Koncepcja jeża w sektorach biznesu
Zasadnicza różnica strategiczna między firmami osiągającymi sukcesy a firmami porównawczymi polega na dwóch podstawowych rozróżnieniach. Po pierwsze, firmy typu „good-to-great” opierały swoje strategie na głębokim zrozumieniu trzech kluczowych wymiarów, które zaczęliśmy nazywać trzema kręgami. Po drugie, firmy typu good-to-great przekładały to zrozumienie na prostą, krystaliczną koncepcję, która kierowała wszystkimi ich działaniami – stąd określenie Koncepcja Jeża.
Precyzując, Koncepcja Jeża to prosta, krystaliczna koncepcja, która wypływa z głębokiego zrozumienia przecięcia trzech poniższych kręgów:
- To, w czym możesz być najlepszy na świecie (i, co równie ważne, w czym nie możesz być najlepszy na świecie). Ten standard rozeznania wykracza daleko poza kluczowe kompetencje. To, że posiadasz kluczową kompetencję, nie musi oznaczać, że możesz być w niej najlepszy na świecie. I odwrotnie, to, w czym możesz stać się najlepszy, może nawet nie być czymś, w co jesteś obecnie zaangażowany.
- Co napędza twój silnik gospodarczy. Wszystkie dobre do wielkich firm osiągnęły przeszywający wgląd w to, jak najskuteczniej generować trwałe i solidne przepływy pieniężne i rentowność. W szczególności odkryły one jeden mianownik – zysk na x – który miał największy wpływ na ich ekonomię. (W sektorze społecznym byłby to przepływ pieniężny na x.)
- To, co jest Twoją głęboką pasją. Dobre do wspaniałych firmy skupiały się na tych działaniach, które rozpalały ich pasję. Nie chodzi tu o pobudzanie pasji, ale o odkrycie, co sprawia, że jesteś pasjonatem.
Aby szybko uchwycić te trzy kręgi, rozważ następującą osobistą analogię. Załóżmy, że jesteś w stanie zbudować życie zawodowe, które spełnia następujące trzy testy. Po pierwsze, wykonujesz pracę, do której masz genetyczny lub dany przez Boga talent, i być może mógłbyś stać się jednym z najlepszych na świecie w zastosowaniu tego talentu. („Czuję, że po prostu urodziłem się po to, aby to robić”) Po drugie, jesteś dobrze opłacany za to, co robisz. („Płacą mi za to? Czy ja śnię?”) Po trzecie, wykonujesz pracę, której jesteś pasjonatem i którą absolutnie uwielbiasz wykonywać, ciesząc się samym procesem dla jego dobra. („Nie mogę się doczekać, kiedy wstaję i rzucam się w wir codziennej pracy, i naprawdę wierzę w to, co robię.”) Jeśli mógłbyś podążać w kierunku przecięcia tych trzech kręgów i przełożyć to przecięcie na prostą, krystaliczną koncepcję, która kieruje twoimi życiowymi wyborami, to masz Koncepcję Jeża dla siebie.
Aby mieć w pełni rozwinięty Koncept Jeża, potrzebujesz wszystkich trzech kręgów. Jeśli zarabiasz dużo pieniędzy robiąc rzeczy, w których nigdy nie mógłbyś być najlepszy, zbudujesz tylko dobrze prosperującą firmę, a nie wspaniałą. Jeśli staniesz się w czymś najlepszy, nigdy nie pozostaniesz na szczycie, jeśli nie będziesz miał wewnętrznej pasji do tego, co robisz. Wreszcie, możesz być pasjonatem ile chcesz, ale jeśli nie możesz być w tym najlepszy lub nie ma to ekonomicznego sensu, to możesz mieć dużo zabawy, ale nie osiągniesz wspaniałych rezultatów.
