adidas Group AG – virksomhedsprofil, information, forretningsbeskrivelse, historie, baggrundsinformation om adidas Group AG

adidas Group AG – virksomhedsprofil, information, forretningsbeskrivelse, historie, baggrundsinformation om adidas Group AG

Adi-Dassler-Strasse 1-2
91074 Herzogenaurach
Tyskland

Selskabsperspektiver:

A adidas Group stræber efter at være den globale leder inden for sportsudstyrsindustrien med sportsmærker, der bygger på en passion for sport og en spændende livsstil. Vi er fokuseret på forbrugerne. Det betyder, at vi løbende forbedrer kvaliteten, udseendet, fornemmelsen og billedet af vores produkter og vores org anisationsstrukturer for at matche og overgå forbrugernes forventninger og for at give dem den højeste værdi. Vi er førende inden for innovation og design, som søger at hjælpe atleter på alle niveauer med at opnå toppræstationer med hvert eneste produkt, vi bringer på markedet. Vi er en global organisation, der er socialt og miljømæssigt ansvarlig, kreativ og økonomisk givende for vores medarbejdere og aktionærer. Vi er forpligtet til løbende at styrke vores mærker og produkter for at forbedre vores konkurrencemæssige position og finansielle resultater.

Historie om adidas Group AG

Den tyskbaserede adidas Group AG, verdens nummer to inden for sportssko og -beklædning, går efter guldet. I 2005 meddelte selskabet, at det havde indgået en fusionsaftale med Reebok Internation al Inc., verdens nummer tre inden for sportsfodtøj og beklædning. Det nye selskab vil få en omsætning på mere end 9,5 mia. dollars, hvilket vil skabe en ægte konkurrent til verdens dominerende mærke i branchen, Nike (12,5 mia. dollars i omsætning i 2005). Fusionen er også et udtryk for adidas’ beslutning om at flytte sit fokus mere direkte til sine aktiviteter inden for fodtøj og beklædning. Som led i denne indsats gennemførte selskabet i oktober 2005 salget af sin Salomon vintersportsafdeling, som blev købt i 1997, til finske Amer Sports Corporation. I dette salg indgik også selskabets Mavic-cykelafdeling og andre mærker, herunder Arc’Teryx, Bonfire og Cliché. Ikke desto mindre har adidas beholdt sin afdeling for golfudstyr, -fodtøj og -beklædning, TaylorMade-adidas, samt sin Maxfli-serie af golfbolde, golfklubber og tilbehør. adidas er en globalt opererende virksomhed med ca. 110 underafdelinger på verdensplan og har satset på Kina som et vigtigt vækstmarked. Virksomheden har kæmpet hårdt for at blive officiel sponsor og leverandør til de olympiske lege i Kina i 2008. På denne måde håber virksomheden at kunne positionere sig som det foretrukne mærke, når det kinesiske marked skifter fra blot at producere verdens sportssko til at blive verdens største forbrugermarked for sportssko. adidas er fortsat noteret på børsen i Frankfurt og ledes af administrerende direktør Herbert Hai ner.

Humle begyndelser for sportsskoen: 1920-40’erne

adidas udsprang af en bitter strid mellem to brødre, Rudolph og Adi Dassler, i den lille bayerske mølleby Herzogenaurach. Ru di og Adi blev født i henholdsvis 1898 og 1900 som sønner af Christolf og Pauline Dassler. Deres hjemby Herzogenaurach var dengang et regionalt center for fremstilling af tekstile fliser, men i begyndelsen af 1900-tallet blev mange af fabrikkerne omlagt til skomageri. Adi blev uddannet som bager, men disse færdigheder gav ham ikke meget håb om at finde et job i de sidste år af Første Verdenskrig. I stedet startede familien Dassler en lille skomagerforretning bag Paulines vaskeri. Adi begyndte at fremstille sko ved hjælp af materialer fra gamle hjelme, dæk, rygsække og andet affald, som han kunne skaffe. Adis søster klippede mønstre ud af lærred, og den altid innovative Adi byggede en sko-beskæringsmaskine, der blev drevet af en cykel.

Virksomhedens første sko var soveværelsestøfler med såler lavet af brugte dæk. Adi, der havde en livslang kærlighed til sport, omdannede disse tøfler til unikke letvægtsgymnastik- og fodboldsko med fastnaglede klamper. Efterspørgslen efter disse sko gjorde det muligt for familien at opbygge en fabrik i 1926, hvor produktionen steg til omkring 100 par om dagen. A di’s bror og far sagde begge op fra deres job for at arbejde i virksomheden.

Familiens Dassler-virksomhed fik et stort løft, da deres sko blev båret af tyske atleter ved de olympiske lege i 1928 i Amsterdam. Fire år senere vandt atleter klædt i Dassler-sko desuden medaljer ved de olympiske lege i Los Angeles. Ved OL i 1936 løb den verdensberømte amerikanske sprinter Jesse Owens til sejr i Dassler-sko. O wens sko var udstyret med to bredt adskilte striber, der gik over fodballen, et design, der blev mere og mere almindeligt på atleters fødder rundt om i verden.

