Concetto di riccio nei settori aziendali
La differenza strategica essenziale tra le aziende good-to-great e quelle di confronto sta in due distinzioni fondamentali. In primo luogo, le aziende da buone a grandi fondano le loro strategie sulla comprensione profonda lungo tre dimensioni chiave – ciò che abbiamo chiamato i tre cerchi. In secondo luogo, le aziende da buone a grandi hanno tradotto quella comprensione in un concetto semplice e cristallino che ha guidato tutti i loro sforzi – da qui il termine Hedgehog Concept.
Più precisamente, un Hedgehog Concept è un concetto semplice e cristallino che scaturisce da una profonda comprensione dell’intersezione dei tre cerchi seguenti:
- In cosa puoi essere il migliore del mondo (e, altrettanto importante, in cosa non puoi essere il migliore del mondo). Questo standard di discernimento va ben oltre la competenza di base. Solo perché possiedi una competenza di base non significa necessariamente che puoi essere il migliore al mondo in essa. Al contrario, ciò in cui si può diventare i migliori potrebbe anche non essere qualcosa in cui si è attualmente impegnati.
- Cosa guida il vostro motore economico. Tutte le aziende da buone a grandi hanno raggiunto un’intuizione penetrante su come generare più efficacemente un flusso di cassa e una redditività sostenuti e robusti. In particolare, hanno scoperto il singolo denominatore-profitto per x-che ha avuto il maggior impatto sulla loro economia. (Sarebbe il flusso di cassa per x nel settore sociale.)
- Ciò che vi appassiona profondamente. Le aziende da buone a grandi si sono concentrate su quelle attività che hanno acceso la loro passione. L’idea qui non è quella di stimolare la passione ma di scoprire cosa ti fa appassionare.
Per comprendere rapidamente i tre cerchi, considerate la seguente analogia personale. Supponiamo che siate in grado di costruire una vita lavorativa che soddisfi le seguenti tre prove. Primo, state facendo un lavoro per il quale avete un talento genetico o dato da Dio, e forse potreste diventare uno dei migliori al mondo nell’applicare quel talento. (“Sento che sono nato per fare questo”). Secondo, sei ben pagato per quello che fai. (“Vengo pagato per fare questo? Sto sognando?”) Terzo, stai facendo un lavoro che ti appassiona e che ami assolutamente fare, godendoti il processo in sé. (“Non vedo l’ora di alzarmi e buttarmi nel mio lavoro quotidiano, e credo davvero in quello che sto facendo”). Se riesci a guidare verso l’intersezione di questi tre cerchi e a tradurre questa intersezione in un concetto semplice e cristallino che guida le tue scelte di vita, allora hai un concetto di riccio per te.
Per avere un Hedgehog Concept completamente sviluppato, hai bisogno di tutti e tre i cerchi. Se fai un sacco di soldi facendo cose in cui non potresti mai essere il migliore, costruirai solo un’azienda di successo, non una grande. Se diventi il migliore in qualcosa, non rimarrai mai al top se non hai una passione intrinseca per quello che stai facendo. Infine, si può essere appassionati quanto si vuole, ma se non si può essere i migliori o non ha senso economico, allora ci si può divertire molto, ma non si producono grandi risultati.
CAPIRE IN CHE COSA PUOI (E NON PUOI) ESSERE IL MIGLIORE
“Si attengono a ciò che capiscono e lasciano che le loro capacità, non il loro ego, determinino ciò che tentano”. Così scriveva Warren Buffett a proposito del suo investimento di 290 milioni di dollari in Wells Fargo nonostante le sue serie riserve sul settore bancario. Prima di chiarire il suo concetto di riccio, Wells Fargo aveva cercato di essere una banca globale, operando come una mini-Citicorp, e mediocre. Poi, prima sotto Dick Cooley e poi sotto Carl Reichardt, i dirigenti di Wells Fargo hanno cominciato a porsi una serie di domande penetranti: Cosa possiamo potenzialmente fare meglio di qualsiasi altra azienda e, altrettanto importante, cosa non possiamo fare meglio di qualsiasi altra azienda? E se non possiamo essere i migliori, allora perché lo stiamo facendo?
Mettendo da parte il loro ego, il team di Wells Fargo ha staccato la spina alla maggior parte delle sue operazioni internazionali, accettando la verità che non poteva essere migliore di Citicorp nel settore bancario globale. Wells Fargo ha quindi rivolto la sua attenzione a ciò in cui potrebbe essere la migliore al mondo: gestire una banca come un business, con un focus sugli Stati Uniti occidentali. Questo è quanto. Questa era l’essenza del concetto di riccio che ha trasformato Wells Fargo da una mediocre aspirante Citicorp a una delle migliori banche del mondo.
Carl Reichardt, CEO di Wells Fargo al momento della transizione, è un consumato riccio. Mentre le sue controparti alla Bank of America entrarono in una modalità di reazione-rivoluzione al panico in risposta alla deregolamentazione, assumendo guru del cambiamento che usavano modelli sofisticati e gruppi di incontro che richiedevano tempo, Reichardt spogliò tutto fino alla sua essenziale semplicità. “Non è roba da scienza spaziale”, ci ha detto nella nostra intervista. “Quello che abbiamo fatto era così semplice, e l’abbiamo mantenuto semplice. Era così semplice e ovvio che sembra quasi ridicolo parlarne. L’uomo d’affari medio, proveniente da un’industria altamente competitiva e senza regolamenti, sarebbe saltato su questo come un’oca su un insetto di giugno”.
Reichardt teneva le persone incessantemente concentrate sulla semplice idea del riccio, ricordando loro continuamente che “c’è più denaro da fare a Modesto che a Tokyo”. Coloro che lavoravano con Reichardt si meravigliavano del suo genio per la semplicità. “Se Carl fosse un tuffatore olimpico”, ha detto uno dei suoi colleghi, “non farebbe una cosa a cinque salti mortali. Farebbe il miglior tuffo a cigno del mondo, e lo farebbe perfettamente più e più volte”.
L’attenzione di Wells Fargo per il suo concetto di riccio era così intensa da diventare, secondo le loro stesse parole, “un mantra”. Durante le nostre interviste, la gente della Wells Fargo ha fatto eco allo stesso tema di base: “Non era così complicato. Abbiamo semplicemente dato un’occhiata decisa a ciò che stavamo facendo, e abbiamo deciso di concentrarci interamente su quelle poche cose che sapevamo di poter fare meglio di chiunque altro, senza farci distrarre in aree che avrebbero alimentato il nostro ego e nelle quali non avremmo potuto essere i migliori”.
Questo mi porta ad uno dei punti più cruciali di questo capitolo: Un concetto di riccio non è un obiettivo per essere il migliore, una strategia per essere il migliore, un’intenzione per essere il migliore, un piano per essere il migliore. È una comprensione di ciò in cui si può essere i migliori. La distinzione è assolutamente cruciale.
Ogni azienda vorrebbe essere la migliore in qualcosa, ma poche capiscono effettivamente – con penetrante intuizione e chiarezza senza ego – in cosa hanno il potenziale per essere i migliori e, altrettanto importante, in cosa non possono essere i migliori. Ed è questa distinzione che rappresenta uno dei principali contrasti tra le aziende da buone a grandi e le aziende di confronto.