Peter Kang
Dopo aver ascoltato un podcast di NPR sul leggendario mazzo di cultura di Netflix (leggi qui), ho deciso di dare un’occhiata alla presentazione di 125 slide per capire meglio. C’erano un sacco di grandi punti che hanno risuonato con me. La settimana scorsa ho stampato l’intera presentazione per il team di leadership di Barrel e abbiamo letto insieme le diapositive ad alta voce. So che continueremo a discutere e adattare alcune lezioni nelle prossime settimane e mesi, ma per ora, ho voluto evidenziare 7 diapositive che mi hanno colpito.
Si consiglia vivamente di dare una rapida lettura all’intero mazzo. Non ci vuole troppo tempo, e fornirà un maggiore contesto per queste diapositive evidenziate. Nel suo nucleo, il mazzo sulla cultura di Netflix riguarda la costruzione di un team di persone ad alte prestazioni e la loro collocazione in un ambiente che permette loro di eccellere (una sana quantità di libertà & responsabilità, un forte contesto fornito dai manager con un controllo limitato dall’alto verso il basso, e un sistema di retribuzione/promozione che premia efficacemente gli A-player).
#1 – I valori sono mostrati da chi viene premiato, promosso o lasciato andare
Non posso essere d’accordo con questo. Mi ci è voluto molto tempo per capirlo, ma oggi so che chi assumiamo, premiamo, promuoviamo o licenziamo è un riflesso diretto dei nostri veri valori. Quello che una volta era la paura dell’imbarazzo e del disagio nell’affrontare le prestazioni insufficienti è, il più delle volte, sostituito da una spinta a rimanere fedeli ai nostri valori fondamentali, il che significa essere veloci a premiare, lodare e promuovere coloro che sostengono e vivono i nostri valori e ad affrontare, correggere o infine rimuovere coloro che non sostengono i valori e non riescono a raggiungere costantemente un alto livello. Abbiamo ancora spazio per migliorare su questo, ma il concetto è sicuramente in primo piano.
#2 – Il test del Keeper
Non siamo ancora ad un punto in cui posso dire che “lotterei duramente per rimanere in Barrel” inequivocabilmente per ogni persona in azienda. Sono aperto ad esplorare l’opzione della liquidazione in futuro sentire che abbiamo un forte sistema di reclutamento per alimentare costantemente i candidati ad alte prestazioni. Posso ricordare diversi casi nel corso degli anni in cui sono stato sollevato nel ricevere le dimissioni di un dipendente. Questo avrebbe dovuto dirmi che ho aspettato troppo a lungo e che mi avrebbe fatto bene essere proattivo nel rimuovere tali membri del team. Avrei dovuto, avrei voluto, avrei potuto!
#3 – Parola dura – Non rilevante
Ho scritto in precedenza che quando gli impiegati non sanno o non sono allineati sugli obiettivi di un progetto, spesso si basano sul loro sforzo come indicatore della loro performance. Questo è colpa del manager/leader del progetto per non aver impostato il giusto contesto (il #5 è su questo).
Nel corso degli anni, abbiamo avuto casi in cui i dipendenti chiedevano compensi più alti e promozioni in base alle ore che avevano impiegato e tutto il “duro lavoro” che avevano dovuto sopportare. Come manager, non eravamo d’accordo con i risultati e la qualità del lavoro, il che avrebbe portato a lunghe riunioni sui numeri dei compensi. Il più delle volte cedevamo alla maggior parte delle richieste per paura che il dipendente se ne andasse e ci mettesse in una situazione difficile. Il dipendente, anche con l’aumento, non sarebbe stato felice perché il processo era contorto e inaspettatamente difficile.
Oggi siamo più bravi ad articolare gli obiettivi e a chiedere risultati quando non li vediamo. Mettiamo in chiaro quando i membri del team sono al di sotto delle prestazioni e se hanno fatto bene, siamo specifici nel sottolineare come e perché. Non ci sono, per la maggior parte, sorprese quando si tratta di revisioni dei compensi.
#4 – Nel lavoro creativo/inventivo, i migliori sono 10 volte meglio della media
Pensavo che questo fosse un luogo comune della Silicon Valley, ma negli ultimi anni abbiamo avuto alcuni membri del team che hanno raggiunto risultati 5x-10x, e questo accelera tutti i tipi di cose per l’azienda, inclusi processi migliori, clienti più felici, maggiori opportunità e un morale migliore del team. Non è che lavorano più ore o sono tecnicamente più avanzati. È una combinazione dell’atteggiamento giusto, una certa spinta, curiosità e intelligenza che li aiuta a concentrarsi, a stabilire le priorità e a fornire soluzioni alla grande. Anche se non possiamo avere un 10x-er in ogni ruolo, vale la pena desiderare e cercare quelli che avranno un tale impatto.
#5 – Manager: Are You Articulate and Inspiring Enough About Goals and Strategies?
Quando si lavora in team creativi, molto dipende dalla capacità del manager di definire il contesto e di assicurarsi che il team capisca cosa stanno cercando di ottenere e perché. So che posso sempre lavorare per migliorare in quest’area. Una grande parte è superare la maledizione del bias di conoscenza, dove potrei dare per scontato che la squadra sappia di cosa sto parlando e saltare certe informazioni e concetti. Dovrò essere più efficace nel condividere, educare e formare la squadra su certe conoscenze fondamentali che aiuteranno a definire il contesto completo e a metterli sulla strada giusta per risolvere i problemi.
#6 – Modello di lavoro di squadra altamente allineato e liberamente accoppiato
Penso che il modello altamente allineato e liberamente accoppiato sia uno a cui continuare ad aspirare. In questo momento, siamo più vicini a una struttura dall’alto verso il basso, dove le decisioni e i processi sono stabiliti dal team di leadership e poi distribuiti al resto della squadra. Date le nostre piccole dimensioni, questo non è un problema in questo momento, ma se vogliamo continuare a crescere e avere un rapporto più alto di dipendenti ad alte prestazioni, allora vogliamo cambiare la nostra cultura per consentire meno rigidità nel processo e più autonomia nel processo decisionale basato sugli obiettivi e sulla strategia che è stata efficacemente articolata.
#7 – Tre condizioni necessarie per la promozione
Abbiamo fatto molti errori sul fronte delle promozioni. Abbiamo promosso persone in passato solo per tenerle, anche se non erano stellari. Abbiamo promosso persone per portare un senso di uniformità tra i reparti anche quando le prestazioni erano chiaramente disomogenee tra i membri del team. Abbiamo promosso persone solo per il numero di anni che hanno lavorato in azienda.
Questa diapositiva è un doloroso ma ottimo promemoria che le promozioni devono essere prese molto seriamente e devono essere considerate una dichiarazione molto importante sulla cultura e i valori dell’azienda. Siamo diventati più cauti al riguardo e abbiamo aumentato le nostre aspettative sulla preparazione della persona per il ruolo e la sua capacità di modellare la nostra cultura e i nostri valori.
Conclusione
Prendiamo ispirazione e idee da una serie di fonti diverse. Netflix è solo una delle culture aziendali e certamente non l’unica che pone l’accento sulle alte prestazioni. Leggere il mazzo della cultura è stato un esercizio produttivo che ci ha costretti a riflettere e a vedere le nostre pratiche da una lente diversa. Continueremo ad attingere da varie fonti e a marciare lungo questo viaggio senza fine di perfezionamento e miglioramento della nostra cultura aziendale.