Efterspørgslen efter Dassler-sko steg voldsomt i begyndelsen af 1930’erne og fortsatte indtil starten på den tyske offensiv, der førte til Anden Verdenskrig. Under krigen blev Dassler-fabrikken rekvireret til at producere støvler til tyske soldater. Både Adi og Rudi var efter sigende medlemmer af det nazistiske parti, men kun Rudi blev indkaldt til tjeneste. Adi blev hjemme og drev fabrikken. De allierede styrker besatte området ved krigens slutning, og amerikanske soldater flyttede endda ind i Dasslers hjem. Christolf Dassler døde omkring denne tid. Adi blev venner med nogle af de amerikanske soldater og lavede et par træningssko til en soldat, som endte med at bære dem ved de olympiske lege i 1946.

Efter at soldaterne var rejst, vendte Rudi tilbage til Herzogenaurach og sluttede sig til sin bror. Han havde tilbragt flere år i kamp og et år interneret i en amerikansk krigsfangelejr. Ligesom de var blevet tvunget til at gøre efter 1. verdenskrig, skrabede Adi og Rudi efter skomateriale for at genopbygge deres forretning i det krigshærgede Tyskland. De brugte militærtelte til lærred og gamle amerikanske kampvognsmaterialer til såler. De betalte de 47 arbejdere med materialer som brænde og garn.

Søskende rivalisering og fødslen af adidas: Sidst i 1940’erne

Det var kun få år efter Rudis hjemkomst, at der udbrød en berygtet strid mellem de to brødre. Selv om mændene holdt motivet til striden hemmeligt indtil deres død, gik der rygter om, at striden stammede fra uenigheder i forbindelse med krigen. En historie viste, at Rudi var vred over, at Adi ikke havde brugt sine forbindelser med de allierede til at få ham ud af fangelejren under konflikten. Uanset hvad årsagen til fejden var, forlod Rudi familiens hjem og forretning for altid i foråret 1948 for at starte sin egen skoforretning. Han tog firmaets salgspersonale og kontrollen over en bygning, der skulle blive til en ny fabrik, med sig. Adi beholdt det meste af arbejdsstyrken og det oprindelige hovedkontor og den oprindelige fabrik. Fra det tidspunkt talte brødrene aldrig et ord med hinanden, undtagen i retten. De forretninger, som de skabte, repræsenterede en af de m est intense rivaliseringer i hele Europa.

Da de gik fra hinanden, aftalte Rudi og Adi, at ingen af dem ville få lov til at bruge Dassler-mærket på deres sko. Rudi kaldte sit nye selskab og sine sko Ruda, m ens Adi kaldte sine Addas. Kort tid efter ændrede Adi navnet til adidas (med vægt på den sidste stavelse), og Rudi ændrede efter råd fra et reklamebureau navnet på sine sko til Puma. Adi ændrede Dassler-familiens varemærke med to striber ved at tilføje en tredje. Han indførte også sloganet “The Best for the Athlete” som en del af sin markedsføringskampagne. Rudi valgte som sit logo en kattepine i bevægelse.

I mange år havde et skilt i byens centrum to pile: den ene p ointed til adidas og den anden til Puma, som stod over for adidas på den modsatte side af Aurach-floden. Hver virksomhed havde sit eget fodboldhold, og de ansatte fra hver virksomhed drak forskellige øl. Indskrivningen på de to grundskoler i byen var bestemt af den fabrik, hvor et barns far arbejdede (adidas-ansattes børn gik på den ene skole, mens Puma-ansattes børn gik på den anden), og børnene lærte tidligt i deres liv at se ned på det konkurrerende skofirma.

Den enkelte skofirmas kultur bar præg af dens grundlægger. Det kan have været af den grund, at Adi kom til at dominere den globale sportsskoindustri. Både Rudi og Adi var intelligente og dygtige. Puma blev i sidste ende et ærværdigt og etableret skofirma i hele den globale industri. Men under Adi Dasslers ledende hånd voksede adidas fra midten af 1900-tallet til at blive den ubestridte gigant i den globale skoindustri. Adi, der blev anset for at være genert, men ekstremt klog, blev respekteret i sin vill alder. Adi var en naturlig atlet, opfinder og håndværker og kombinerede sine interesser for at skabe en række banebrydende nyskabelser, der katapulterede virksomheden til stor opmærksomhed. Da Dassler døde i 1978, blev adidas sko båret over hele verden, mere end nogen anden sportssko, af både professionelle sportsudøvere og weekendatleter, og som privat fodtøj.

En innovativ leder inden for sportssko: 1950-70’erne

Adi blev krediteret for adskillige opfindelser i slutningen af 1940’erne og i 1950’erne, herunder de første sko designet til is og de første sko med flere nitter. adidas er også krediteret for at have været banebrydende for den nu almindelige praksis blandt sportsskofabrikanter med at sælge sportsbukser og sportstøj med deres varemærke. Blandt Adis mest n otable tidlige bidrag var hans forbedring af fodboldskoen. Før 1957 var fodboldskoene designet som de havde været i årtier, nemlig med metalnitter monteret i læder. Disse sko var tunge, især når de blev våde. Adi designede en ny type sko med en nylonsål og støbte gummidupper. Resultatet blev en mere let og slidstærk sko. Den revolutionerende fodboldsko, der blev introduceret i 1957, blev efterhånden kopieret af andre skofirmaer, herunder hovedkonkurrenten Puma.

