Das Für und Wider von Stretch Goals zur Mitarbeitermotivation
Die Idee der Stretch Goals kann für Unternehmensleiter und Personalmanager unglaublich verlockend sein. Ihre „ach so einfache“ Prämisse suggeriert, dass Menschen dazu gebracht werden, von Größerem zu träumen und nach den Sternen zu greifen, was unweigerlich dazu führt, dass sie innovativ sind und mehr leisten als das, was sie zuvor für möglich gehalten haben. Es ist daher wichtig, dass wir, wenn wir Stretch Goals in Erwägung ziehen, zunächst ihren wahren Zweck verstehen, die Vor- und Nachteile der Strategie kennen und wissen, unter welchen Bedingungen sie am besten funktionieren.
Die Argumente für Stretch Goals
Wenn die Leistungserwartungen auf ein nahezu unmögliches Niveau gesetzt werden, reichen die bisherigen Techniken, Rahmenwerke und Routinen nicht aus. Kreative Ansätze und neue Lernmethoden sind gefragt. Dies kann Unternehmen zu neuen Höhen führen oder sie aus ihrem Trott herausreißen. Als Southwest Airlines darum kämpfte, im Geschäft zu bleiben, berechneten sie, dass ihre Flugzeuge an den Flugsteigen zehn Minuten Umschlagzeit benötigen würden, um effizient genug zu arbeiten. Viele Mitarbeiter von Southwest, Boeing und der Federal Aviation Agency hielten dies für unmöglich, aber durch einen völlig neuen Ansatz, der von den Boxencrews von Rennwagen inspiriert war, wurde es erreicht.
Es gibt noch mehr bekannte Erfolgsgeschichten, darunter Toyota, Motorola, 3M und die berühmteste von allen, General Electric. Der legendäre ehemalige Vorstandsvorsitzende von GE, Jack Welch, kann möglicherweise für sich in Anspruch nehmen, den Begriff geprägt zu haben. Im Jahr 1999 erläuterte er die Managementphilosophie, die den Stretch Goals zugrunde liegt: „Es bedeutet im Wesentlichen, dass man Träume benutzt, um Ziele zu setzen – ohne eine wirkliche Vorstellung davon zu haben, wie man sie erreichen kann … Wenn das Team nicht effektiv arbeitet, gibt man ihm eine weitere Chance. Wenn sie wieder versagen, übergibt man die Zügel an eine andere Person. Aber Sie bestrafen niemanden, der große Ziele nicht erreicht. Wenn das Ziel zehn ist und Sie erst bei zwei sind, feiern wir eine Party, wenn Sie bei vier sind. Wenn Sie sechs erreichen, feiern wir wieder. Wir verschwenden keine Zeit und kein Geld damit, 4,12 bis 5,13 bis 6,17 zu budgetieren“. Vielmehr liefern sie eine Definition dafür, was ein Stretch Goal ist und was nicht. Bei einem Stretch Goal geht es nicht darum, die Umsatzziele für das laufende Quartal zu verdoppeln, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, härter und länger zu arbeiten. Ein echtes Stretch Goal lässt sich nicht erreichen, indem man immer mehr vom Gleichen macht. Es erfordert ein anderes Denken, eine Revolution statt einer Evolution, eine qualitative statt einer quantitativen Veränderung.
