Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing model

Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing model

Hvad er de fire faser i teamudvikling?

Progressionen er:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Nedenfor vil de enkelte fasers karakteristika blive beskrevet i detaljer.

Fase 1: Forming

Denne fase er klassificeret ved:

• Stor afhængighed af lederen med hensyn til vejledning og retning.
• Venlig enighed om teamets mål ud over dem, der er modtaget fra lederen.
• De individuelle roller og ansvarsområder er uklare.
• Lederen skal være forberedt på at besvare mange spørgsmål om teamets formål, mål og eksterne relationer. Processer ignoreres ofte.
• Medlemmerne tester systemets og lederens tolerance.
• Lederen styrer (svarende til Situational Leadership® ‘Telling’-tilstanden).

Fase 2: Storming

Denne fase er klassificeret ved:

• Mangel på enighed, når der skal træffes beslutninger i gruppen. Teammedlemmerne forsøger at etablere sig selv og deres position i forhold til de andre teammedlemmer og lederen, som måske modtager udfordringer fra teammedlemmerne.
• Den klarhed om teamets formål øges, men der er fortsat mange usikkerheder.
• Cliques og fraktioner dannes. Dette kan føre til magtkampe. Holdet skal fokusere på sine mål for at undgå at blive distraheret af relationer og følelsesmæssige spørgsmål.
• Det kan være nødvendigt at indgå kompromiser for at muliggøre fremskridt.
• Lederen coacher (svarende til Situational Leadership® ‘Selling’-tilstand).

Fase 3: Normering

Denne fase er klassificeret ved:

• Der dannes i høj grad enighed og konsensus blandt teamet, som reagerer godt på facilitering fra lederen.
• Roller og ansvarsområder er klare og accepterede.
• Store beslutninger træffes ved enighed i gruppen. Mindre beslutninger kan uddelegeres til enkeltpersoner eller små teams i gruppen.
• Engagement og sammenhold er stærkt. Holdet kan deltage i sjove og sociale aktiviteter.
• Teamet drøfter og udvikler sine processer og sin arbejdsstil.
• Der er generel respekt for lederen, og ledelsesansvaret er nu delt blandt teamet.
• Lederen faciliterer og muliggør (svarende til Situational Leadership® ‘Participating’-tilstanden).

Fase 4: Performing

Denne fase er klassificeret ved:

• Teamets øgede strategiske bevidsthed. Det er nu klart, hvorfor holdet gør, hvad det gør.
• Teamets fælles vision. Det er nu uafhængigt og har ikke brug for indblanding eller deltagelse fra lederen.
• Et fokus på overopfyldelse af målene, og teamet træffer de fleste beslutninger ud fra kriterier, der er aftalt med lederen. Holdet har en høj grad af autonomi.
• Uenighed. De bliver dog nu løst positivt i teamet, og de nødvendige ændringer af processer og struktur foretages af teamet.
• Teamet kan arbejde hen imod at nå målet og for at tage sig af relations-, stil- og procesproblemer undervejs.
• Teamets medlemmer passer på hinanden.
• Teamet, der kræver delegerede opgaver og projekter fra lederen.
• Teamet, der ikke har brug for at blive instrueret eller assisteret. Teammedlemmerne kan bede om hjælp fra lederen med personlig og interpersonel udvikling.
• Lederen uddelegerer og fører tilsyn (svarende til situationsbestemt lederskab® ‘Delegering’-tilstand).

Tuckmans model for teamudvikling Diagram

Dette er et diagram over Tuckmans fire faser for teamudvikling. Nedenfor er en skitse af den femte fase, som Tuckman først tilføjede senere efter at have forfinet sin teori.

Fase 5: Adjourning

Bruce Tuckman forfinede sin teori i 1975 og tilføjede en femte fase til modellen ‘Forming, Storming, Norming, Performing’: Adjourning. Dette kaldes også for Deforming og Mourning.

Adjourning er vel snarere et supplement til den oprindelige firetrinsmodel end en udvidelse – den betragter gruppen ud fra et perspektiv, der ligger ud over formålet med de første fire faser.