En anden af Adis centrale nyskabelser, og den, der var mest med til at skubbe firmaet frem i det globale rampelys, var fodboldskoen med skruepløkker, som gjorde det muligt at udskifte slidte klamper. Støvlerne blev introduceret i 1954 ved verdensmesterskaberne i fodbold i Bern, Schweiz. Kraftig regn i første halvleg af en vigtig kamp gjorde fodboldbanen til et mudret rod i halvlegen. De vesttyske landsholdsspillere gik til deres omklædningsrum, fjernede deres standardklamper og installerede længere klamper for at få et bedre greb på banen. Adi så på, da det vesttyske hold vandt en sejr på 3-2 over de f avored ungarere, en triumf, der af det tyske folk blev set som et symbol på deres tilbagevenden fra krigens aske. Kort efter denne begivenhed eksploderede adidas’ leverancer fra ca. 800 par til 2.000 par sko om dagen.

To år senere startede Adi sin succesfulde og langvarige tradition med at opkalde en af sine sko efter de olympiske lege. Den sko, der blev introduceret ved OL i 1956, var Melbourne-skoen. Legene blev afholdt i den australske by det år, og skoen var den første til at tilbyde flere dupper. Adis søn Horst håndterede promoveringen med en markedsføringsstrategi, der vandt anerkendelse i udlandet. Han gav simpelthen skoene væk til olympiske atleter, som bar dem for et globalt publikum. Idrætsudøvere iført adid as sko vandt hele 72 medaljer det år og satte 33 rekorder. Derefter scorede adidas endnu et stort marketingkup ved at underskrive aftaler om at forsyne hele sportshold med fodtøj, en aftale, der sikrede, at adidas-udstyr ville blive båret af mange af verdens største atleter på begge sider af jerntæppet. Andre sko- og sportsudstyrsvirksomheder fulgte efterhånden virksomhedens eksempel, og kontrakterne om at levere gratis udstyr til sådanne højt profilerede atleter blev stærkt konkurrenceprægede.

adidas iværksatte en række smarte markedsføringsprogrammer i løbet af 1950’erne, 1960’erne og 1970’erne, men de olympiske lege forblev i flere år det centrale element i virksomhedens markedsføringsstrategi. Ved OL i Tokyo i 1964 udgjorde de medaljer, der blev vundet af adidas-skoede deltagere, 80 % af det samlede antal medaljer, da de vandt alle undtagen 30 af de uddelte medaljer. Ved OL i Montreal udstyrede adidas alle vinderne i ishockey, fodbold, volleyball og basketball for kvinder. adidas sko blev båret af atleter, der tegnede sig for 83 procent af alle medaljerne og hele 95 procent af guldmedaljerne i atletik. adidas blev praktisk talt dominerende i sportsskobranchen. Ud over sin smarte markedsføring og sine wi nning designs blev virksomheden desuden anset for at være førende inden for kvalitet. Faktisk anså andre skomagere adidas for at være overlegen med hensyn til maskiner, håndværk og materialer.

Didas’ mest lukrative strategiske manøvre var dens indtræden på det gia nt og blomstrende amerikanske marked for sportssko i slutningen af 1950’erne. adidas angreb dette marked på et godt tidspunkt. Dets største konkurrenter var producenter af sneakers af lærred, der bar navne som Keds og P.F. Fl yers. adidas’ veldesignede sko af høj kvalitet blev eksplosivt populære, først hos de mere seriøse atleter, men til sidst også hos de almindelige atleter og på markedet for fritidssko. Puma fik også en fremgang i USA i begyndelsen af 1950’erne. Dets sko solgte relativt godt, men i sidste ende blev de anset for at være af ringere kvalitet end adidas. I modsætning hertil var adidas i midten af 1970’erne blevet næsten synonymt med kvalitetssportsko i USA.

adidas ekspanderede globalt i løbet af 1960’erne og 1970’erne og bevarede sin dominerende position i den globale sportsskoindustri. I slutningen af 1970’erne producerede virksomheden omkring 200.000 par om dagen og genererede et salg på over en halv milliard dollars om året. (Virksomheden var stadig privatejet, så omsætningstallene er spekulative.) adid as drev 24 fabrikker i 17 lande og solgte et bredt udvalg af sko i mere end 150 lande. Desuden havde virksomheden på det tidspunkt bevæget sig ind i forskellige produktlinjer, herunder shorts, trøjer, bolde og andet udstyr, træningsdragter og sportstasker. Virksomheden havde registreret omkring 800 patenter og producerede ca. 150 forskellige typer sko. Omkring 90 procent af alle Formel 1-kørere kørte f.eks. i adidas.

Igennem hele virksomhedens voldsomme vækst fortsatte grundlæggeren med at lære og innovere. I 1978 introducerede den 77-årige præsident det, som han anså for at være hans største bidrag nogensinde til sit elskede fodboldspil. I erkendelse af, at spillerne brugte ca. 90 procent af deres tid på banen på at løbe frem for at sparke til bolden, designede Adi en ultralet fodboldsko med en sål, der lignede en sprin tsko. Skoen var også udstyret med en ortopædisk fodseng, en bredere positionering af piggene for at give bedre trækkraft og endda en særlig imprægneringsbehandling, der skulle modvirke den vægtforøgende effekt af det fugtige argentinske klima. Skoene blev første gang brugt ved VM i Argentina af næsten alle hold i konkurrencen.

