Fordele og ulemper ved at bruge strækmål til at motivere folk
Tanken om strækmål kan være utrolig tillokkende for virksomhedsledere og personaleledere. Deres “åh så enkle” præmis antyder, at hvis man presser folk til at drømme større og skyde efter stjernerne, vil det uundgåeligt føre dem til at innovere og overgå det, de tidligere havde forestillet sig muligt.Desværre er det aldrig en særlig enkel opgave at udløse en uudgrundelig forretningssucces overhovedet. Virksomheder bruger strækmål af forskellige årsager og under forskellige omstændigheder, men de fleste fortalere for strækmål peger på de samme succeshistorier til støtte for dem.Det er derfor vigtigt, at vi, når vi overvejer strækmål, først forstår deres sande formål, kender strategiens fordele og ulemper og ved, under hvilke forhold de fungerer bedst.
Sagen om strækmål
Når præstationsforventninger sættes på næsten umulige niveauer, er tidligere teknikker, rammer og rutiner ikke nok. Der er behov for kreative tilgange og nye måder at lære på. Dette kan føre virksomheder til nye højder eller ryste dem ud af en rutine.Da Southwest Airlines kæmpede for at holde sig i gang, beregnede de, at deres fly skulle have ti minutters omdrejningstid ved lufthavnsgates for at kunne fungere effektivt nok. Mange Southwest-medarbejdere, Boeing og Federal Aviation Agency troede, at dette var umuligt, men ved at anvende en helt ny tilgang inspireret af racerbilers pit crews lykkedes det.
Der er flere højt profilerede succeshistorier, herunder Toyota, Motorola, 3M og den mest berømte af dem alle, General Electric. GE’s legendariske tidligere administrerende direktør, Jack Welch, kan muligvis gøre krav på at have opfundet begrebet. I 1999 forklarede han den ledelsesfilosofi, der ligger til grund for stretch goals: “Det betyder i bund og grund, at man bruger drømme til at sætte mål – uden at have nogen reel idé om, hvordan man skal nå dertil … Hvis holdet ikke fungerer effektivt, giver man dem en chance til. Hvis de fejler igen, giver man tøjlerne videre til en anden person. Men man straffer ikke for ikke at nå de store mål. Hvis ti er målet, og du kun er nået to, holder vi en fest, når du når fire. Når du når seks, fejrer vi det igen. Vi spilder ikke tid og penge på at budgettere 4.12 til 5.13 til 6.17.” Det vigtigste at tage med fra disse eksempler bør ikke være, at strækmål virker uden fejl. I stedet giver de en definition af, hvad et strækmål er, og hvad det ikke er. Et strækmål er ikke at se på dette kvartals salgsmål og fordoble dem i et forsøg på at få medarbejderne til at arbejde hårdere og længere. Et rigtigt strækmål er umuligt at nå ved at gøre mere af det samme. Det kræver anderledes tænkning, revolution ikke evolution, kvalitativ ikke kvantitativ forandring.
Sagen mod strækmål
Det mest almindelige problem med strækmål er deres potentiale til at blive ekstremt demotiverende. Hvis der ikke kommer et gennembrud, og hold eller hele organisationer begynder at føle den utrolige vanskelighed, som disse mål udgør, er det let at miste tilliden og moralen.For at anspore medarbejderne til at søge efter radikale nye tilgange og løsninger kræves det, at de helhjertet køber strækmålene, de kan ikke betragtes som valgfrie eller omsættelige. Denne tro risikerer imidlertid at skabe panik og kaos, hvilket ikke blot kan standse fremskridtene mod de nye mål, men også afspore de eksisterende aktiviteter. Disse omstændigheder kan også fremme uetisk adfærd, som Daniel Markovitz påpeger i The Folly of Stretch Goals: “I begyndelsen af 1990’erne gav Sears sine autoreparationsmedarbejdere en salgskvote på 147 dollars i timen. Stillet over for dette mål tog personalet for meget for arbejdet og udførte unødvendige reparationer. Sears’ daværende formand, Ed Brennan, erkendte, at det ambitiøse mål gav medarbejderne et stærkt incitament til at bedrage kunderne,” forklarer Markovitz.Fra Enron til subprime-krisen er historien fyldt med mennesker, der vælger skumle (eller direkte ulovlige) veje for at nå dristige mål.
Det paradoksale ved ambitiøse mål
Hvorfor har nogle virksomheder fantastisk succes med ambitiøse mål, mens andre lider alvorlig skade? Interessant nok (eller måske alarmerende nok) er grundige undersøgelser få og langt fra hinanden. Det er meget muligt, at der findes en “observationsbias” omkring strækmål: Succeshistorier får ros, overskrifter og en plads i vores hukommelse. Mange ville elske at efterligne den ikoniske Jack Welch, men hvordan kan vi vide, om vores organisationer har det samme potentiale? Sim Sitkin fra Duke University hævder, at der er et paradoks i brugen af strækmål: organisationer, der har størst sandsynlighed for at drage fordel af dem, er mindre tilbøjelige til at bruge dem, mens de, der ofte gør det, er de mindst tilbøjelige til at drage fordel af dem. forskningen viser, at virksomheder, der allerede præsterer stærkt, opbygger en buffer af “slappe ressourcer” som forsikring mod fremtidige nedgangstider. Under disse omstændigheder har strækmål det største potentiale for succes. Med en god ressourceallokering var IBM i 1960’erne, General Electric i 1980’erne og Toyota i 1990’erne godt forberedt på radikale forandringer. For de fleste virksomheder er tilfredsstillende resultater dog ofte en opfordring til kontinuitet snarere end et opråb om radikale forandringer.Stretch-mål ses oftere i kriseramte virksomheder og er ofte en sidste udvej. (Det svarer til at sende målmanden op i feltet på et hjørnespark i sidste øjeblik eller til en “Hail Mary”-aflevering i amerikansk fodbold). Stretch-mål, der allerede er underpræsterende og har knappe ressourcer, kan bringe organisationer yderligere i fare, når det ville være mere passende at trække sig tilbage og fokusere på “små gevinster”. Mens mere konventionelle målfastsættelsesmetoder (OKR’er, SMART osv.) håndterer kortsigtede mål, er visioner og missioner blevet den mest moderne metode til at formulere en organisations sande nordlige del, der giver inspiration uden risiko. Hvorvidt dristige strækmål har en rolle at spille i din organisation bør kun komme an på en omhyggelig overvejelse af den eksisterende dynamik og kapacitet – en fin vurdering, som ikke kan påvirkes af anekdoter og ledelsesmæssige folkelove.