Conceito de Porco Espinho nos Sectores de Negócios
A diferença estratégica essencial entre as empresas do bem para o bem e as empresas de comparação reside em duas distinções fundamentais. Primeiro, as empresas good-to-great companies fundaram suas estratégias em um profundo entendimento ao longo de três dimensões fundamentais – o que viemos a chamar os três círculos. Em segundo lugar, as empresas good-to-great companies traduziram essa compreensão num conceito simples e cristalino que guiou todos os seus esforços – daí o termo Hedgehog Concept.
Mais precisamente, um Hedgehog Concept é um conceito simples e cristalino que flui de uma profunda compreensão sobre a intersecção dos três círculos seguintes:
- No que você pode ser o melhor do mundo (e, igualmente importante, no que você não pode ser o melhor do mundo). Este padrão perspicaz vai muito além da competência principal. Só porque você possui uma competência essencial não significa necessariamente que você pode ser o melhor do mundo nela. Por outro lado, aquilo em que você pode se tornar o melhor pode nem mesmo ser algo em que você está atualmente envolvido.
- O que impulsiona o seu motor económico. Todas as boas a grandes empresas alcançaram uma visão penetrante de como gerar de forma mais eficaz um fluxo de caixa sustentado e robusto e rentabilidade. Em particular, elas descobriram o denominador único – lucro por x – que teve o maior impacto em sua economia. (Seria fluxo de caixa por x no setor social.)
- O que você está profundamente apaixonado. As empresas do bem para o bem se concentraram nas atividades que acenderam sua paixão. A ideia aqui não é estimular a paixão, mas descobrir o que o torna apaixonado.
Para compreender rapidamente os três círculos, considere a seguinte analogia pessoal. Suponhamos que você foi capaz de construir uma vida de trabalho que se encaixa nos três testes seguintes. Primeiro, você está fazendo um trabalho para o qual você tem um talento genético ou dado por Deus, e talvez você possa se tornar um dos melhores do mundo na aplicação desse talento. (“Eu sinto que acabei de nascer para fazer isso”). Segundo, você é bem pago pelo que faz. (“Sou pago para fazer isto? Estou sonhando?”) Terceiro, você está fazendo um trabalho com o qual você é apaixonado e adora absolutamente fazer, desfrutando do processo real por si mesmo. (“Estou ansioso por me levantar e atirar-me para o meu trabalho diário, e acredito realmente no que estou a fazer”). Se você pudesse dirigir em direção ao cruzamento desses três círculos e traduzir esse cruzamento em um conceito simples e cristalino que guia suas escolhas de vida, então você tem um Conceito de Porco Espinho para si mesmo.
Para ter um Hedgehog Concept totalmente desenvolvido, você precisa dos três círculos. Se ganhar muito dinheiro a fazer coisas em que nunca poderia ser o melhor, apenas construirá uma empresa de sucesso, não uma grande empresa. Se você se tornar o melhor em algo, você nunca ficará no topo se você não tiver paixão intrínseca pelo que está fazendo. Finalmente, você pode ser apaixonado o quanto quiser, mas se não puder ser o melhor nisso ou não fizer sentido economicamente, então você pode se divertir muito, mas não vai produzir grandes resultados.
UNDERSTANDING O QUE VOCÊ PODE (E NÃO PODE) SER O MELHOR EM
“Eles se agarram ao que entendem e deixam suas habilidades, não seus egos, determinar o que tentam”. Assim escreveu Warren Buffett sobre seu investimento de US$290 milhões no Wells Fargo, apesar de suas sérias reservas sobre a indústria bancária. Antes de esclarecer seu Conceito de Porco Espinho, Wells Fargo havia tentado ser um banco global, operando como um mini-Citicorp, e um medíocre, por isso. Então, no início sob Dick Cooley e depois sob Carl Reichardt, os executivos da Wells Fargo começaram a fazer a si mesmos um conjunto de perguntas perspicazes: O que podemos potencialmente fazer melhor do que qualquer outra empresa e, igualmente importante, o que não podemos fazer melhor do que qualquer outra empresa? E se não podemos ser os melhores nisso, então porque é que o estamos a fazer de todo?
Posto de lado os seus egos, a equipa da Wells Fargo puxou a ficha na grande maioria das suas operações internacionais, aceitando a verdade de que não poderia ser melhor do que o Citicorp na banca global. A Wells Fargo então voltou sua atenção para o que poderia ser o melhor do mundo: administrar um banco como um negócio, com foco no oeste dos Estados Unidos. É isso mesmo. Essa foi a essência do Conceito Hedgehog que transformou o Wells Fargo de um medíocre Citicorp querendo ser um dos bancos com melhor desempenho no mundo.
Carl Reichardt, CEO da Wells Fargo na época da transição, se apresenta como um porco-espinho consumado. Enquanto os seus homólogos do Bank of America entraram num modo de pânico de reacção-revolução em resposta à desregulamentação, contratando gurus de mudança que utilizavam modelos sofisticados e grupos de encontro demorados, Reichardt despojou tudo até à sua simplicidade essencial. “Não são coisas de ciência espacial”, disse-nos ele na nossa entrevista. “O que fizemos foi tão simples, e mantivemo-lo simples. Era tão simples e óbvio que soa quase ridículo falar sobre isso. O homem de negócios médio vindo de uma indústria altamente competitiva sem regulamentos teria saltado sobre isto como um ganso num insecto de Junho”.
Reichardt manteve as pessoas incessantemente focadas na simples ideia do ouriço, lembrando-lhes continuamente que “há mais dinheiro a ser feito em Modesto do que em Tóquio.” Aqueles que trabalharam com Reichardt maravilharam-se com a sua genialidade pela simplicidade. “Se Carl fosse um mergulhador olímpico”, disse um de seus colegas, “ele não faria uma coisa de cinco voltas”. Ele faria o melhor mergulho de cisne do mundo, e o faria perfeitamente uma e outra vez.”
O foco da Wells Fargo no seu conceito de porco-espinho era tão intenso que se tornou, nas suas próprias palavras, “um mantra”. Ao longo das nossas entrevistas, o pessoal da Wells Fargo ecoou o mesmo tema básico – “Não foi assim tão complicado. Apenas demos uma olhada dura no que estávamos fazendo, e decidimos nos concentrar inteiramente naquelas poucas coisas que sabíamos que poderíamos fazer melhor do que ninguém, não nos distraindo em arenas que alimentariam nossos egos e que não poderíamos ser os melhores”.
Isto leva-me a um dos pontos mais cruciais deste capítulo: Um Conceito de Porco Espinho não é um objectivo para ser o melhor, uma estratégia para ser o melhor, uma intenção para ser o melhor, um plano para ser o melhor. É um entendimento daquilo em que se pode ser o melhor. A distinção é absolutamente crucial.
Todas as empresas gostariam de ser as melhores em alguma coisa, mas poucas realmente entendem – com perspicácia e clareza sem ego – em que realmente têm o potencial para serem as melhores e, igualmente importante, naquilo em que não podem ser as melhores. E é esta distinção que se mantém como um dos principais contrastes entre as empresas do bem e as empresas de comparação.