Stiget konkurrence og tab af global dominans: 1980’erne og begyndelsen af 1990’erne

Adi Dassler døde kort efter, at han introducerede sin skelsættende fodboldsko i 1978. Han havde ledet virksomheden og dens forgænger i omkring 60 år og opbygget den til en gigant i verdens skoindustri . Hans død markerede afslutningen på en æra i virksomheden. adidas led nemlig en række nederlag i slutningen af 1970’erne og 1980’erne, som alvorligt svækkede virksomhedens rolle i den globale sportsskoindustri. Virksomhedens tab af dominans skyldtes dog ikke kun Dasslers død. Faktisk blev sportsskoindustrien stærkt konkurrencepræget efter hans død, primært som følge af aggressive amerikanske indtrængere. Den øgede konkurrence begyndte faktisk efter de olympiske lege i München i 1972, hvor en masse virksomheder besluttede at kaste sig ud i den lukrative branche. Efter at have haft branchen for sig selv i årevis fandt adidas og Puma sig pludselig under angreb fra skofabrikanter verden over.

Dassler havde omhyggeligt arrangeret en ledelsesmæssig succession inden sin død. Familiemedlemmer forblev på centrale ledelsesposter, men flere professionelle ledere blev også ansat til at overtage nøglefunktioner, herunder markedsføring, produktion og PR. Desværre lykkedes det ikke at holde virksomheden i live. adidas beholdt sin føring på det globale marked for sportssko i flere år og var fortsat dominerende på sit europæiske kernemarked ind i 1990’erne. Det var dog vigtigt, at selskabet blev slået solidt på det nordamerikanske marked af de nye konkurrenter Nike og Reebok, der var på vej frem med sportssko. Disse virksomheder lancerede en næsten militant markedsføringsoffensiv på det nordamerikanske sportsskomarked i løbet af 1980’erne, som overraskede adidas fuldstændigt.

Dadidas, der ikke var vant til så hård konkurrence, afgav i realiteten sin dominans i denne vigtige region. Utroligt nok faldt adidas’ omsætning i USA til blot 200 millioner dollars ved udgangen af årtiet, mens Nikes omsætning voksede til mere end 2,4 milliarder dollars. På det tidspunkt havde Reebok og Nike tilsammen mere end 50 procent af det amerikanske sportsskomarked, sammenlignet med ca. 3 procent for adidas. Mærket adidas var blevet et falmet minde hos mange aldrende babyboomere, og mange yngre amerikanske købere kendte stort set ikke til mærket. “Det er en bra nd, der har fået omkring fem kugler i hovedet”, sagde en iagttager i Business Journal-Portland i februar 1993.

Det lykkedes adidas at fastholde sin føring på fodboldskom arkedet og eve n at beholde en sund 26 procent af det europæiske marked for sine produkter.

Det nordamerikanske marked blev imidlertid kernen i den globale sportsskoindustri, og adidas måtte kæmpe for at bevare respekten på verdensplan. Ud over den øgede konkurrence led adidas i 1980’erne og begyndelsen af 1990’erne desuden under en relativt svag ledelse. For at gøre tingene endnu værre begyndte medlemmer af Dassler-familien og de familiemedlemmer, der stadig ejede adidas, at kæmpe om kontrollen over virksomheden. I den øgede konkurrence og familiens skænderier begyndte adidas’ bundlinje at synke. Organisationen tabte omkring 77 millioner dollars i 1989, før familien solgte hele organisationen for kun 289 millioner dollars det følgende år. Køberen var franskmanden Bernard Tapie, en 47-årig iværksætter og politiker.

Fra begyndelsen tvivlede analytikere på Tapie’s evne til at få vendt den aili ng virksomhed. Tapie, der er en evig showman, købte selskabet udelukkende for den opmærksomhed, han ville få fra det franske folk, fordi han sikrede sig ejerskabet af en berømt tysk institution. Tapie havde allerede opnået berømmelse som iværksætter og som parlamentarisk leder af det regerende socialistparti. Tapie’s promoveringsevner gjorde ikke meget for adid as. Virksomheden fortsatte med at halte bagefter, og Tapie selv blev indblandet i politiske og forretningsmæssige skandaler. Tapie trådte tilbage som chef for selskabet i 1992 og overlod tøjlerne til Gilbert Beaux. Tapie begyndte også at lede efter en køber til adidas.

Under den nye ledelse så det ud til, at adidas var ved at være på vej op i midten af 1990’erne. Af betydning var selskabets køb i 1993 af det amerikanske Sports Inc. i USA, en virksomhed, der var blevet grundlagt af Rob Strasser. Strasser blev anset for at være det marketinggeni, der havde været med til at gøre Nike til den førende amerikanske sportsskokoncern. Strasser forlod Nike i 1987 for at danne Sports Inc. Da adidas opkøbte hans markedsføringsvirksomhed med 50 medarbejdere, udpegede de Strasser til leder af det nyoprettede datterselskab adidas America. Strasser tog en anden tidligere Nike-chef, Peter Moore, med sig, med hvem han håbede at genvinde noget af adidas’ tabte hæder. “Vi vil konkurrere fra første dag”, sagde han i Business Journal-Portland i 1993, “men det vil ikke ske fra den ene dag til den anden”. Tapie fandt endelig en køber til adidas i 1993. Virksomheden blev købt af en gruppe europæiske investorer for 371 millioner dollars. Desværre døde Strasser sent i 1993. Moore overtog ledelsen af det amerikanske datterselskab. adidas forventede, at Moore ville lede virksomhedens turnaround på dette kontinent og hjælpe den til at opnå den styrke, som adidas International stadig havde i Europa og andre dele af verden.

