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Eu angariei $500.000 a 19. Eu estava no meu caminho para mudar o mundo. Três anos depois tudo ardeu. Este post não é sobre como atirar para as estrelas ou dirigir uma empresa. Outros são melhores nisso. Isto é sobre o que não fazer. Eu cometi todos os erros possíveis. Mas, ironicamente, estou constantemente encontrando equipes fazendo exatamente as mesmas coisas que causaram a implosão da minha primeira inicialização. Tudo o que estou escrevendo sobre a minha primeira experiência em primeira mão através das minhas próprias startups, bem como vários negócios em que estive envolvido. Tem sido tudo culpa minha e esta é a minha história. Alguns de vocês vão discordar de mim. Outros terão coisas a acrescentar. Estou feliz em discutir nos comentários. Aqui está a minha tentativa.ZUCKERBERG SYNDROMMY namorada não sabia no que eu estava trabalhando há nove meses. Eu dormi com uma cadeira bloqueando a porta da frente. O meu telefone estava sob escuta. A América corporativa e o Tio Sam estavam a ouvir. Alguém ia matar-me para roubar a ideia. Eu acreditava mesmo nisto. Por isso, fiz tudo o que era possível (literalmente) para evitar receber feedback por medo de ter a nossa ideia roubada. No final, o segredo e a estupidez mataram-nos. Três anos e centenas de milhares depois, lançamos uma versão alfa para uma modesta 30 pessoas pela primeira vez. Todos a odiaram. O nosso capital tinha desaparecido. A nossa moral: zero. Eu vejo isto a toda a hora. Os fundadores de Startup esconderam as suas ideias por medo de que alguém a roubasse. Lembre-se: ninguém quer saber de si. O seu maior problema é ser descoberto. Se alguém roubar a sua ideia, isso significa que está a fazer algo certo. Por causa desta síndrome, a maioria das start-ups estão a perder tempo e dinheiro a construir produtos que ninguém quer. Porquê? Falta de testes. O maior erro que uma empresa pode cometer (em relação ao produto) é evitar falar e testar com os usuários potenciais e atuais. Todos os dias. Se você não está constantemente liberando e procurando por feedback, você está a) delirando (eu) pensando que muitas pessoas vão assinar/comprar seu produto e você não será capaz de escalar b) com medo de que não seja bom o suficiente (eu) ou c) alguém vai roubar sua idéia (como eu estava).A. ESCALANDO “Sua prioridade, em resumo, é provar que as pessoas vão usar seu produto em tudo. Se não o fizerem, então não importa se você não consegue escalar. Se eles vão, então você vai descobrir uma maneira de escalar. Eu nunca vi uma inicialização morrer porque não conseguiria escalar rápido o suficiente. Já vi centenas de startups morrerem porque as pessoas se recusaram a abraçar o seu produto.” – Guy Kawasaki Eu fiz isto e experimentei isto nas últimas três startups em que trabalhei. É completamente ilusório. Se cinco em cada cinco pessoas lhe disserem que não usariam o seu produto (antes de você construir), desista. Se oito em cada dez pessoas te disserem que odeiam esta funcionalidade e tu, empiricamente, vês que eles não a estão a usar, mata-a. Não assuma. Esteja sempre testando.More on feedback below.b. TESTINGSee point A.C. STEALING(!)Ninguém vai roubar a sua idéia. É preciso tempo, dinheiro, habilidades e imoralidade para roubar. Nem todos nascem com essa sorte. O mais importante é que ninguém se importa com a sua idéia. Eles só começarão a se importar quando houver uma enorme quantidade de tração inicial (mais de 50.000 usuários). Até lá, você já estabeleceu uma base forte de usuários/clientes e já é tarde demais para os outros, contratando para a WEAKNESSOnly para uma força que precisa ser preenchida na sua empresa. Nunca por uma fraqueza. Nem uma única vez contratei nenhuma das empresas iniciantes em