Peter Kang
Na het beluisteren van een NPR-podcast over het legendarische cultuurdeck van Netflix (lees hier), besloot ik de presentatie van 125 dia’s door te nemen om een beter begrip te krijgen. Er waren veel goede punten die me aanspraken. Vorige week heb ik de hele presentatie uitgeprint voor het managementteam van Barrel en hebben we de dia’s samen hardop gelezen. Ik weet dat we in de komende weken en maanden zullen doorgaan met het bespreken en aanpassen van bepaalde lessen, maar voor nu wilde ik 7 dia’s eruit lichten die er voor mij uitsprongen.
Ik raad ten zeerste aan om de hele presentatie snel door te lezen. Het duurt niet te lang, en het zal een grotere context voor deze uitgelichte dia’s te bieden. In de kern gaat het cultuurdeck van Netflix over het opbouwen van een team van high performers en het opzetten van hen in een omgeving die hen in staat stelt uit te blinken (een gezonde hoeveelheid vrijheid & verantwoordelijkheid, sterke context die wordt geboden door managers met beperkte top-down controle, en een comp/promotiesysteem dat A-spelers efficiënt beloont).
#1 – Values are Shown By Who Gets Rewarded, Promoted, or Let Go
Ik kan het hier niet vaak genoeg mee eens zijn. Het heeft lang geduurd voordat ik dit begreep, maar tegenwoordig weet ik dat wie we aannemen, belonen, promoten of ontslaan een directe weerspiegeling is van onze werkelijke waarden. Wat vroeger angst was voor onhandigheid en ongemak bij het confronteren van ondermaatse prestaties, is nu, vaker wel dan niet, vervangen door een drang om trouw te blijven aan onze kernwaarden, wat betekent dat we snel degenen die onze waarden hooghouden en naleven, moeten belonen, prijzen en bevorderen, en degenen die de waarden niet hooghouden en er niet in slagen consistent op een hoog niveau te presteren, moeten aanpakken, bijsturen of uiteindelijk verwijderen. We hebben nog ruimte om dit te verbeteren, maar het concept is zeker top of mind.
#2 – The Keeper Test
We zijn nog niet op een punt waar ik ondubbelzinnig kan zeggen dat ik “er hard voor zou vechten om bij Barrel te blijven” voor elke persoon binnen het bedrijf. Ik sta open voor het verkennen van de ontslag optie in de toekomst het gevoel dat we een sterke werving systeem om consequent te voeden goed presterende kandidaten. Ik kan me in de loop der jaren verschillende keren herinneren dat ik opgelucht was toen ik een ontslagbrief van een werknemer kreeg. Dat had me moeten vertellen dat ik te lang heb gewacht en dat ik er baat bij zou hebben gehad om zulke teamleden proactief te verwijderen. Had gemoeten, had gemoeten, had gemoeten!
#3 – Hard Word – Niet Relevant
Ik schreef al eerder dat wanneer medewerkers de doelstellingen van een project niet kennen of niet op één lijn zitten, ze vaak zullen afgaan op hun inzet als maatstaf voor hun prestaties. Dit is de schuld van de manager/leider van het project, die niet de juiste context schept (#5 gaat hierover).
In de loop der jaren hebben we gevallen gehad waarin werknemers een hogere beloning en promoties eisten op basis van de uren die ze erin staken en al het “harde werk” dat ze moesten doorstaan. Als managers waren we het niet eens met de resultaten en de kwaliteit van het werk, wat dan leidde tot lange vergaderingen over de compensatiecijfers. Vaker wel dan niet gaven we toe aan de meeste eisen, bang dat de werknemer anders zou vertrekken en ons in een lastig parket zou brengen. De werknemer zou, zelfs met de loonsverhoging, niet gelukkig zijn omdat het proces ingewikkeld en onverwacht moeilijk was.
