De voor- en nadelen van het gebruik van Stretch Goals om mensen te motiveren
Het idee van stretch goals kan ongelooflijk aanlokkelijk zijn voor bedrijfsleiders en people managers. Het “o zo eenvoudige” uitgangspunt is dat mensen stimuleren om groter te dromen en naar de sterren te schieten onvermijdelijk zal leiden tot innovatie en het overtreffen van wat ze eerder voor mogelijk hadden gehouden.Helaas is het aanwakkeren van een onpeilbaar zakelijk succes nooit een heel eenvoudige taak. Bedrijven gebruiken stretch goals om verschillende redenen en onder verschillende omstandigheden, maar toch wijzen de meeste voorstanders van stretch goals op dezelfde succesverhalen om ze te ondersteunen.Het is dus belangrijk dat wanneer we stretch goals overwegen, we eerst hun ware doel begrijpen, de voor- en nadelen van de strategie kennen, en weten onder welke omstandigheden ze het beste werken.
Het pleidooi voor stretch goals
Wanneer prestatieverwachtingen op bijna onmogelijke niveaus worden gesteld, zullen eerdere technieken, kaders en routines niet volstaan. Er zijn creatieve benaderingen en nieuwe manieren van leren nodig. Dit kan bedrijven naar nieuwe hoogten brengen of ze uit een sleur halen. Toen Southwest Airlines worstelde om in bedrijf te blijven, berekenden ze dat hun vliegtuigen een omlooptijd van tien minuten bij de gates van de luchthaven nodig hadden om efficiënt genoeg te werken. Veel medewerkers van Southwest, Boeing en de Federal Aviation Agency dachten dat dit onmogelijk was, maar door een geheel nieuwe aanpak, geïnspireerd door de pitcrew van raceauto’s, lukte het toch.
Er zijn meer opzienbarende succesverhalen, waaronder Toyota, Motorola, 3M en het beroemdste van allemaal, General Electric. De legendarische voormalige CEO van GE, Jack Welch, kan mogelijk aanspraak maken op het bedenken van de term. In 1999 legde hij de managementfilosofie uit die ten grondslag ligt aan stretch goals: “Het komt er in wezen op neer dat je dromen gebruikt om doelen te stellen – zonder dat je echt weet hoe je daar moet komen … Als het team niet effectief functioneert, geef je ze nog een kans. Als ze opnieuw falen, geef je de teugels aan een ander. Maar je straft niet voor het niet halen van grote doelen. Als tien het doel is en je zit nog maar op twee, dan geven we een feestje als je naar vier gaat. En als je zes hebt gehaald, vieren we het weer. We verspillen geen tijd en geld aan het budgetteren van 4,12 tot 5,13 tot 6,17. “De belangrijkste conclusie uit deze voorbeelden moet niet zijn dat stretch goals zonder meer werken. In plaats daarvan bieden ze een definitie van wat een stretch goal is en wat het niet is. Een stretch goal is niet kijken naar de verkoopdoelstellingen van dit kwartaal en deze te verdubbelen, in een poging om medewerkers te stimuleren om harder en langer te werken. Een echte stretch goal is onmogelijk te halen door meer van hetzelfde te doen. Het vereist anders denken, revolutie in plaats van evolutie, kwalitatieve in plaats van kwantitatieve verandering.
De zaak tegen stretch goals
Het meest voorkomende probleem met stretch goals is hun potentieel om extreem demotiverend te worden. Als er geen doorbraak komt en teams of hele organisaties beginnen te voelen hoe ongelooflijk moeilijk deze doelen zijn, is het gemakkelijk voor het vertrouwen en de moraal om verloren te gaan.Het aansporen van werknemers om te zoeken naar radicaal nieuwe benaderingen en oplossingen vereist dat ze zich van ganser harte inkopen in de stretch-doelen, ze kunnen niet worden gezien als optioneel of verhandelbaar. Deze overtuiging dreigt echter paniek en chaos te veroorzaken, wat niet alleen de vooruitgang naar de nieuwe doelen kan tegenhouden, maar ook bestaande operaties kan doen ontsporen. Deze omstandigheden kunnen ook onethisch gedrag in de hand werken, zoals Daniel Markovitz opmerkt in The Folly of Stretch Goals: “In het begin van de jaren negentig gaf Sears een verkoopquotum van $147 per uur aan zijn autoherstelpersoneel. Geconfronteerd met deze doelstelling, rekende het personeel te veel voor het werk en voerde onnodige reparaties uit. De toenmalige voorzitter van Sears, Ed Brennan, erkende dat de stretch-doelstelling de werknemers een krachtige stimulans gaf om klanten te bedriegen,” legt Markovitz uit.Van Enron tot de subprime hypotheekcrisis, de geschiedenis is vol van mensen die duistere (of ronduit illegale) paden bewandelen om ambitieuze doelen te bereiken.
De paradox van stretch-doelstellingen
Waarom hebben sommige bedrijven verbazingwekkend veel succes met stretch-doelstellingen, en lijden anderen ernstige schade? Interessant (of misschien verontrustend) is dat er weinig grondige studies voorhanden zijn. Het is heel goed mogelijk dat er een “observerende vooringenomenheid” bestaat rond stretch doelstellingen: Succesverhalen oogsten lof, krantenkoppen, en een plaats in ons geheugen. Mislukkingen verdwijnen (mogelijk met bedrijven) en worden zelden gehoord. Velen zouden graag de iconische Jack Welch evenaren, maar hoe kunnen we weten of onze organisaties hetzelfde potentieel hebben? Sim Sitkin van de Duke University stelt dat er een paradox zit in het gebruik van stretch goals: organisaties die er het meeste baat bij hebben, maken er minder vaak gebruik van, terwijl organisaties die er vaak wel gebruik van maken, er het minste baat bij hebben.Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven die al sterk presteren, een buffer van “slack resources” opbouwen als verzekering tegen toekomstige vertragingen. In deze omstandigheden hebben “stretch goals” de grootste kans op succes. Met een goede toewijzing van middelen waren IBM in de jaren zestig, General Electric in de jaren tachtig, en Toyota in de jaren negentig goed voorbereid op radicale verandering. Toch zijn bevredigende prestaties voor de meeste bedrijven eerder een oproep tot continuïteit dan een oproep tot radicale verandering. Stretchdoelstellingen worden vaker gezien in worstelende bedrijven, en zijn vaak een laatste redmiddel. (Het bedrijfsequivalent van het sturen van je keeper het veld op bij een hoekschop in de laatste minuut, of de “Hail Mary”-pass in het American football). Reeds ondermaats presterende organisaties met schaarse middelen kunnen door stretch doelstellingen verder in de gevarenzone komen, wanneer het beter zou zijn zich te verschansen en te focussen op “small wins”. In recentere tijden is de glans van stretch doelstellingen vervaagd, wat ongetwijfeld gezond is. Terwijl de meer conventionele methodes om doelstellingen te bepalen (OKR’s, SMART, enz.) de kortetermijndoelstellingen aanpakken, zijn visie- en missieverklaringen in zwang geraakt om het ware noorden van een organisatie te articuleren, door inspiratie te bieden zonder het risico te lopen. Of gedurfde stretch-doelstellingen in uw organisatie een rol kunnen spelen, hangt alleen af van een zorgvuldige afweging van het bestaande momentum en de bestaande capaciteit – een oordeel dat niet kan worden beïnvloed door anekdotes en de wet van het management.