Tuckman: Model Forming, Storming, Norming, Performing

Tuckman: Model Forming, Storming, Norming, Performing

Jakie są cztery etapy rozwoju zespołu?

Progresja to:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Poniżej zostaną szczegółowo przedstawione cechy każdego z etapów.

Etap 1: Formowanie

Ten etap jest klasyfikowany przez:

• Wysoką zależność od lidera w zakresie wskazówek i kierunku.
• Mała zgodność co do celów zespołu innych niż te otrzymane od lidera.
• Indywidualne role i obowiązki są niejasne.
• Lider musi być przygotowany do odpowiadania na wiele pytań dotyczących celu zespołu, celów i relacji zewnętrznych. Procesy są często ignorowane.
• Członkowie testują tolerancję systemu i lidera.
• Lider kieruje (podobnie jak w trybie Przywództwa Sytuacyjnego® „Opowiadanie”).

Etap 2: Burza

Ten etap jest klasyfikowany przez:

• Brak porozumienia, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji grupowych. Członkowie zespołu próbują ustalić siebie i swoją pozycję w stosunku do innych członków zespołu i lidera, który może otrzymywać wyzwania od członków zespołu.
• Jasność celu zespołu wzrasta, ale utrzymuje się wiele niejasności.
• Tworzą się kliki i frakcje. Może to prowadzić do walki o władzę. Zespół musi skupić się na swoich celach, aby uniknąć rozproszenia przez relacje i kwestie emocjonalne.
• Kompromisy mogą być wymagane, aby umożliwić postęp.
• Lider udziela coachingu (podobnie jak w trybie „Sprzedaży” Przywództwa Sytuacyjnego®).

Etap 3: Normowanie

Ten etap jest klasyfikowany przez:

• Porozumienie i konsensus w dużym stopniu kształtujące się wśród zespołu, który dobrze reaguje na facylitację ze strony lidera.
• Role i obowiązki są jasne i zaakceptowane.
• Duże decyzje są podejmowane za zgodą grupy. Mniejsze decyzje mogą być delegowane do jednostek lub małych zespołów w grupie.
• Zaangażowanie i jedność są silne. Zespół może angażować się w zabawę i działalność społeczną.
• Zespół dyskutuje i rozwija swoje procesy i styl pracy.
• Jest ogólny szacunek dla lidera i obowiązki przywódcze są teraz dzielone między zespół.
• Lider ułatwia i umożliwia (podobnie jak w trybie Przywództwa Sytuacyjnego® „Uczestniczący”).

Etap 4: Wykonywanie

Ten etap jest klasyfikowany przez:

• Zwiększoną świadomość strategiczną zespołu. Teraz jest jasne, dlaczego zespół robi to, co robi.
• Wspólna wizja zespołu. Jest teraz niezależny i nie potrzebuje ingerencji lub udziału lidera.
• Skupienie się na osiąganiu celów ponad miarę, a zespół podejmuje większość decyzji na podstawie kryteriów uzgodnionych z liderem. Zespół ma wysoki stopień autonomii.
• Nieporozumienia. Są one jednak obecnie rozwiązywane w zespole w sposób pozytywny, a konieczne zmiany w procesach i strukturze są wprowadzane przez zespół.
• Zespół może pracować w kierunku osiągnięcia celu i zająć się relacjami, stylem i problemami procesowymi po drodze.
• Członkowie zespołu dbają o siebie nawzajem.
• Zespół wymagający delegowania zadań i projektów od lidera.
• Zespół nie potrzebujący instrukcji ani pomocy. Członkowie zespołu mogą prosić lidera o pomoc w rozwoju osobistym i interpersonalnym.
• Lider delegujący i nadzorujący (podobnie jak w trybie Przywództwa Sytuacyjnego® „Delegowanie”).

Model rozwoju zespołu według Tuckmana Diagram

To diagram czterech etapów rozwoju zespołu według Tuckmana. Poniżej znajduje się zarys piątego etapu, który Tuckman dodał dopiero później, po dopracowaniu swojej teorii.

Etap 5: Adjourning

Bruce Tuckman udoskonalił swoją teorię w 1975 roku i dodał piąty etap do modelu „Forming, Storming, Norming, Performing”: Adjourning. Jest to również określane jako Deforming i Mourning.