UNDERSTANDING WHAT YOU CAN (AND CANNOT) BE THE BEST AT
„Trzymają się tego, co rozumieją i pozwalają, aby ich zdolności, a nie ich ego, określały to, czego próbują.” Tak napisał Warren Buffett o swojej wartej 290 milionów dolarów inwestycji w Wells Fargo, mimo poważnych zastrzeżeń do branży bankowej. Przed wyjaśnieniem swojej koncepcji jeża, Wells Fargo próbowało być bankiem globalnym, działającym jak mini-Citicorp, i to miernym. Następnie, najpierw pod kierownictwem Dicka Cooleya, a potem Carla Reichardta, kierownictwo Wells Fargo zaczęło zadawać sobie przeszywające pytania: Co możemy potencjalnie robić lepiej niż jakakolwiek inna firma i, co jest równie ważne, czego nie możemy robić lepiej niż jakakolwiek inna firma? A jeśli nie możemy być w tym najlepsi, to dlaczego w ogóle to robimy?
Odkładając na bok swoje ego, zespół Wells Fargo wyciągnął wtyczkę z ogromnej większości swoich międzynarodowych operacji, akceptując prawdę, że nie może być lepszy od Citicorp w bankowości globalnej. Wells Fargo zwrócił więc uwagę na to, w czym może być najlepszy na świecie: prowadzenie banku jak firmy, z naciskiem na zachodnie Stany Zjednoczone. To jest właśnie to. To była kwintesencja Koncepcji Jeża, która zmieniła Wells Fargo z miernego Citicorp w jeden z najlepiej funkcjonujących banków na świecie.
Carl Reichardt, dyrektor generalny Wells Fargo w czasie transformacji, jest doskonałym jeżem. Podczas gdy jego koledzy z Bank of America w odpowiedzi na deregulację przeszli w tryb panicznej reakcji-rewolucji, zatrudniając guru od zmian, którzy korzystali z wyrafinowanych modeli i czasochłonnych grup dyskusyjnych, Reichardt rozebrał wszystko na czynniki pierwsze. „To nie jest kosmiczna nauka” – powiedział nam w wywiadzie. „To, co zrobiliśmy, było tak proste i takie pozostało. Było to tak proste i oczywiste, że mówienie o tym brzmi wręcz niedorzecznie. Przeciętny człowiek biznesu pochodzący z wysoce konkurencyjnej branży, w której nie ma żadnych regulacji, wskoczyłby na to jak gęś na czerwcowego robaka.”
Reichardt utrzymywał ludzi niestrudzenie skupionych na prostym pomyśle jeża, nieustannie przypominając im, że „w Modesto można zarobić więcej pieniędzy niż w Tokio”. Ci, którzy pracowali z Reichardtem, podziwiali jego geniusz prostoty. „Gdyby Carl był nurkiem olimpijskim”, powiedział jeden z jego kolegów, „nie wykonałby pięciu salta z obrotem. Zrobiłby najlepszego łabędziego nurka na świecie i robiłby to perfekcyjnie w kółko.”
Koncentracja Wells Fargo na Koncepcji Jeża była tak intensywna, że stała się, według ich własnych słów, „mantrą”. W trakcie naszych wywiadów ludzie z Wells Fargo powtarzali ten sam podstawowy motyw – „To nie było takie skomplikowane. Po prostu przyjrzeliśmy się temu, co robimy i postanowiliśmy skupić się wyłącznie na tych kilku rzeczach, które wiedzieliśmy, że możemy zrobić lepiej niż ktokolwiek inny, nie rozpraszając się na arenach, które karmiłyby nasze ego i w których nie moglibyśmy być najlepsi.”
To prowadzi mnie do jednego z najbardziej kluczowych punktów tego rozdziału: Koncepcja Jeża nie jest celem bycia najlepszym, strategią bycia najlepszym, zamiarem bycia najlepszym, planem bycia najlepszym. Jest to zrozumienie tego, w czym możesz być najlepszy. To rozróżnienie jest absolutnie kluczowe.
Każda firma chciałaby być w czymś najlepsza, ale niewiele z nich tak naprawdę rozumie – z przeszywającym wglądem i bez egoistyczną jasnością – w czym tak naprawdę mają potencjał, aby być najlepsi i, co równie ważne, w czym nie mogą być najlepsi. I to właśnie to rozróżnienie stanowi jeden z podstawowych kontrastów pomiędzy firmami typu „good-to-great” a firmami porównawczymi.
.