Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing Modell

Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing Modell

Was sind die vier Stufen der Teamentwicklung?

Die Progression ist:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Nachfolgend werden die Merkmale der einzelnen Phasen im Detail beschrieben.

Stufe 1: Forming

Diese Phase ist gekennzeichnet durch:

• Hohe Abhängigkeit von der Führungsperson in Bezug auf Anleitung und Führung.
• Wenig Einigkeit über die Ziele des Teams, die nicht vom Leiter vorgegeben werden.
• Individuelle Rollen und Verantwortlichkeiten sind unklar.
• Der Leiter muss darauf vorbereitet sein, viele Fragen über den Zweck, die Ziele und die externen Beziehungen des Teams zu beantworten. Prozesse werden oft ignoriert.
• Die Mitglieder testen die Toleranz von System und Leiter.
• Der Leiter dirigiert (ähnlich dem Situational Leadership® „Telling“-Modus).

Stufe 2: Storming

Diese Stufe ist gekennzeichnet durch:

• Ein Mangel an Übereinstimmung, wenn es darum geht, Gruppenentscheidungen zu treffen. Die Teammitglieder versuchen, sich und ihre Position gegenüber den anderen Teammitgliedern und dem Leiter durchzusetzen, der möglicherweise von den Teammitgliedern herausgefordert wird.
• Die Klarheit über den Zweck des Teams nimmt zu, aber viele Unsicherheiten bleiben bestehen.
• Cliquen und Fraktionen bilden sich. Dies kann zu Machtkämpfen führen. Das Team muss sich auf seine Ziele konzentrieren, um sich nicht durch Beziehungen und emotionale Probleme ablenken zu lassen.
• Um Fortschritte zu erzielen, können Kompromisse erforderlich sein.
• Die Führungskraft coacht (ähnlich dem Situational Leadership® „Selling“-Modus).

Stufe 3: Normierung

Diese Stufe ist gekennzeichnet durch:

• Übereinstimmung und Konsens bilden sich weitgehend im Team, das gut auf die Moderation durch die Führungskraft reagiert.
• Rollen und Verantwortlichkeiten sind klar und akzeptiert.
• Große Entscheidungen werden im Einvernehmen mit der Gruppe getroffen. Kleinere Entscheidungen können an Einzelpersonen oder kleine Teams innerhalb der Gruppe delegiert werden.
• Engagement und Einigkeit sind stark. Das Team kann sich an lustigen und sozialen Aktivitäten beteiligen.
• Das Team bespricht und entwickelt seine Prozesse und seinen Arbeitsstil.
• Der Leiter wird allgemein respektiert und die Führungsaufgaben werden im Team geteilt.
• Die Führungskraft erleichtert und ermöglicht (ähnlich dem Situational Leadership® Modus ‚Participating‘).

Stufe 4: Performing

Diese Stufe ist gekennzeichnet durch:

• Das Team hat ein erhöhtes strategisches Bewusstsein. Es ist nun klar, warum das Team tut, was es tut.
• Die gemeinsame Vision des Teams. Es ist jetzt unabhängig und braucht keine Einmischung oder Beteiligung des Leiters.
• Der Schwerpunkt liegt auf der Übererfüllung von Zielen, und das Team trifft die meisten Entscheidungen anhand von Kriterien, die mit dem Leiter vereinbart wurden. Das Team hat ein hohes Maß an Autonomie.
• Unstimmigkeiten. Sie werden nun aber innerhalb des Teams positiv gelöst, und notwendige Änderungen an Prozessen und Strukturen werden vom Team vorgenommen.
• Das Team kann auf das Ziel hinarbeiten und auf dem Weg dorthin Beziehungs-, Stil- und Prozessfragen bearbeiten.
• Die Teammitglieder kümmern sich umeinander.
• Das Team benötigt vom Leiter delegierte Aufgaben und Projekte.
• Das Team, das keine Anweisungen oder Hilfe benötigt. Die Teammitglieder könnten den Leiter um Unterstützung bei der persönlichen und zwischenmenschlichen Entwicklung bitten.
• Die Führungskraft delegiert und beaufsichtigt (ähnlich dem Situational Leadership®-Modus „Delegieren“).

Tuckmans Modell der Teamentwicklung Diagramm

Dies ist ein Diagramm der vier Stufen der Teamentwicklung von Tuckman. Es folgt eine Skizze der fünften Stufe, die Tuckman erst später nach Verfeinerung seiner Theorie hinzufügte.

Phase 5: Adjourning

Bruce Tuckman verfeinerte seine Theorie 1975 und fügte dem Modell „Forming, Storming, Norming, Performing“ eine fünfte Stufe hinzu: Adjourning. Dies wird auch als Deforming und Mourning bezeichnet.

