Os prós e contras do uso de metas de alongamento para motivar as pessoas
A ideia de metas de alongamento pode ser incrivelmente sedutora para os líderes empresariais e gestores de pessoas. Sua premissa “oh-so-simples” sugere que empurrar as pessoas para sonharem maiores e atirar para as estrelas inevitavelmente as levará a inovar e superar o que anteriormente imaginavam ser possível. É importante, então, que ao considerar metas de alongamento, primeiro entendamos seu verdadeiro propósito, conheçamos os prós e os contras da estratégia e as condições em que funcionam melhor.
O caso das metas de alongamento
Quando as expectativas de desempenho são estabelecidas em níveis quase impossíveis, técnicas, estruturas e rotinas anteriores não servem. Abordagens criativas e novas formas de aprendizagem são necessárias. Isto pode levar as companhias a novas alturas ou sacudi-las de uma rotina. Quando a Southwest Airlines estava a lutar para se manter no negócio, eles calcularam que os seus aviões precisariam de dez minutos de tempo de resposta nos portões do aeroporto para operar com eficiência suficiente. Muitos funcionários da Southwest Airlines, da Boeing e da Agência Federal de Aviação acharam que isso era impossível, mas ao adotar uma abordagem totalmente nova, inspirada nas tripulações das boxes dos carros de corrida, isso foi alcançado.
Há mais histórias de sucesso de alto nível, incluindo a Toyota, Motorola, 3M e a mais famosa de todas, a General Electric. O lendário ex-CEO da GE, Jack Welch, pode potencialmente reivindicar a cunhagem do termo. Em 1999, ele explicou a filosofia de gestão subjacente às metas de alongamento: “Significa essencialmente usar sonhos para estabelecer metas – sem nenhuma ideia real de como lá chegar … Se eles não têm a equipa a operar eficazmente, você dá-lhes outra oportunidade. Se eles falharem novamente, você entrega as rédeas a outra pessoa. Mas você não pune por não atingir grandes alvos. Se dez é o alvo e só estás a dois, teremos uma festa quando fores a quatro. Quando chegares aos seis, vamos celebrar outra vez. Não perdemos tempo e dinheiro orçando de 4,12 a 5,13 a 6,17. “O mais importante a partir destes exemplos não deve ser que as metas de alongamento funcionem sem falha. Ao invés disso, eles fornecem uma definição do que é e do que não é uma meta de esticar. Uma meta de esticar não é olhar para as metas de vendas deste trimestre e dobrá-las, numa tentativa de levar os funcionários a trabalhar mais e por mais tempo. Uma verdadeira meta de esticar é impossível de ser atingida fazendo mais do mesmo. Requer um pensamento diferente, revolução e não evolução, mudança qualitativa e não quantitativa.
O caso contra as metas de esticamento
O problema mais comum das metas de esticamento é o seu potencial para se tornarem extremamente desmotivantes. Se não houver um avanço e equipas ou organizações inteiras começarem a sentir a incrível dificuldade que estas metas apresentam, é fácil perder a confiança e a moral.
O problema mais comum das metas de esticar é o seu potencial para se tornarem extremamente desmotivantes. Contudo, esta crença corre o risco de causar pânico e caos, o que pode não só travar o progresso para os novos objectivos, mas também fazer descarrilar as operações existentes. Essas circunstâncias também podem fomentar comportamentos antiéticos, como aponta Daniel Markovitz em The Folly of Stretch Goals: “No início dos anos 90, a Sears deu uma cota de vendas de 147 dólares por hora à sua equipe de reparos automotivos. Diante dessa meta, o pessoal cobrou demais pelo trabalho e realizou reparos desnecessários. O presidente da Sears na época, Ed Brennan, reconheceu que a meta de esticar deu aos funcionários um poderoso incentivo para enganar os clientes”, explica Markovitz. Da Enron à crise hipotecária do subprime, a história está cheia de pessoas tomando caminhos sombrios (ou completamente ilegais) para atingir alvos audaciosos.
O paradoxo das metas de esticar
Por que algumas empresas desfrutam de sucesso surpreendente com metas de esticar, e outras sofrem danos sérios? Curiosamente (ou talvez alarmantemente) os estudos minuciosos são poucos e muito distantes. É altamente possível que exista um “viés observacional” em torno das metas de estiramento: Histórias de sucesso ganham elogios, manchetes, e um lugar nas nossas memórias. Muitos adorariam imitar o icônico Jack Welch, mas como podemos saber se nossas organizações têm o mesmo potencial? Sim Sitkin, da Duke University, argumenta que há um paradoxo no uso de metas de alongamento: as organizações que mais provavelmente se beneficiarão delas são menos propensas a usá-las, enquanto as que o fazem frequentemente são as que menos provavelmente se beneficiarão. Nessas circunstâncias, os objetivos de alongamento têm o maior potencial de sucesso. Com boas alocações de recursos, a IBM nos anos 60, a General Electric nos anos 80 e a Toyota nos anos 90 estavam bem preparadas para mudanças radicais. No entanto, para a maioria das empresas, o desempenho satisfatório é muitas vezes um apelo à continuidade, em vez de um grito de mobilização para uma mudança radical. (O equivalente comercial de mandar seu goleiro para cima do campo em um chute de canto de último minuto, ou o passe “Hail Mary” no futebol americano). Já com um desempenho abaixo do esperado e com recursos escassos, os golos de esticão podem colocar as organizações ainda mais em risco quando se afundam e se concentram em “pequenas vitórias” seria mais adequado. Enquanto métodos mais convencionais de estabelecimento de metas (OKRs, SMART, etc.) lidam com objetivos de curto prazo, visão e declarações de missão tornaram-se a abordagem em voga para articular o verdadeiro norte de uma organização, oferecendo inspiração sem o risco. Se as metas audaciosas têm um papel a desempenhar na sua organização deve ser apenas uma consideração cuidadosa do impulso e da capacidade existentes – um bom julgamento que não pode ser influenciado por anedotas e pela lei popular de gestão.