Adjourning-fasen er helt sikkert meget relevant for personerne i gruppen og deres velbefindende, men ikke for hovedopgaven med at lede og udvikle et team, som er mere central for de oprindelige fire faser.

Tuckmans femte fase, Adjourning, er opløsningen af gruppen, når opgaven er afsluttet med succes, og formålet er opfyldt.

• Fra et organisatorisk perspektiv er anerkendelse af og følsomhed over for folks sårbarheder i Tuckmans femte fase nyttig. Dette er specielt, hvis gruppens medlemmer har været tæt knyttet til hinanden og føler en følelse af usikkerhed eller trussel i forbindelse med denne ændring.
• Følelser af usikkerhed vil være naturlige for mennesker med høje “stabilitetsegenskaber” (i henhold til de “fire temperamenter” eller DISC-modellen) og med stærk rutine og empati (i henhold til Benzigers tankestilsmodel, højre og venstre basal hjernedominans).

Hersey og Blanchards Situational Leadership®

Den klassiske Situational Leadership®-model for ledelses- og ledelsesstil illustrerer også den ideelle udvikling af et team fra umodenhed (fase 1) til modenhed (fase 4).

I henhold til denne model udvikler ledelsesstilen sig gradvist fra relativt løsrevet opgaveledelse (1) over de mere ledelsesmæssigt involverede stadier af forklaring (2) og deltagelse (3) til det sidste stadie af relativt løsrevet uddelegering (4), hvor holdet ideelt set i vid udstrækning er selvledende og indeholder mindst én potentiel leder/lederskabsafløser.

Målet for lederen eller chefen er derfor at udvikle teamet gennem de fire faser og derefter at gå videre til en anden rolle.

Modellen illustrerer også fire hovedledelses- og ledelsesstile, som en god leder kan skifte mellem, afhængigt af situationen (dvs. teamets modenhed i forhold til en bestemt opgave, et bestemt projekt eller en bestemt udfordring).

Baggrund og ressourcer

• Situational Leadership® er et varemærke tilhørende Center for Leadership Studies, som repræsenterer Dr. Paul Herseys interesser og produkter. Ken Blanchard (som i øvrigt skrev “The One Minute Manager”) videreudviklede Situational Leadership®-systemet til det, han kaldte Situational Leadership II®, og som nu dækker en række produkter, der markedsføres af hans organisation, The Ken Blanchard Companies.
• Brug af materiale vedrørende Situational Leadership® og/eller Situational Leadership II® kræver licens og aftale fra de respektive virksomheder.
• For yderligere oplysninger om ledelsesteorier.

Tannenbaum og Schmidt-kontinuum

Tannenbaum og Schmidt-kontinuumet korrelerer eller overlapper også med ovenstående modeller i den forstand, at ledelsesstilen har en tendens til at give mere frihed, efterhånden som gruppen modnes.

Den diagonale linje svarer løst til den stiplede linje på de to andre modeller. Efterhånden som gruppen modnes og bliver mere selvforsynende og selvledende, bør lederens stil reagere i overensstemmelse hermed, idet den ideelt set bliver mere løsrevet, mere delegerende og opmuntrer og gør det muligt for gruppen at køre sig selv, og for en efterfølger at opstå.

Se Tannenbaum og Schmidts side for mere detaljerede bemærkninger om denne model.

Andre ressourcer, der er relevante for teamudvikling

• Find ud af mere om ledelsesteorier.
• Se Johari Window-modellen, som kan hjælpe processen med udvikling af gensidig bevidsthed, der er et vigtigt aspekt inden for Tuckmans model, og i udviklingen af effektive grupper.
• For et yderligere og nyttigt perspektiv på menneskelig udvikling – især vedrørende gruppemedlemmer i forskellige aldre – se Erik Eriksons psykosociale teori.
• I afsnittet om personlighedsmodeller og teorier undersøges personers adfærd og stil og de konsekvenser, dette har for ledelse af grupper, hvilket også gælder for afsnittet om læringsstile og multiple intelligenser.

Se også

• Modellen for bevidste kompetencer og læringsstadier
• Motivationsteori
• Medarbejdermotivation