Adjourning jest prawdopodobnie bardziej uzupełnieniem oryginalnego modelu czteroetapowego niż jego rozszerzeniem – postrzega grupę z perspektywy wykraczającej poza cel pierwszych czterech etapów.

Faza Przyjazdu jest z pewnością bardzo istotna dla ludzi w grupie i ich dobrego samopoczucia, ale nie dla głównego zadania zarządzania i rozwijania zespołu, które jest bardziej centralne dla oryginalnych czterech etapów.

Piąty etap Tuckmana, Przyjazd, to rozpad grupy po pomyślnym zakończeniu zadania i spełnieniu jego celu.

• Z perspektywy organizacyjnej, rozpoznanie i wyczulenie na słabości ludzi w piątym etapie Tuckmana jest pomocne. Jest to szczególnie przydatne, jeśli członkowie grupy byli blisko związani ze sobą i czują się niepewnie lub zagrożeni tą zmianą.
• Uczucia niepewności byłyby naturalne dla ludzi o wysokich atrybutach „stałości” (w odniesieniu do „czterech temperamentów” lub modelu DISC) oraz o silnym stylu rutyny i empatii (w odniesieniu do modelu stylów myślenia Benzigera, dominacji prawej i lewej półkuli mózgu).

Situational Leadership® Hersey’a i Blancharda

Klasyczny model zarządzania i stylu przywództwa Situational Leadership® również ilustruje idealny rozwój zespołu od niedojrzałości (etap 1) do dojrzałości (etap 4).

Celem lidera lub menedżera jest zatem rozwój zespołu poprzez cztery etapy, a następnie przejście do innej roli.

Model ilustruje również cztery główne style przywództwa i zarządzania, między którymi dobry lider może się przełączać w zależności od sytuacji (tj. dojrzałości zespołu związanej z konkretnym zadaniem, projektem lub wyzwaniem).

Kontekst i zasoby

• Przywództwo sytuacyjne® jest znakiem towarowym Center for Leadership Studies, które reprezentuje interesy i produkty dr Paula Herseya. Ken Blanchard (który, nawiasem mówiąc, napisał „Jednominutowego menedżera”) rozwinął system Przywództwa Sytuacyjnego® w coś, co nazwał Przywództwem Sytuacyjnym II®, a co obecnie obejmuje szereg produktów sprzedawanych przez jego organizację, The Ken Blanchard Companies.
• Wykorzystanie materiałów odnoszących się do Situational Leadership® i/lub Situational Leadership II® wymaga licencji i zgody odpowiednich firm.
• Aby uzyskać więcej szczegółów na temat teorii przywództwa.

Kontinuum Tannenbauma i Schmidta

Kontinuum Tannenbauma i Schmidta również koreluje lub pokrywa się z powyższymi modelami w tym sensie, że styl zarządzania ma tendencję do oferowania większej swobody w miarę dojrzewania grupy.

Linia ukośna luźno pokrywa się z linią przerywaną w pozostałych dwóch modelach. Gdy zespół dojrzewa i staje się bardziej samowystarczalny i samokierujący, styl menedżera powinien odpowiednio zareagować, idealnie stając się bardziej oderwanym, bardziej delegującym, zachęcając i umożliwiając grupie prowadzenie samej siebie i wyłonienie się następcy.

Zobacz stronę Tannenbauma i Schmidta, aby uzyskać bardziej szczegółowe uwagi na temat tego modelu.

Inne zasoby związane z rozwojem zespołu

• Dowiedz się więcej o teoriach przywództwa.
• Zobacz model Okna Johari, który może pomóc w procesie rozwoju wzajemnej świadomości, który jest głównym aspektem w modelu Tuckmana, oraz w rozwoju efektywnych grup.
• Dodatkową i użyteczną perspektywę rozwoju człowieka – zwłaszcza w odniesieniu do członków grupy w różnym wieku – zawiera Teoria Psychospołeczna Erika Eriksona.
• Sekcja Modele osobowości i teorie bada zachowanie i styl jednostek oraz implikacje, jakie ma to dla zarządzania grupami, podobnie jak sekcja Style uczenia się i inteligencje wielorakie.

Zobacz także

• Model etapów uczenia się świadomych kompetencji
• Teoria motywacji
• Motywacja pracowników

.