que trabalhei por uma força. Recomendei repetidamente a contratação de pessoas puramente por solidão, medo e escassez, de forma repetitiva. Mas o que isso significa? contratar por uma fraqueza significa que você tenta preencher uma fraqueza nos fundamenetals de sua empresa contratando por uma fraqueza. Exemplo: Se está a construir um produto e não está a ganhar tracção e a sua empresa não tem fundamentos inerentes, contratar o Ryan Holiday para vender o seu produto não vai ajudar. No entanto, se você tem uma equipe de engenharia rockstar e quer adicionar uma pessoa de marketing para ajudar a levar o produto a outro nível, então você está adicionando uma força. Contratar por fraqueza também significa:a. Você contrata um jogador B+ ao invés de um jogador A+.b. Você contrata pessoas para que elas passem pela luta com você, para que elas compartilhem seus medos e paranóia. Não para que eles executem o que é necessário.c. Contratar alguém para preencher uma posição. Não é para elogiar o resto da empresa.d. Contratar alguém e não ter nenhuma idéia do que você quer que eles façam.e. Significa contratar alguém porque você acha que não há mais ninguém. Scarcity.f. Contratar um amigo de um cliente. Porque você está assustado. É, em última análise, sobre os fundamentos. Se os fundamentos do produto e da equipa não estão lá, acrescentar alguém é apenas acrescentar um ponto fraco. Não vai ajudar, porque não é um ponto forte. O DILEMMA DE PAINTEREE-Mails de aprovação? Caminhadas de uma semana. Os nossos primeiros wireframes? 40 mil dólares e quatro meses. Tivemos um produto funcional depois de tudo isto? Não. Falhámos. O Dilema do Pintor é quando se está tão profundamente nos detalhes do projecto que já nem se sabe qual é a ideia. Você é cego. Quando estás demasiado profundo precisas de ajuda. Como resolvê-lo? Pare. Fala com as pessoas. Obtenha feedback. Itera e constrói. Libertar. Respire. Repita o laço. Quanto mais feedback você tiver, mais saudável você e seu produto são. FEEDBACK*Não consigo enfatizar isso o suficiente. Se você não receber feedback (todos os dias), você vai morrer. Eu nunca recebi feedback. TUDO. Bem, até o dinheiro acabar. Oops.Se você não receber feedback/dados qualitativos e quantitativos todos os dias, o câncer vai começar. É fácil: fale com as pessoas, Google Analytics, envie pesquisas. Só não se esconda disso.* Este é o post crucial e digno de um blog dedicado no futuro.COMUNICADO “Não fale com ele, ele não entende. Ele está fora de cena na próxima rodada de financiamento de qualquer maneira”. Eu escondi tudo internamente. Foi fácil, nós estávamos em 5 países diferentes! Nossos desenvolvedores eram remotos (eu vou chegar a isso) e Basecamp era nosso único meio de comunicação. Em outras startups, eu não incluía pessoas de discussões porque “não é necessário”. Não é o trabalho deles” Novas funcionalidades, designs horríveis, planos coniventes foram todos empurrados através de um funil. Eu era o líder dos enganadores. Arquitectar uma planta para empurrar a minha própria agenda ilusória “nunca testar e ter sucesso”. O meu estilo? Quanto mais tempo o e-mail, menos provável é que alguém importante o leia. Que estratégia. Como sempre, o CEO é o maior idiota. Não me importa se você é uma igreja, uma empresa de tecnologia ou uma sem fins lucrativos. Se você não tiver um sistema de comunicação que mantenha todos conscientes do que todos estão fazendo na empresa, em tempo real, para cada marco, todos os dias, você vai morrer muito em breve. Lição: Os advogados da Scrum.SCREW LAWYERSLawyers são criminosos. Gastei 15.000 dólares em documentos/taxas legais que nunca usamos. Cada empresário/empreendedor com quem estou envolvido pensa que os advogados são o primeiro passo para o sucesso. Mentira.DOCSATodos