I 1993 ansatte de nye ejere af adidas Robert Louis-Dreyfus, en fransk forretningsmand, til at lede virksomheden. Selv om Louis-Dreyfus ikke var bekendt med sportsskobranchen, havde han et ry for at genoplive svigtende virksomheder; Louis-Dreyfus blev faktisk krediteret for at have reddet Londons reklamebureau Saatchi and Saatchi. Efter at være blevet ansat hos adidas gennemførte Louis-Dreyfus strenge omkostningsbesparelses- og reorganiseringsstrategier og flyttede produktionen til Asien. Han øgede også markedsføringsbudgettet fra 6 procent af salget til 11 procent for at øge brandets synlighed.

Sammenlagt og på vej frem i midten af 2000’erne

adidas reagerede positivt på Louis-Dreyfus’ ændringer, og overskuddet steg igen og nåede 244,9 millioner DEM i 1995 fra 117,3 millioner DEM i 1994. Selskabet blev børsnoteret i 1995, og den relativt uatlantiske Louis-Dreyfus signalerede sit engagement i adidas og dets sportssko ved at løbe i Boston Marathon. Samme år blev en ny administrerende direktør, Ste ve Wynne, ansat i adidas’ amerikanske datterselskab. I 1996 steg salget af tøj med imponerende 50 procent, og brandets synlighed blev styrket af adidas’s deltagelse i de Olympiske Lege i 1996. Virksomheden leverede tøj til ca. 6.000 konkurrerende atleter, der repræsenterede 33 lande, og de olympiske deltagere, der bar adidas’ udstyr, vandt 220 medaljer.

I et vigtigt skridt til at styrke sin position i den globale kategori af sportsartikler købte adidas det franske holdingselskab Sport Devel oppement SCA i slutningen af 1997. Sport Developpement ejede 38,87 procent af Salomons aktier og 56,12 procent af stemmerettighederne. Efter at have indgået aftalen med Sport Developpement overtog adidas de udestående aktier i Salomon i en handel, der anslås at være 1,4 mia. dollars værd. Købet, som også omfattede det amerikanske Taylor Made, producent af førsteklasses golfkøller, og det franske Mavic, producent af cykeludstyr, placerede adidas som nummer to inden for sportsudstyr på verdensplan, efter Nike Inc. men foran Reebok International Ltd. Salomon, der traditionelt var kendt som producent af skiudstyr, var i midten af 1990’erne begyndt at forgrene sig for at beskytte sig mod de faldende vintersports- og skisegmenter. Virksomheden lagde større vægt på Taylor Made og Mavic og fokuserede også på vandrestøvler, inlineskøjter og snowboards. Salomon ændrede også sit navn til Salomon Worldwide i midten af 1997 for at signalere sin internationale diversificering.

Selv om brancheobservatører bifaldt adidas’ køb af Salomon og erklærede, at konsolideringen inden for sportsudstyrsindustrien, især mellem udstyrsproducenter og producenter af tøj og sko , var en voksende tendens, fik nyheden om adidas’ beslutning aktien til at falde med næsten 4 %. Bekymringer om, at adidas’ indtjening ville blive negativt påvirket i flere år af den gældsfinansierede overtagelse, gjorde mange investorer nervøse. Alligevel mente mange, at fusionen mellem adidas og Sal omon var et positivt skridt. Allan Raphael, præsident for Raphael, C.R.I. Global LP, sagde i Financial Post: “adidas’ mål er at blive verdens førende sportsudstyrsvirksomhed, og jeg tror, at de vil nå det. … Nøglen er, at adidas’ ledelse har en meget innovativ fornemmelse for, hvordan man genskaber et brand.”

I 1998 vendte adidas-Salomon sig mod det amerikanske marked og fokuserede samtidig på at integrere Salomons aktiviteter. Selv om det globale sportsudstyrsmarked oplevede en flad vækst det år, lykkedes det adidas at opnå en ekstrem høj salgsvækst. Det samlede nettosalg steg med 48 procent i 1998 i forhold til 1997, og selskabet opnåede et rekordhøjt nettosalg inden for både fodtøj og beklædning. I USA, det største marked for sportsartikler, opnåede adidas-Salomon en ekstraordinær vækst. Alene på det amerikanske marked steg nettosalget med 71 procent i forhold til 1997, og mærkets andel af det amerikanske marked for fodtøj nåede op på 12 procent takket være en stigning i salget af fodtøj på 93 procent. Salget af beklædningsartikler klarede sig også godt i USA med en vækst på 48 procent. Salget i Europa, Asien og Latinamerika steg også i 1998.

