Het Egelconcept in de Bedrijfssectoren
Het essentiële strategische verschil tussen de “good-to-great” en de “comparison” bedrijven lag in twee fundamentele onderscheidingen. Ten eerste, de “good-to-great” bedrijven baseerden hun strategieën op diepgaand begrip langs drie belangrijke dimensies – wat wij de drie cirkels zijn gaan noemen. Ten tweede, de “good-to-great” bedrijven vertaalden dat begrip in een eenvoudig, kristallijn concept dat al hun inspanningen leidde – vandaar de term Egel Concept.
Preciezer gezegd, een Egelconcept is een eenvoudig, kristallijn concept dat voortvloeit uit een diep inzicht in het snijpunt van de volgende drie cirkels:
- Waarin je de beste ter wereld kunt zijn (en, even belangrijk, waarin je niet de beste ter wereld kunt zijn). Deze onderscheidende norm gaat veel verder dan kerncompetentie. Het feit dat u een kerncompetentie bezit, betekent niet noodzakelijk dat u er de beste ter wereld in kunt worden. Omgekeerd is datgene waar je de beste in kunt worden misschien niet eens iets waar je op dit moment mee bezig bent.
- Wat drijft uw economische motor aan. Alle goede-tot-grote bedrijven bereikten een doordringend inzicht in hoe zij het meest effectief duurzame en robuuste cash flow en winstgevendheid konden genereren. In het bijzonder, ontdekten zij de enige noemer-winst per x-dat de grootste invloed op hun economie had. (Het zou cash flow per x zijn in de sociale sector.)
- Waar je diep gepassioneerd over bent. De goed-tot-goede bedrijven concentreerden zich op die activiteiten die hun passie aanwakkerden. Het idee hier is niet om passie te stimuleren, maar om te ontdekken wat u gepassioneerd maakt.
Om de drie cirkels snel te begrijpen, overweeg de volgende persoonlijke analogie. Stel dat u in staat bent een werkleven op te bouwen dat voldoet aan de volgende drie tests. Ten eerste, u doet werk waarvoor u een genetisch of door God gegeven talent hebt, en misschien zou u een van de besten ter wereld kunnen worden in het toepassen van dat talent. (“Ik heb het gevoel dat ik geboren ben om dit te doen.”) Ten tweede, je wordt goed betaald voor wat je doet. (“Krijg ik hiervoor betaald? Droom ik?”) Ten derde doe je werk waar je gepassioneerd over bent en dat je absoluut graag doet, en geniet je van het eigenlijke proces omwille van zichzelf. (“Ik kijk ernaar uit om op te staan en me op mijn dagelijkse werk te storten, en ik geloof echt in wat ik doe.”) Als je naar het snijpunt van deze drie cirkels kunt rijden en dat snijpunt kunt vertalen in een eenvoudig, kristalhelder concept dat je levenskeuzes stuurt, dan heb je een Egel Concept voor jezelf.
Om een volledig ontwikkeld Egel Concept te hebben, heb je alle drie de cirkels nodig. Als je veel geld verdient met dingen waarin je nooit de beste zou kunnen zijn, zul je alleen een succesvol bedrijf opbouwen, niet een geweldig bedrijf. Als je ergens de beste in wordt, zul je nooit aan de top blijven als je geen intrinsieke passie hebt voor wat je doet. Tenslotte, je kunt gepassioneerd zijn wat je wilt, maar als je er niet de beste in kunt zijn of als het economisch geen zin heeft, dan heb je misschien veel plezier, maar je zult geen geweldige resultaten boeken.