os documentos legais que você precisa estão disponíveis online. Se você é B2B, todas as empresas com as quais você vai trabalhar têm seus próprios LOEs padrão, NDAs, etc., que eles de qualquer forma roubam das empresas da Fortune 500. Solicite-o. Então use-o. B2C? Aqui. MAS EU PRECISO UMA MARCA! A menos que você tenha 10.000 clientes, você não precisa pensar em direitos autorais ou mesmo no nome. Prove o conceito primeiro. Preocupa-te mais tarde. Se você tem que se preocupar, essas são preocupações muito boas de se ter. PATENTE! Patentear algo que não é validado com pelo menos 10.000 clientes é idiota. Ironicamente, este é o único erro com o qual a minha primeira inicialização não deu certo (totalmente, pelo menos).DECISION MAKINGI ficou traumatizada ao tomar decisões. A maioria das startups nunca toma decisões. Em outras situações em que eu trabalho, as decisões levaram semanas. As pessoas entram para as startups para evitar a burocracia, mas todos ainda o fazem. Porquê? Falta de confiança e visão geral da equipe, então eles sufocam o processo (eu sugeri Scrum?). A diretoria deve decidir sobre a visão e o grupo deve decidir sobre o que executar criando um backlog para a semana. A equipe deve então ter o poder para executá-lo. Com um ótimo processo de comunicação, os colegas de equipe devem ser capazes de tomar decisões sem reportar a ninguém, mantendo todos atualizados com tudo o que está acontecendo, ao vivo. Tenha uma estrutura plana para conseguir isso usando Scrum. Deixe as pessoas fazerem o seu trabalho. Confie neles. Não tenha um processo de revisão entediante como a maioria dos startups tem. Não asfixie o sistema. Dê poder ao seu pessoal.Leia Scrum de Jeff Sutherland sobre como gerenciar sua equipe. Depois leia Team of Teams do General Stanley McChrystal para saber como organizar o fluxo de informações. Ambos os livros se complementam perfeitamente. O CONSELHO O quadro ideal é de 3-5 pessoas no máximo se você for um iniciante. Qualquer coisa acima disso significa que ou nenhuma decisão será tomada (minha primeira empresa) ou alguém tem uma agenda escondida e lucra com um conselho descompromissado. Decisões unânimes não funcionam e nunca funcionarão. Quem devo colocar no conselho? Apenas investidores/accionistas que detêm uma grande participação e são extremamente activos no sucesso do seu empreendimento.INVESTORSSmart Money vs Still MoneyJust porque alguém lhe está a oferecer dinheiro quase sempre significa que não o deve aceitar.O seu investidor pode ter os maiores contactos na indústria farmaceutica. Ela pode ser CEO da Merck. Se ela não tem uma rede massiva em qualquer indústria em que você esteja, não vale a pena. O dinheiro não vai valer nada. Isto é verdade 100% das vezes. Sempre a bordo de investidores que podem ajudá-lo em seu nicho de mercado.REUNIÕES Estes são os meus 3 favoritos. A maioria não concorda comigo nisto. Nunca fui a uma reunião que me tenha feito ganhar dinheiro/financiado o meu empreendimento. Acho que ninguém o fez. Alguém já te entregou um cheque numa reunião? Eu duvido. Hoje, normalmente acontece por transferência bancária. As reuniões são inúteis. Todas as equipas que encontro, consulto para/trabalho com todos pensam que ir a reuniões é a parte mais crucial dos negócios. O mais importante é que toda a equipa deve estar lá. Pega na merda do telefone. Viajar é tempo e dinheiro caros. Mesmo que você esteja de táxi, eu voaria 10.000 milhas para uma reunião de 3 horas e depois voaria de volta para a Europa no mesmo dia. $30K. Desapareceu. “Se tivesses de identificar, numa palavra, a razão pela qual a raça humana não alcançou, e nunca alcançará, todo o seu potencial, essa palavra seria: ‘reuniões’.” – O Dave BarryMost da discussão pode ser engomado por e-mail