Trods stærke vækstrater i 1998 var adidas-Salomon ikke uden d ifficulties. Integrationen af Salomon viste sig at være mere tidskrævende og udfordrende end forventet, og selskabets aktiepriser faldt med 24 procent i løbet af året. Desuden faldt det samlede salg i Asien med mere end 20 procent, selv om nogle asiatiske lande oplevede en positiv salgsvækst, og det samlede salg i den asiatiske region faldt med mere end 20 procent. De økonomiske problemer i Rusland førte også til et dårligt salg. Golfindustrien stod over for et vanskeligt år i 1998, og det påvirkede salget af Taylor Made, som faldt med 15 procent.

adidas-Salomon koncentrerede sig om det positive snarere end det negative, og selv om selskabet forventede en flad vækst i 1999, året for sit 50 års jubilæum, bestræbte det sig på at forbedre salget og styrke driften. Virksomheden planlagde at opføre et nyt verdenshovedkvarter i Herzogenaurach og erhvervede derfor en andel på 90 % i GEV Gru ndstücksgesellschaft mbH & Co. KG, et ejendomsinvesteringsfirma, der ejede den ejendom, som adidas valgte til bygningen. adidas-Sa lomon udvidede også sine aktiviteter globalt i slutningen af 1990’erne og dannede et datterselskab, adidas Japan K.K., til at varetage distributionen af adidas-produkter i Japan, samt foretagender i Holland og Tyrkiet.

Med hensyn til sport havde adidas-Salomon mange vindere i slutningen af 1990’erne. adidas var den officielle sponsor for VM i fodbold i 1998, som havde ekstremt stor synlighed og dækning, og i 1999 sponsorerede virksomheden VM i fodbold for kvinder, som opnåede stor popularitet. Virksomheden sponsorerede også New York Yankees’ baseballhold fra slutningen af 1997. Yankees vandt World Series i den sæson, og Adid as-Salomon offentliggjorde sit partnerskab med holdet gennem prisbelønnede reklamekampagner. Blandt de atleter, som selskabet havde indgået kontrakt med, var cykelrytteren Jan Ullrich, vinder af Tour de France i 1997 og vinder i 1998, og National Basketball Association-spilleren Kobe Brya nt.

adidas gjorde en god indsats for at integrere Salomon-aktiviteterne. I lyset af den stigende konkurrence fra designermærker som Tommy Hilfiger og Polo Ralph Lauren, der kom ind på markedet for sportstøj, indledte virksomheden en rationaliseringsindsats for at styrke sin egen mærkeposition. Som led i denne rationalisering iværksatte adidas-Salomon i 2000 en større omstrukturering på verdensplan. adidas-Salomon blev omorganiseret i tre store divisioner, herunder en ny højtydende division ved navn Forever Sport, og opgav sin tidligere opdeling mellem fodtøjs- og beklædningsaktiviteter. Omstruktureringen gik også ud på at reducere de tidligere operationelle underafdelinger, der var rettet mod individuelle sportsgrene, i et forsøg på at repositionere mærket på det generelle livsstilsmarked.

Dette tiltag havde dog kun blandede resultater, da Nike-mærket fortsatte med at dominere det globale sportsudstyrsmarked. Samtidig begyndte adid as at tabe terræn i USA, hvor Reebok Internatio nal havde indledt sit eget aggressive fremstød for at vinde markedsandele. De håbede synergieffekter med Salomon-aktiviteterne viste sig ikke; i løbet af 2000’erne gav koncernens fokus på adidas’ traditionelle markeder kun lidt plads til udvikling af Salomon-linjen, hvilket resulterede i et tab af markedsandele.

Selskabet iværksatte ikke desto mindre flere forsøg på fortsat ekspansion i 2000’erne. Selskabet relancerede sin golfdivision og kombinerede Taylor Made- og adidas Golf-aktiviteterne til et enkelt Taylor Mad e-adidas Golf-segment, hvorefter det indledte en indsats for at repositionere sig som leverandør til de professionelle og “seriøse” golfsegmenter. Virksomhedens bestræbelser på at udfordre markedslederen Callaway Golf stødte dog på en blindgyde, da det ikke lykkedes virksomheden at overtage golfboldproducenten Top-Flit e, som i stedet blev opkøbt af Callaway.

I 2002 overtog adidas-Salomon det Vancouver-baserede Arc’Teryx Equipment, der fremstiller teknisk udstyr og beklædning af høj kvalitet. Selskabet indledte også et forsøg på at bryde ind på detailmarkedet og åbnede sine første adidas Originals-butikker i Berlin og Tokyo i 2001. I 20 02 bragte selskabet detailkonceptet til USA og gik i kamp mod Nikes meget succesfulde Niketown-butik og åbnede en butik i New York City. Året efter strøm aliserede selskabet sin cykeldivision ved at samle sine cykeltilbehør og beklædningsaktiviteter under en enkelt division, kaldet Mavic-ad idas Cycling. I et andet træk for at udvide sin appel på det generelle marked for livsstilssportstøj underskrev selskabet en kontrakt med designeren Stella McCartne y om at skabe en ny linje af løbe-, fitness- og svømmemode til kvinder for 2005.

