Peter Kang
Efter at have lyttet til en NPR-podcast om Netflix’ legendariske Culture Deck (læs her) besluttede jeg mig for at kigge den 125-slides præsentation igennem for at få en bedre forståelse. Der var en masse gode punkter, der gav genlyd hos mig. I sidste uge printede jeg hele præsentationen ud til ledelsesteamet i Barrel, og vi læste diasene højt sammen. Jeg ved, at vi vil fortsætte med at diskutere og tilpasse visse lektioner i de kommende uger og måneder, men indtil videre vil jeg gerne fremhæve 7 dias, der stod ud for mig.
Jeg vil stærkt anbefale at tage en hurtig gennemlæsning af hele dækningen. Det tager ikke for lang tid, og det vil give en større kontekst for disse fremhævede dias. I sin kerne handler Netflix’ kulturdæk om at opbygge et team af højtydende medarbejdere og sætte dem op i et miljø, der gør dem i stand til at udmærke sig (en sund mængde frihed & ansvar, en stærk kontekst, der leveres af ledere med begrænset top-down kontrol og et komp/fremmesystem, der belønner A-spillere effektivt).
#1 – Værdier vises ved, hvem der bliver belønnet, forfremmet eller fyret
Jeg kan ikke være enig nok i dette. Det tog mig lang tid at forstå dette, men i dag ved jeg, at hvem vi ansætter, belønner, forfremmer eller fyrer, er en direkte afspejling af vores sande værdier. Det, der tidligere var frygt for akavethed og ubehag ved at konfrontere underpræstation, er oftest erstattet af et ønske om at forblive tro mod vores kerneværdier, hvilket betyder, at vi er hurtige til at belønne, rose og forfremme dem, der opretholder og lever vores værdier, og til at tage fat på, afhjælpe eller i sidste ende fjerne dem, der ikke opretholder værdierne og ikke opnår konsekvente resultater på et højt niveau. Vi har stadig plads til forbedringer på dette område, men konceptet er helt klart øverst på dagsordenen.
#2 – The Keeper Test
Vi er endnu ikke nået dertil, hvor jeg kan sige, at jeg ville “kæmpe hårdt for at blive hos Barrel” utvetydigt for hver enkelt person i virksomheden. Jeg er åben for at udforske muligheden for fratrædelsesgodtgørelse i fremtiden føler, at vi har et stærkt rekrutteringssystem til konsekvent at fodre højtydende kandidater. Jeg kan huske flere tilfælde i årenes løb, hvor jeg var lettet over at få en opsigelse fra en medarbejder. Det burde have fortalt mig, at jeg ventede for længe og ville have nydt godt af at være proaktiv med hensyn til at fjerne sådanne teammedlemmer. Should’ve, would’ve, would’ve, could’ve!
#3 – Hårdt ord – ikke relevant
Jeg skrev tidligere, at når medarbejdere ikke kender eller ikke er på linje med målene for et projekt, vil de ofte læne sig op ad deres indsats som en målestok for deres præstation. Det er lederen/lederen af projektet, der ikke sætter den rette kontekst (#5 handler om dette).
Igennem årene har vi haft tilfælde, hvor medarbejdere krævede højere kompensation og forfremmelser på baggrund af de timer, de lagde i og alt det “hårde arbejde”, de måtte udholde. Som ledere var vi uenige med resultaterne og kvaliteten af arbejdet, hvilket så førte til langvarige møder om comp-tal. Vi ville oftest give efter for de fleste krav af frygt for, at medarbejderen ellers ville forlade os og bringe os i en svær situation. Medarbejderen ville, selv med lønforhøjelsen, ikke være tilfreds, da processen var indviklet og uventet vanskelig.
I dag er vi bedre til at formulere mål og kræve resultater, når vi ikke ser dem. Vi gør det klart, når teammedlemmer ikke lever op til deres præstationer, og hvis de gjorde det godt, er vi specifikke til at påpege hvordan og hvorfor. Der er for det meste ingen overraskelser, når det drejer sig om lønvurderinger.
#4 – I kreativt/opfindsommeligt arbejde er de bedste 10 gange bedre end gennemsnittet
Jeg plejede at tro, at dette var en floskel fra Silicon Valley, men vi har haft nogle teammedlemmer i de seneste år, der har opnået 5x-10x resultater, og det fremskynder alle mulige ting for virksomheden, herunder bedre processer, gladere kunder, større muligheder og forbedret holdmoral. Det er ikke fordi de arbejder længere tid eller er teknisk mere avancerede. Det er en kombination af den rette indstilling, et vist drive, nysgerrighed og intelligens, der hjælper dem med at fokusere, prioritere og levere løsninger på en stor måde. Selv om vi måske ikke har en 10x-er i alle roller, er det værd at ønske og opsøge dem, der vil have en sådan indflydelse.
#5 – Ledere: Er du tydelig og inspirerende nok med hensyn til mål og strategier?
Når man arbejder i kreative teams, afhænger så meget af lederens evne til at sætte rammerne og sikre, at teamet forstår, hvad de forsøger at opnå og hvorfor. Jeg ved, at jeg altid kan arbejde på at forbedre mig på dette område. En stor del er at overvinde vidensbias’ forbandelse, hvor jeg måske antager, at teamet ved, hvad jeg taler om, og springer visse oplysninger og begreber over. Jeg bliver nødt til at være mere effektiv til at dele, uddanne og træne teamet i visse grundlæggende kundskaber, som vil være med til at sætte den fulde kontekst og sætte dem på rette kurs for at løse de rigtige problemer.
#6 – Highly Aligned, Loosely Coupled Model of Teamwork
Jeg tror, at den Highly Aligned, Loosely Coupled model er en model, som man fortsat skal stræbe efter. Lige nu er vi tættere på en top-down-struktur, hvor beslutninger og processer fastlægges af ledelsesteamet og derefter rulles ud til resten af teamet. I betragtning af vores lille størrelse er dette ikke så meget af et problem lige nu, men hvis vi skal fortsætte med at vokse og have en højere andel af højtydende medarbejdere, vil vi gerne ændre vores kultur, så den giver mulighed for mindre rigiditet i processen og mere autonomi i beslutningstagningen baseret på de mål og den strategi, der er blevet formuleret effektivt.
#7 – Tre nødvendige betingelser for forfremmelse
Vi har begået mange fejl på forfremmelsesfronten. Vi har tidligere forfremmet folk bare for at beholde dem, selv om de måske ikke har været fantastiske. Vi har forfremmet folk for at skabe en følelse af ensartethed på tværs af afdelingerne, selv om præstationerne tydeligvis var ulige blandt teammedlemmerne. Vi har forfremmet folk, bare fordi de havde arbejdet i virksomheden i mange år.
Dette dias er en smertefuld, men god påmindelse om, at forfremmelser skal tages meget alvorligt og skal betragtes som et meget vigtigt udsagn om virksomhedens kultur og værdier. Vi er blevet mere forsigtige på dette område og har skærpet vores forventninger til personens parathed til rollen og til deres evne til at være et forbillede for vores kultur og værdier.
Konklusion
Vi henter inspiration og idéer fra en række forskellige kilder. Netflix er blot én virksomhedskultur og bestemt ikke den eneste, der lægger vægt på høj ydeevne. At læse kulturdækket var en produktiv øvelse, der tvang os til at reflektere og se vores praksis fra en anden synsvinkel. Vi vil fortsætte med at trække på forskellige kilder og marchere videre på denne uendelige rejse med at forfine og forbedre vores virksomhedskultur.