Dezer dagen zijn we beter in het formuleren van doelen en het eisen van resultaten als we ze niet zien. We maken duidelijk wanneer teamleden tekortschieten in hun prestaties en als ze het goed hebben gedaan, zijn we specifiek om aan te geven hoe en waarom. Er zijn, voor het grootste deel, geen verrassingen als het gaat om compensatiebeoordelingen.
#4 – In creatief/inventief werk zijn de besten 10X beter dan het gemiddelde
Ik dacht altijd dat dit een gemeenplaats uit Silicon Valley was, maar we hebben de afgelopen jaren een aantal teamleden gehad die 5x-10x resultaten hebben behaald, en dat versnelt allerlei dingen voor het bedrijf, waaronder betere processen, blijere klanten, grotere kansen en een beter teammoreel. Het is niet dat ze langer werken of technisch meer geavanceerd zijn. Het is een combinatie van de juiste instelling, een zekere gedrevenheid, nieuwsgierigheid en intelligentie die hen helpt te focussen, prioriteiten te stellen en oplossingen te leveren op een grote manier. Hoewel we misschien niet in elke rol een 10x-er hebben, is het de moeite waard om diegenen te willen en te zoeken die zo’n impact zullen hebben.
#5 – Managers: Bent u duidelijk genoeg over doelen en strategieën?
Wanneer je in creatieve teams werkt, hangt veel af van het vermogen van de manager om de context te schetsen en ervoor te zorgen dat het team begrijpt wat ze willen bereiken en waarom. Ik weet dat ik altijd kan werken aan verbetering op dit gebied. Een groot deel is het overwinnen van de vloek van kennisvooringenomenheid, waarbij ik ervan uit ga dat het team weet waar ik het over heb en bepaalde informatie en concepten oversla. Ik zal effectiever moeten zijn in het delen, opleiden en trainen van het team op bepaalde fundamentele kennis die zal helpen de volledige context te schetsen en hen op koers te zetten om de juiste problemen op te lossen.
#6 – Highly Aligned, Loosely Coupled Model of Teamwork
Ik denk dat het Highly Aligned, Loosely Coupled-model er een is om naar te blijven streven. Op dit moment zitten we meer op een top-downstructuur waarbij besluiten en processen worden vastgesteld door het managementteam en vervolgens worden uitgerold naar de rest van het team. Gezien onze kleine omvang is dit op dit moment niet zo’n probleem, maar als we willen blijven groeien en een hoger percentage goed presterende medewerkers willen, dan willen we onze cultuur veranderen om minder rigiditeit in processen toe te staan en meer autonomie in besluitvorming op basis van de doelen en strategie die effectief zijn verwoord.
#7 – Drie noodzakelijke voorwaarden voor promotie
We hebben veel fouten gemaakt op het gebied van promoties. We hebben in het verleden mensen gepromoveerd om ze te behouden, ook al waren ze niet geweldig. We hebben mensen gepromoveerd om een gevoel van uniformiteit in de afdelingen te brengen, zelfs als de prestaties van de teamleden duidelijk ongelijk waren. We hebben mensen gepromoveerd alleen vanwege het aantal jaren dat ze bij het bedrijf werkten.
Deze dia is een pijnlijke maar geweldige herinnering dat promoties zeer serieus moeten worden genomen en moeten worden beschouwd als een zeer belangrijke verklaring over de cultuur en waarden van het bedrijf. We zijn hier voorzichtiger mee geworden en hebben onze verwachtingen verhoogd wat betreft de mate waarin de persoon klaar is voor de rol en zijn vermogen om onze cultuur en waarden te modelleren.
Conclusie
We halen inspiratie en ideeën uit een aantal verschillende bronnen. Netflix is slechts één bedrijfscultuur en zeker niet de enige die de nadruk legt op hoge prestaties. Het lezen van het cultuurdeck was een productieve oefening die ons dwong om na te denken en onze praktijken vanuit een andere lens te bekijken. We zullen blijven putten uit verschillende bronnen en marcheren langs deze eindeloze reis van het verfijnen en verbeteren van onze bedrijfscultuur.