Midt i 2000’erne gav nye perspektiver for den globale sportsudstyrsindustri, da nye forbrugerklasser dukkede op på de store indiske og kinesiske markeder. Der var travlt med at opnå en førsteplads på disse markeder. Vækstpotentialet virkede så meget desto mere lovende, da Nike, som i årevis havde bygget sin succes på Michael Jordan-franchisens fænomenale tiltrækningskraft, ikke havde nogen klar “superstjerne”, der bakkede sin linje op i midten af 2000’erne. Både adidas-Salomon og Reebok iværksatte en aggressiv indsats for at få fat i verdens næste generation af sportssuperstjerner i et forsøg på at slå Nike i deres eget spil. I 2003 var der i mellemtiden begyndt at gå rygter om, at adidas og Reebok, der var henholdsvis nummer to og tre, var begyndt at drøfte en mulig fusion. Begge virksomheder afviste dog rygtet.

adidas kæmpede også med succes om kontrollen med det lukrative sponsorat af fodtøj til de kommende Olympiske Lege i Beijing. På denne måde håbede virksomheden at kunne positionere sig som det foretrukne mærke, da de kinesiske forbrugere tog den vestlige modebølge til sig med hensyn til mærkevarer til sportstøj.

I 2005 vendte adidas tilbage til sin historie med innovation inden for fodtøj og lancerede verdens første “smarte” sko, en løbesko med en mikroproce ssor indbygget i hælen. Den computerstyrede sko brugte en sensor til at reagere på overfladeforholdene, idet den målte stødpåvirkningen og foretog minutiøse justeringer af hælens dæmpning. Selskabet håbede, at den nye sko, som kunne tilpasses til selskabets højtydende basketball- og fodboldsko og endda til hele dets sortiment, ville blive den næste revolution inden for sportsteknologi.

I mellemtiden var selskabet tvunget til at erkende, at Salom på vintersportsaktiviteterne ikke længere passede med dets stigende fokus på kerneaktiviteterne inden for sportstøj under adidas-mærket. I erkendelse af, at selskabet ikke havde lagt tilstrækkelig vægt på udviklingen af Salomon-aktiviteterne, besluttede adidas at sælge ud og gennemførte i oktober 2005 salget af Salomon sammen med Mavic-, Arc’Teryx- og Bonfire-mærkerne til finske Amer Sports Corporation.

På det tidspunkt var adidas og Reebok gået ud med deres fusionsplaner og meddelte i maj 2005, at de havde indgået en aftale, hvorefter adidas ville overtage Reebok for 3,8 mia. dollar. I oktober 2005 så det ud til, at de to selskaber tilsyneladende havde klaret antitrustundersøgelserne, og de meddelte, at de havde til hensigt at gennemføre fusionen i 2006. Den fusionerede virksomhed skabte en ægte konkurrent til Nike med et samlet salg på mere end 9,5 mia. dollars og to stærke, internationalt anerkendte mærker. Fusionen fandt også sted forud for VM i fodbold 2006, der skulle afholdes i Tyskland, hvilket forventedes at give adidas’ indtægter et ekstra løft. Kapløbet om den globale dominans inden for sportstøj var dog ikke helt slut. Efter fusionen mellem adidas og Reebok forventede mange iagttagere, at Nike ville slå tilbage ved at overtage adidas’ ærkerival Puma.

Hovedselskaber: adidas America Inc.; adidas-Salomon No rth America Inc.; adidas-Salomon USA, Inc.; Taylor Made Golf USA; adi das (Canada) Ltd.; Erima Sportbekleidungs GmbH; Salomon GmbH; GEV Gru ndstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG (90 %); adidas Sarragan France S.a.r.l.; adidas Espana SA (Spanien); adidas Por tugal Lda; adidas Sport GmbH (Schweiz); Salomon SA (Frankrig); adid as Austria AG; adidas Benelux B.V. (Nederlandene); adidas Belgium N.V.; adidas Budapest Kft. (Ungarn); adidas (U.K.) Ltd.; adidas (Ire land) Ltd.; adidas Norge A/S (Norge); adidas Sverige AB (Sverige); ad idas Polen Sp.z.o.o.o.; adidas Ltd. (Rusland); adidas de Mexico S.A. de C.V.; adidas do Brasil Ltda. (Brasilien); adidas Latin America S.A. (Pa nama); adidas Corporation de Venezuela, S.A.; adidas Japan K.K.; adid as Hong Kong Ltd.; adidas Singapore Pte Ltd.; adidas Asia/Pacific Ltd . (Hong Kong); adidas (Thailand) Co., Ltd.; adidas Australia Pty Ltd.; adidas New Zealand Pty Ltd.; adidas (South Africa) Pty Ltd.

Hovedsagelige konkurrenter: Nike Inc.; Fila Holding S.p.A.; New Bal ance Corporation; Fortune Brands Inc.; Brunswick Corp.; PUMA AG; Amer Sports Oyj.

