Výhody a nevýhody používání natahovacích cílů k motivaci lidí
Myšlenka natahovacích cílů může být pro vedoucí pracovníky a manažery neuvěřitelně lákavá. Jejich „ach tak jednoduchá“ premisa naznačuje, že nutit lidi snít větší sny a střílet ke hvězdám je nevyhnutelně povede k inovacím a překonání toho, co si dříve představovali jako možné. bohužel zažehnutí nevyzpytatelného obchodního úspěchu není vůbec nikdy příliš jednoduchý úkol. Firmy používají stretch goals z různých důvodů a za různých okolností, přesto většina zastánců stretch goals na jejich podporu poukazuje na stejné úspěchy. je tedy důležité, abychom při úvahách o stretch goals nejprve pochopili jejich skutečný účel, znali klady a zápory této strategie a podmínky, kdy fungují nejlépe.
Důvody pro stretch goals
Když jsou výkonnostní očekávání nastavena na téměř nemožnou úroveň, předchozí techniky, rámce a rutiny nepomohou. Je zapotřebí kreativních přístupů a nových způsobů učení. To může společnosti vynést do nových výšin nebo je vytrhnout ze zajetých kolejí. když se společnost Southwest Airlines snažila udržet na trhu, spočítala si, že její letadla budou potřebovat desetiminutovou dobu obratu u letištních bran, aby fungovala dostatečně efektivně. Mnozí zaměstnanci Southwestu, Boeingu i Federálního úřadu pro letectví to považovali za nemožné, ale díky zcela novému přístupu inspirovanému posádkami závodních vozů se to podařilo.
Známých příkladů úspěchu je více: Toyota, Motorola, 3M a nejznámější ze všech, General Electric. Legendární bývalý generální ředitel GE Jack Welch si potenciálně může nárokovat, že tento termín vymyslel. V roce 1999 vysvětlil filozofii řízení, na níž jsou založeny cíle: „Pokud tým nefunguje efektivně, dáte mu další šanci. Pokud opět selžou, předáte otěže jinému člověku. Za nesplnění velkých cílů však netrestáte. Pokud je cílem deset a vy jste jen na dvou, uspořádáme večírek, až se dostanete na čtyři. Až dosáhneš šesti, budeme slavit znovu. Neplýtváme časem a penězi na rozpočítávání 4,12 až 5,13 až 6,17.“ Nejdůležitějším poznatkem z těchto příkladů by nemělo být to, že stretch goals fungují bezchybně. Místo toho poskytují definici toho, co je a co není stretch goal. Strečový cíl není pohled na prodejní cíle tohoto čtvrtletí a jejich zdvojnásobení ve snaze přimět zaměstnance k usilovnější a delší práci. Skutečný stretch goal je nemožné splnit tím, že budete dělat více téhož. Vyžaduje jiné myšlení, revoluci, nikoli evoluci, kvalitativní, nikoli kvantitativní změnu.
Případ proti stretch goalům
Nejčastějším problémem stretch goalů je jejich potenciál stát se extrémně demotivujícími. Pokud nedojde k průlomu a týmy nebo celé organizace začnou pociťovat neuvěřitelnou náročnost, kterou tyto cíle představují, snadno se ztratí důvěra a morálka. podněcování zaměstnanců k hledání radikálních nových přístupů a řešení vyžaduje, aby se do strečových cílů bezvýhradně zapojili, nelze je považovat za volitelné nebo vyjednatelné. Toto přesvědčení však hrozí vyvoláním paniky a chaosu, což může nejen zastavit pokrok směrem k novým cílům, ale také vykolejit stávající provoz. Tyto okolnosti mohou také podpořit neetické chování, jak upozorňuje Daniel Markovitz v knize The Folly of Stretch Goals: „Na začátku devadesátých let minulého století stanovila společnost Sears svým zaměstnancům autoopraven prodejní kvótu 147 dolarů na hodinu. Tváří v tvář tomuto cíli zaměstnanci předražovali práci a prováděli zbytečné opravy. Tehdejší předseda představenstva společnosti Sears, Ed Brennan, přiznal, že tento cíl byl pro zaměstnance silnou pobídkou k podvádění zákazníků,“ vysvětluje Markovitz.Od společnosti Enron až po krizi hypotečních úvěrů je historie plná lidí, kteří se vydali pochybnými (nebo přímo nezákonnými) cestami k dosažení odvážných cílů.
Paradox vysokých cílů
Proč některé podniky dosahují s vysokými cíli úžasných úspěchů a jiné utrpí vážné škody? Je zajímavé (nebo možná znepokojivé), že důkladných studií je málo. Je velmi pravděpodobné, že kolem stretch goals existuje „pozorovací zkreslení“: Úspěšné příběhy získávají chválu, titulky a místo v naší paměti. Neúspěchy mizí (potenciálně i s firmami) a málokdy o nich slyšíme. mnozí by rádi napodobili ikonického Jacka Welche, ale jak můžeme vědět, zda naše organizace mají stejný potenciál? Sim Sitkin z Dukeovy univerzity tvrdí, že v používání strečových cílů existuje paradox: organizace, které by z nich měly mít největší prospěch, je používají méně často, zatímco ty, které je často používají, z nich mají nejmenší prospěch. výzkum zjistil, že společnosti, které již dosahují vysokých výsledků, si vytvoří rezervu „volných zdrojů“ jako pojistku proti budoucímu zpomalení. Za těchto okolností mají strečové cíle největší potenciál k úspěchu. Díky dobrému rozdělení zdrojů byly IBM v 60. letech, General Electric v 80. letech a Toyota v 90. letech na radikální změny dobře připraveny. Pro většinu podniků je však uspokojivá výkonnost často spíše výzvou ke kontinuitě než výzvou k radikální změně. stretch goals se častěji objevují v podnicích, které se potýkají s problémy, a často představují akt poslední záchrany. (Podniková obdoba poslání brankáře na hřiště při rohovém kopu v poslední minutě nebo přihrávka „Hail Mary“ v americkém fotbale). Již tak špatně fungující organizace s omezenými zdroji se mohou dostat do ještě většího ohrožení, když by bylo vhodnější se uskromnit a soustředit se na „malá vítězství“.V poslední době lesk „strečových“ cílů slábne, což je nepochybně zdravé. Zatímco konvenčnější metody stanovování cílů (OKR, SMART atd.) se zabývají krátkodobými cíli, módním přístupem k vyjádření skutečného severu organizace se staly vize a poslání, které nabízejí inspiraci bez rizika. Zda mají ve vaší organizaci hrát roli odvážné stretch goals, by mělo záviset pouze na pečlivém zvážení stávající dynamiky a kapacity – jemném úsudku, který nelze ovlivnit anekdotami a lidovými zákony managementu.