Das Argument gegen Stretch-Ziele
Das häufigste Problem mit Stretch-Zielen ist, dass sie extrem demotivierend wirken können. Wenn der Durchbruch ausbleibt und Teams oder ganze Organisationen die unglaublichen Schwierigkeiten spüren, die diese Ziele mit sich bringen, gehen leicht Vertrauen und Moral verloren.Um die Mitarbeiter zur Suche nach radikalen neuen Ansätzen und Lösungen anzuspornen, müssen sie sich voll und ganz hinter die Stretch Goals stellen. Diese Überzeugung birgt jedoch die Gefahr, Panik und Chaos auszulösen, was nicht nur den Fortschritt bei der Verwirklichung der neuen Ziele zum Stillstand bringen, sondern auch die bestehenden Abläufe entgleisen lassen kann. Diese Umstände können auch unethisches Verhalten begünstigen, wie Daniel Markovitz in The Folly of Stretch Goals darlegt: „In den frühen 1990er Jahren gab Sears seinen Mitarbeitern in der Autoreparatur eine Verkaufsquote von 147 Dollar pro Stunde vor. Angesichts dieser Zielvorgabe berechneten die Mitarbeiter zu viel für ihre Arbeit und führten unnötige Reparaturen durch. Der damalige Vorstandsvorsitzende von Sears, Ed Brennan, räumte ein, dass das Stretch Goal den Mitarbeitern einen starken Anreiz gab, die Kunden zu täuschen“, erklärt Markovitz.
Das Paradoxon der Stretch Goals
Warum haben manche Unternehmen mit Stretch Goals erstaunlichen Erfolg, während andere ernsthaften Schaden erleiden?
Von Enron bis zur Subprime-Hypothekenkrise ist die Geschichte voll von Menschen, die zwielichtige (oder geradezu illegale) Wege gehen, um kühne Ziele zu erreichen. Interessanterweise (oder vielleicht erschreckenderweise) sind gründliche Studien rar gesät. Es ist gut möglich, dass bei Stretch Goals ein „Beobachtungsfehler“ vorliegt: Erfolgsgeschichten erhalten Lob, Schlagzeilen und einen Platz in unserem Gedächtnis. Viele würden gerne der Ikone Jack Welch nacheifern, aber wie können wir wissen, ob unsere Organisationen das gleiche Potenzial haben? Sim Sitkin von der Duke University vertritt die Ansicht, dass es ein Paradoxon bei der Verwendung von Stretch Goals gibt: Unternehmen, die am ehesten von ihnen profitieren könnten, verwenden sie seltener, während diejenigen, die sie häufig verwenden, am wenigsten davon profitieren, denn die Forschung zeigt, dass Unternehmen, die bereits gute Leistungen erbringen, einen Puffer an „schlaffen Ressourcen“ aufbauen, um sich gegen künftige Rückgänge abzusichern. Unter diesen Umständen haben Stretch-Ziele das größte Erfolgspotenzial. Mit einer guten Ressourcenzuweisung waren IBM in den 1960er Jahren, General Electric in den 1980er Jahren und Toyota in den 1990er Jahren gut auf einen radikalen Wandel vorbereitet. Für die meisten Unternehmen ist eine zufriedenstellende Leistung jedoch eher eine Aufforderung zur Kontinuität als ein Aufruf zu radikalen Veränderungen.Stretch Goals sind häufiger in Unternehmen zu finden, die sich in Schwierigkeiten befinden, und stellen häufig einen letzten Ausweg dar. (Das geschäftliche Äquivalent dazu, den Torwart bei einem Eckstoß in letzter Minute aufs Feld zu schicken, oder der „Hail Mary“-Pass im American Football). Bei ohnehin schon unterdurchschnittlichen Leistungen und knappen Ressourcen können Stretch Goals Unternehmen noch weiter in Gefahr bringen, wenn es sinnvoller wäre, sich zu verstecken und sich auf „kleine Erfolge“ zu konzentrieren.In letzter Zeit hat der Glanz von Stretch Goals nachgelassen, was zweifelsohne gesund ist. Während sich konventionellere Zielsetzungsmethoden (OKRs, SMART usw.) mit kurzfristigen Zielen befassen, sind Visions- und Missionserklärungen der angesagte Ansatz, um den wahren Norden einer Organisation zu artikulieren und Inspiration ohne Risiko zu bieten. Ob kühne Stretch-Ziele in Ihrer Organisation eine Rolle spielen, sollte nur nach sorgfältiger Abwägung der vorhandenen Dynamik und Kapazität entschieden werden – ein feines Urteil, das nicht durch Anekdoten und Management-Volksgesetze beeinflusst werden kann.