Chronologi

• Nøgletidspunkter:
• 1926: Dassler-familien bygger en fabrik til at fremstille sportssko.
• 1936: Den amerikanske løber Jesse Owens, iført Dassler-sko, vinder en guldmedalje ved De Olympiske Lege i 1936.
• 1948: Brødrene Dassler går fra hinanden, og Adi Dassler starter sit eget skofirma.
• 1949: adidas registreres som et selskab.
• 1957: adidas introducerer en banebrydende fodboldsko.
• 1978: adidas introducerer en banebrydende fodboldsko: Adi Dassler dør, og kontrollen med hans virksomhed overdrages til hans familie.
• 1990: Den franske iværksætter Bernard Tapie køber adidas.
• 1993: adidas opkøber Sports Inc. i USA; Tapie sælger adidas til en gruppe europæiske investorer, og Robert Louis-Dreyfus tiltræder adidas som administrerende direktør.
• 1995: adidas går på børsen.
• 1997: adidas opkøber Salomon Worldwide og omdøbes til adidas-Salomon AG.
• 2000: Virksomheden omstrukturerer i et forsøg på at styrke sit image som et “livsstilsmærke”.
• 2001: De første adidas Originals butikker åbner i Berlin og Tokyo.
• 2002: Virksomheden opkøber Arc’Teryx, en koncern for udstyr og beklædning i Vancouver, og åbner den første adidas Originals-butik i USA.
• 2003: Virksomheden overtager Arc’Teryx, en koncern for high-end udstyr og beklædning med base i Vancouver: Cykelafdelingen Mavic-adidas Cycling dannes; firmaet mislykkes i et forsøg på at overtage golfboldproducenten Top Flite.
• 2005: Virksomheden indvilliger i at sælge Salomon til Amer Sports i Finland; annoncerer overtagelse af Reebok International, der skal afsluttes i 2006.

Oplysende oplysninger

• Offentligt selskab
• Incorporated: 1949
• Medarbejdere::: 1949
• 14.254
• Omsætning::: EUR 6,48 mia. (2004)
• Børser: Børser: 1: Frankfurt
• Ticker-symbol: ADDDY
• NAIC: 315211 Underleverandører af tilskårne og syede beklædningsgenstande til mænd og drenge; 315212 Underleverandører af tilskårne og syede beklædningsgenstande til kvinder, piger og spædbørn; 315299 Alle andre former for fremstilling af tilskårne og syede beklædningsgenstande; 339920 Fremstilling af sports- og idrætsartikler; 316211 Fremstilling af fodtøj af gummi og plast; 316219 Fremstilling af andet fodtøj

Videre reference

• Bates, Tom, “Adidas Names Moore to Replace Strasser,” Port land Oregonian, 10. november 1993.
• Buckley, Chris, “Let the Competition Begin,” New York Times, 25. januar 2005, s. C6.
• Carofano, Jennifer, og Eric Newman, “Adidas Advances with Reebok Plans,” Footwear News, 17. oktober 2005, s. 6.
• Carofano, Jennifer, “A Perfect Union?” Footwear News, Sept ember 12, 2005, s. 8.
• Carrel, Paul, “Adidas Shares Soar on Revamp Plan,” Reuters Eng lish News Service, January 27, 2000.
• Carter, Donna, “Mutombo’s Shoes Take Off Worldwide,” Denver Po st, December 18, 1992, s. C1.
• Colodny, Mark M., “Adidas Shares Soar on Revamp Plan,” Denver Po st, December 18, 1992, s. C1.
• Colodny, Mark M., “Beaux Knows Adidas,” Fortune, 31. december 1990, s. 111.
• “Dreyfus Launches Adidas into Foot Race with Nike,” Financial Post, 17. september 1997, s. 13.
• Fallon, James, “Adidas Sold for $370.48 Million,” Footwear News, 22. februar 1993, s. 39.
• Feitelberg, Rosemary, “Wynne to Exit Adidas,” WWD, 13. januar 2000, s. 16.
• Francis, Mike, “Strasser Headed for Top of Adidas? En af de to grundlæggere af Sports Inc. May Become Become Head of adidas U.S.A.”,” Portland O regonian, February 3, 1993.
• Harnischfeger, Uta, “Flagging Golf Brand Hits Adidas Profits,” Financial Times London, April 13, 1999, p. 28.
• Holmes, Stanley, “The Machine of a New Sole,” Business Week, 14. marts 2005, s. 99.
• “How Adidas Ran Faster,” Management Today, december 1979, s. 58-61.
• “If the Shoe Fits ….,” Business Week Online, 8. august 20 05.
• Jung, Helen, “Adidas-Salomon AG Said Monday It Will Sell Its Salo mon Group of Ski and Equipment Businesses for About $624 Million,” Oregonian, May 3, 2005.
• Manning, Jeff, “Adidas Slows Impressive Pace As Flat Sales Expect ed for 1999,” Portland Oregonian, May 21, 1999.
• “Adidas, Sports Inc. Join Forces, Strasser Heads U.S. Operation,” Business Journal-Portland, 8. februar 1993, s. 1.
• Mitchener, Brandon, and Amy Barrett, “Adidas and Salomon Play by New Rules in $1.4 Billion Deal,” Wall Street Journal Europe, 17. september 1997, s. 1.
• Mulligan, Thomas S., “Adidas to Put U.S. Market in Hands of Ex-Ni ke Whiz,” Los Angeles Times, 5. februar 1993, s. D2.
• Silverman, Edward R., “Foothold in Sneaker War,” New York News day, 8. juli 1992, s. 31.
• Strasser, J.B., og Laurie Becklund, Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, New York: Harcourt Br ace Jovanovich, 1991.
• Wallace, Charles P., “Adidas Back in the Game,” Fortune, A ugust 18, 1997, pp. 176+.
• Waxman, Sharon, “Tapie: The Flashy Frenchman Behind the Adidas Ac quisition,” Washington Post, July 22, 1990, s. H1.