e FaceTime. Ok, sim, eu concordo. A reunião em pessoa é importante. Mas não até que seja necessário. A maior parte das vezes, é desnecessário. E mesmo quando é, nem sempre deve ser uma desculpa para sair do trabalho para um almoço de negócios ou para Xangai durante o dia. Evite reuniões. Faça mais. É uma perda de tempo 99% do tempo. PARCEIROS CUSTOS = O SEU ESPÍRITO Você será casado com seus sócios e investidores pelos próximos 7-10 anos. Escolha sabiamente. Conheça a sua equipa. Fale com os inimigos do seu investidor. Não seja um enganador. Use Scrum.WORKING HOURS Nós trabalhamos 16 horas por dia. Ei! Não. Trabalha 8-10 horas e vais ter mais do que 18 horas de trabalho por dia. Não acredite em mim. Está provado. Trabalhar 18 horas por dia leva a um esgotamento, o que leva ao dilema do pintor, depois à ilusão, depois a enganar os outros à tua volta, depois à depressão. Depois é tarde demais. No final, quanto mais se trabalha, mais erros se tem tendência a cometer. Erros cometidos são erros que precisam de ser corrigidos. Erros que não são corretos podem levar até 24x mais tempo para serem corrigidos do que se fossem corrigidos imediatamente. Mas você não pode ver isso. Você está queimado. Você está no Painter.PRODUCT / MARKET VALIDATIONUma outra razão pela qual eu me recusei a testar nos três startups de produtos em que estive envolvido foi porque “as idéias funcionam com sucesso em outro lugar”. Elas também vão funcionar aqui”. Não funciona assim. Só porque você está fazendo um mishmash de vários produtos que têm validação produto/mercado em outro lugar, não significa que as pessoas estão dispostas a usar o seu produto. Ainda não conheci um novo fundador que não tenha reclamado isto. Para que alguém mude para o seu produto, o seu produto precisa ser pelo menos 8x melhor.* O seu produto é realmente 8x melhor que o seu maior concorrente? Se a resposta não for um claro sim, desista.*Leia Viciado por Nir Eyal e Ryan Hoover para saber como construir produtos de formação de hábito.*RECRIANDO A RODA “Deus te deu olhos, então plagarize”. -Michael LewisNão há necessidade de recriar a roda. Tudo já está lá fora por uma razão. Usar APIs, ler livros (muitos livros), roubar funções, desenhos, idéias, slogans de marketing, branding, processos de embarque, software, cores, clientes, tudo de outras pessoas/empresas que são bem sucedidas. Você deve validar cada uma das funções que você coloca lá fora. Use o Lean Startup KanBan de Ash Maurya para isto.DILUTION Nós demos 51% para a nossa primeira rodada de financiamento. Quanto é que planeamos manter quando “saímos”? Pense sobre isso. Não faz sentido. As Startups estão sempre a fazer isto. Se você reter 51% após a rodada de financiamento, quanto a equipe fundadora planeja reter pela Série B? 20%? Se você pegar a média do que você recebeu por equidade após a saída + seu salário você estará pagando mais em impostos com um salário mínimo nos últimos 8 anos que você levou para sair. Se você não tem o poder de negociação (um produto validado) para levantar dinheiro com, desista. GUYS IN SUITSOur parceiros tecnológicos usaram fatos. Isso nos deixou confortáveis. Acabaram citando 100 mil dólares. Nós acabamos sem nada. Se você vê técnicos de terno, run.OUTSOURCINGI perdeu bem mais de $100.000 para a nossa primeira versão que foi terceirizada. Fomos espertos o suficiente para não aprender com nossos erros, então encontramos outra equipe para terceirizar. Outra grande soma desapareceu. Eu tive experiências terríveis com outsourcing e grandes experiências com desenvolvimento interno. No entanto, muitos produtos (todos nós usamos diariamente) encontraram grande sucesso no outsourcing. Eu também conheço muitos empresários que terceirizam e são extremamente bem sucedidos. Embora