UNDERSTANDING WHAT YOU CAN (AND CANNOT) BE THE BEST AT
“Ze blijven bij wat ze begrijpen en laten hun capaciteiten, niet hun ego’s, bepalen wat ze proberen.” Zo schreef Warren Buffett over zijn investering van $290 miljoen in Wells Fargo, ondanks zijn ernstige bedenkingen over de banksector. Voorafgaand aan de verduidelijking van zijn Hedgehog Concept, had Wells Fargo geprobeerd een wereldwijde bank te zijn, opererend als een mini-Citicorp, en een middelmatige op dat. Dan, eerst onder Dick Cooley en dan onder Carl Reichardt, begonnen de directeurs van Wells Fargo zich een aantal prangende vragen te stellen: Wat kunnen we potentieel beter doen dan enig ander bedrijf, en, even belangrijk, wat kunnen we niet beter doen dan enig ander bedrijf? En als we daar niet de beste in kunnen zijn, waarom doen we het dan überhaupt?
Het opzij zetten van hun ego’s, het Wells Fargo team trok de stekker uit de overgrote meerderheid van haar internationale activiteiten, het accepteren van de waarheid dat het niet beter kon zijn dan Citicorp in global banking. Wells Fargo richtte vervolgens zijn aandacht op waar het de beste in de wereld in kon zijn: het runnen van een bank als een bedrijf, met een focus op het westen van de Verenigde Staten. Dat was het. Dat was de essentie van het Hedgehog Concept dat Wells Fargo veranderde van een middelmatige Citicorp wanna-be in een van de best presterende banken ter wereld.
Carl Reichardt, CEO van Wells Fargo op het moment van de overgang, staat als een volmaakte egel. Terwijl zijn tegenhangers bij Bank of America in een reactie-revolutie paniek modus gingen in reactie op deregulering, het inhuren van verandering goeroes die geavanceerde modellen en tijdrovende ontmoeting groepen gebruikten, Reichardt stripte alles terug naar de essentiële eenvoud. “Het is geen ruimtewetenschappelijk gedoe,” vertelde hij ons tijdens ons interview. “Wat we deden was zo simpel, en we hielden het simpel. Het was zo rechttoe rechtaan en voor de hand liggend dat het bijna belachelijk klinkt om erover te praten. De gemiddelde zakenman die uit een zeer concurrerende industrie zonder regelgeving komt, zou hierop zijn gesprongen als een gans op een juni-bug.”
Reichardt hield de mensen onophoudelijk gefocust op het eenvoudige idee van de egel, hen er voortdurend aan herinnerend dat “er meer geld te verdienen valt in Modesto dan in Tokio.” Degenen die met Reichardt werkten verwonderden zich over zijn genie voor eenvoud. “Als Carl een Olympisch duiker was,” zei een van zijn collega’s, “zou hij geen vijf-flip draaiing doen. Hij zou de beste zwanenduik ter wereld maken, en die keer op keer perfect uitvoeren.”
De focus van Wells Fargo op zijn Hedgehog Concept was zo intens dat het, in hun eigen woorden, “een mantra” werd. Doorheen onze interviews, herhaalden de mensen van Wells Fargo hetzelfde basisthema: “Het was niet zo ingewikkeld. We hebben gewoon goed gekeken naar wat we aan het doen waren, en besloten ons volledig te richten op die paar dingen waarvan we wisten dat we ze beter konden dan wie dan ook, en ons niet te laten afleiden naar arena’s die onze ego’s zouden voeden en waarin we niet de beste konden zijn.”
Dit brengt me bij een van de meest cruciale punten van dit hoofdstuk: Een Hedgehog Concept is niet een doel om de beste te zijn, een strategie om de beste te zijn, een intentie om de beste te zijn, een plan om de beste te zijn. Het is een begrip van waar je de beste in kunt zijn. Het onderscheid is absoluut cruciaal.
Elk bedrijf zou wel ergens de beste in willen zijn, maar slechts weinigen begrijpen werkelijk – met doordringend inzicht en egoloze helderheid – waar ze werkelijk de potentie hebben om de beste in te zijn en, net zo belangrijk, waar ze niet de beste in kunnen zijn. En het is dit onderscheid dat staat als een van de primaire contrasten tussen de goed-tot-goede bedrijven en de vergelijkende bedrijven.