Adjourning ist wohl eher eine Ergänzung zum ursprünglichen Vier-Stufen-Modell als eine Erweiterung – es betrachtet die Gruppe aus einer Perspektive, die über den Zweck der ersten vier Stufen hinausgeht.

Die Adjourning-Phase ist sicherlich sehr relevant für die Menschen in der Gruppe und ihr Wohlbefinden, aber nicht für die Hauptaufgabe, ein Team zu leiten und zu entwickeln, die eher im Mittelpunkt der ursprünglichen vier Phasen steht.

Tuckmans fünfte Phase, Adjourning, ist die Auflösung der Gruppe, sobald die Aufgabe erfolgreich abgeschlossen und ihr Zweck erfüllt ist.

• Aus organisatorischer Sicht ist es hilfreich, die Schwachstellen der Menschen in Tuckmans fünfter Phase zu erkennen und darauf zu reagieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Mitglieder der Gruppe eng miteinander verbunden waren und sich durch diese Veränderung verunsichert oder bedroht fühlen.
• Gefühle der Unsicherheit wären natürlich für Menschen mit hohen „Stetigkeit“-Attributen (im Sinne der „vier Temperamente“ oder des DISC-Modells) und mit starkem Routine- und Empathiestil (im Sinne des Benziger-Denkstilmodells, rechte und linke Basalhirn-Dominanz).

Situational Leadership® von Hersey und Blanchard

Das klassische Situational Leadership®-Modell des Management- und Führungsstils veranschaulicht ebenfalls die ideale Entwicklung eines Teams von der Unreife (Stufe 1) bis zur Reife (Stufe 4).

Der Führungsstil entwickelt sich nach diesem Modell schrittweise von der relativ distanzierten Aufgabenführung (1) über die stärker manageriell geprägten Stadien der Erklärung (2) und der Partizipation (3) bis hin zum Endstadium der relativ distanzierten Delegation (4), in dem sich das Team idealerweise weitgehend selbst managt und mindestens einen potenziellen Management-/Führungsnachfolger enthält.

Das Ziel des Leiters oder Managers ist es also, das Team durch die vier Stufen zu entwickeln und dann in eine andere Rolle zu wechseln.

Das Modell veranschaulicht auch vier Hauptführungs- und Managementstile, zwischen denen eine gute Führungskraft je nach Situation (d.h. Reifegrad des Teams in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe, ein Projekt oder eine Herausforderung) wechseln kann.

Hintergrund und Ressourcen

• Situational Leadership® ist eine Marke des Center for Leadership Studies, das die Interessen und Produkte von Dr. Paul Hersey vertritt. Ken Blanchard (der übrigens „The One Minute Manager“ geschrieben hat) entwickelte das Situational Leadership®-System zu dem weiter, was er Situational Leadership II® nannte und was nun eine Reihe von Produkten umfasst, die von seiner Organisation, den Ken Blanchard Companies, vermarktet werden.
• Die Verwendung von Material, das sich auf Situational Leadership® und/oder Situational Leadership II® bezieht, erfordert eine Lizenz und Zustimmung der jeweiligen Unternehmen.
• Für mehr Details zu Führungstheorien.

Tannenbaum- und Schmidt-Kontinuum

Das Tannenbaum- und Schmidt-Kontinuum korreliert oder überschneidet sich ebenfalls mit den oben genannten Modellen in dem Sinne, dass der Führungsstil mit zunehmender Reife der Gruppe tendenziell mehr Freiheiten bietet.

Die diagonale Linie entspricht in etwa der gestrichelten Linie der beiden anderen Modelle. Wenn das Team reift und selbständiger und selbstbestimmter wird, sollte der Stil des Managers entsprechend reagieren, idealerweise losgelöster werden, mehr delegieren und die Gruppe ermutigen und befähigen, sich selbst zu führen und einen Nachfolger zu finden.

Siehe die Seite von Tannenbaum und Schmidt für detailliertere Anmerkungen zu diesem Modell.

Weitere Ressourcen, die für die Teamentwicklung relevant sind

• Erfahren Sie mehr über Führungstheorien.
• Siehe das Johari-Fenster-Modell, das den Prozess der Entwicklung des gegenseitigen Bewusstseins, der ein wichtiger Aspekt in Tuckmans Modell ist, und bei der Entwicklung effektiver Gruppen unterstützen kann.
• Für eine zusätzliche und nützliche Perspektive auf die menschliche Entwicklung – insbesondere in Bezug auf Gruppenmitglieder unterschiedlichen Alters – siehe Erik Eriksons psychosoziale Theorie.
• Der Abschnitt Persönlichkeitsmodelle und Theorien untersucht das Verhalten und den Stil von Individuen und die Auswirkungen, die dies auf die Leitung von Gruppen hat, ebenso wie der Abschnitt Lernstile und multiple Intelligenzen.

Siehe auch

• Bewusstes Kompetenz-Lernstufen-Modell
• Motivationstheorie
• Mitarbeitermotivation