnímu úkolu, projektu nebo výzvě).

Základy a zdroje

• Situational Leadership® je ochranná známka Centra pro studium leadershipu, které zastupuje zájmy a produkty Dr. Paula Herseyho. Ken Blanchard (který mimochodem napsal knihu „The One Minute Manager“) dále rozvinul systém Situational Leadership® do podoby, kterou nazval Situational Leadership II® a která nyní zahrnuje řadu produktů prodávaných jeho organizací The Ken Blanchard Companies.
• Použití materiálů týkajících se Situational Leadership® a/nebo Situational Leadership II® vyžaduje licenci a souhlas příslušných společností.
• Podrobnější informace o teoriích leadershipu.

Tannenbaumovo a Schmidtovo kontinuum

Tannenbaumovo a Schmidtovo kontinuum také koreluje nebo se překrývá s výše uvedenými modely v tom smyslu, že styl vedení má tendenci nabízet více svobody s tím, jak skupina dospívá.

Diagonální čára volně odpovídá přerušované čáře u ostatních dvou modelů. Jak skupina dozrává a stává se soběstačnější a samostatnější, měl by na to odpovídajícím způsobem reagovat i styl manažera, který by se měl v ideálním případě více odpoutat, více delegovat, podporovat a umožnit skupině, aby se řídila sama a aby se objevil její nástupce.

Podrobnější poznámky k tomuto modelu najdete na stránce Tannenbaum a Schmidt.

Další zdroje relevantní pro rozvoj týmu

• Zjistěte více o teoriích vedení
• Podívejte se na model Johariho okna, který může napomoci procesu rozvoje vzájemného uvědomování, který je hlavním aspektem v rámci Tuckmanova modelu a při rozvoji efektivních skupin.
• Další a užitečný pohled na lidský vývoj – zejména pokud jde o členy skupiny různého věku – viz Psychosociální teorie Erika Eriksona.
• Sekce Modely a teorie osobnosti zkoumá chování a styl jednotlivců a důsledky, které to má pro řízení skupin, stejně jako sekce Styly učení a mnohočetná inteligence.

Viz také

• Model fází učení vědomých kompetencí
• Teorie motivace
• Motivace zaměstnanců

.