haja enormes benefícios, também há quedas. Se você planeja, encontre uma empresa de consultoria gratuita que tenha equipes pré-selecionadas. De qualquer forma, usar Scrum aumenta suas chances de sucesso interno ou externo. Então eles amaldiçoam seus funcionários e dizem a todos que eles são “merda”. Eles pensam que é assim que uma empresa deve ser gerida e que é assim que os colegas de equipa devem ser tratados. Errado. Trata a tua equipa como merda e vais receber merda. Seja como for, não foi assim que o Steve Jobs o fez. O Steve Jobs deu poder à sua equipa. Ele disse-lhes que o que eles estão a produzir é uma merda porque sabia que eles podiam fazer melhor. Porque eles são os melhores da indústria. Ele fê-los sentir-se bem. Ele os desafiou e hoje a Apple é a Apple por causa disso. Por outro lado, eu menti. Não falou sobre as coisas difíceis e reprimiu qualquer medo ou preocupação que tivéssemos. Tivemos medo de que alguém desistisse ou que ficássemos mal se mostrássemos nossas emoções diante dos nossos investidores. Você sempre deve poder contar aos seus colegas de equipe todos os medos e preocupações que tem. As chances são, se você está preocupado com alguma coisa, todos estão preocupados com a mesma coisa. Toca a falar. Fale sobre isso. Eu continuo a mencionar Scrum* porque encoraja os membros da equipa a dizer uns aos outros o que os está a incomodar e o que está iminente do progresso do crescimento. Isto é a chave para não falhar. Nem uma vez, em qualquer uma das startups em que estive, eu ou outros receberam crédito por um grande trabalho ou por suas idéias que acabaram sendo implementadas. Nem uma única vez alguém parabenizou um colega de equipe por um triunfo da engenharia, um belo projeto ou uma nova liderança. Startups pensa que “negócio é negócio”. Este não é um lugar bonito para dar palmadinhas nas costas um do outro”, MAS ISTO É EXATAMENTE O QUE UM NEGÓCIO DEVERIA SER. Vocês deveriam estar se segurando, ajudando uns aos outros e ouvindo os problemas da equipe. Porque, em última análise, vocês estão na mesma missão. No segundo momento, a negatividade flui nas pessoas e as pessoas ficam assustadas. Elas param de levantar problemas, dizendo-lhe como se sentem e como melhorar o negócio. Quando isso acontece, você começa a morrer lentamente porque você caiu na ilusão de que tudo está funcionando. Seis meses depois, você está na rua. Dê poder à sua equipe. Dá os parabéns às pessoas. Amem-se uns aos outros. Quando alguém faz asneira, diz-lhes isso. Mas diz-lhes também como melhorar e pergunta-lhes porque acham que fizeram asneira e como tornar o trabalho mais fácil. Vocês são uma equipa. Sejam um. Acreditem ou não, eu não sou filiado ao Scrum de qualquer maneira. Nem sequer sou um Scrum Master – Quando reflito sobre toda a estupidez que fiz pessoalmente e sobre as estrelas em que estive envolvido, percebo que a única coisa que segui e executei com absoluta perfeição, foram as coisas que acabaram por nos matar: não dizer a uma alma qual era a nossa ideia. Falar com advogados. A fazer parcerias com más equipas. Contratando por fraqueza. Ir a demasiadas reuniões. Sem sistema de tomada de decisões. Não usar Scrum. Contratação de pessoas por medo. Esconder-se da realidade. Os erros são simples de fazer, mas difíceis de corrigir. São normalmente a primeira opção que aparece. Mas como empresários, fazemos as coisas porque são difíceis, não porque são fáceis. As escolhas difíceis demoram muito tempo a acertar. É preciso coragem, intuição, experiência e muita sorte. Mas nunca se instalem. Nunca aceite a sua situação. A vida pode sempre ser melhor…… Isto foi originalmente publicado no NY Observer e no nosso blog no Penta.Follow me @lukaivicev ou contacte-me directamente em [email protected].