Avantajele și dezavantajele folosirii obiectivelor extinse pentru a motiva oamenii
Ideea de obiective extinse poate fi incredibil de atrăgătoare pentru liderii de afaceri și managerii de personal. Premisa lor „atât de simplă” sugerează că împingându-i pe oameni să viseze mai mult și să țintească spre stele îi va determina în mod inevitabil să inoveze și să depășească ceea ce și-au imaginat anterior că este posibil. din păcate, declanșarea unui succes insondabil în afaceri nu este niciodată o sarcină foarte simplă. Companiile folosesc obiectivele de întindere din diferite motive și în diferite circumstanțe, însă majoritatea susținătorilor obiectivelor de întindere indică aceleași povești de succes în sprijinul lor.Este important, așadar, ca atunci când luăm în considerare obiectivele de întindere, să înțelegem mai întâi adevăratul lor scop, să cunoaștem avantajele și dezavantajele strategiei și condițiile în care acestea funcționează cel mai bine.
Cazul pentru obiectivele de întindere
Când așteptările de performanță sunt stabilite la niveluri aproape imposibile, tehnicile, cadrele și rutinele anterioare nu vor mai fi de ajuns. Sunt necesare abordări creative și noi modalități de învățare. Acest lucru poate duce companiile pe noi culmi sau le poate scutura din rutină.Când Southwest Airlines se străduia să rămână în afaceri, a calculat că avioanele lor ar avea nevoie de timpi de întoarcere de zece minute la porțile aeroporturilor pentru a funcționa suficient de eficient. Mulți dintre angajații Southwest, Boeing și Agenția Federală de Aviație au crezut că acest lucru este imposibil, dar adoptând o abordare complet nouă, inspirată de echipele de la boxele mașinilor de curse, s-a reușit.
Există și alte povești de succes de profil înalt, printre care Toyota, Motorola, 3M și cea mai cunoscută dintre toate, General Electric. Fostul CEO legendar al GE, Jack Welch, poate pretinde că a inventat termenul. În 1999, el a explicat filozofia de management care stă la baza obiectivelor extinse: „În esență, înseamnă să folosești visele pentru a stabili obiective – fără a avea o idee reală despre cum să ajungi acolo… Dacă nu reușesc să facă echipa să funcționeze eficient, le mai dai o șansă. Dacă eșuează din nou, predai frâiele unei alte persoane. Dar nu pedepsiți pentru că nu atingeți obiective mari. Dacă zece este ținta și tu ești doar la doi, vom organiza o petrecere când vei ajunge la patru. Când ajungi la șase, vom sărbători din nou. Nu pierdem timp și bani bugetând de la 4.12 la 5.13 la 6.17. „Cea mai importantă concluzie din aceste exemple nu ar trebui să fie că obiectivele extinse funcționează fără greș. În schimb, ele oferă o definiție a ceea ce este și ce nu este un stretch goal. Un obiectiv stretch nu înseamnă să te uiți la obiectivele de vânzări din acest trimestru și să le dublezi, în încercarea de a-i determina pe angajați să muncească mai mult și mai mult. Un obiectiv cu adevărat extensibil este imposibil de atins făcând mai mult din același lucru. Necesită o gândire diferită, o revoluție, nu o evoluție, o schimbare calitativă, nu cantitativă.
Cazul împotriva obiectivelor de întindere
Cea mai frecventă problemă cu obiectivele de întindere este potențialul lor de a deveni extrem de demotivante. Dacă nu se produce o descoperire și echipele sau organizații întregi încep să simtă dificultatea incredibilă pe care o prezintă aceste obiective, este ușor ca încrederea și moralul să se piardă. stimularea angajaților de a căuta abordări și soluții noi și radicale necesită ca aceștia să se implice din toată inima în obiectivele extinse, acestea nu pot fi privite ca fiind opționale sau negociabile. Cu toate acestea, această convingere riscă să provoace panică și haos, ceea ce poate nu numai să stopeze progresul către noile obiective, ci și să deraieze operațiunile existente. Aceste circumstanțe pot favoriza, de asemenea, un comportament lipsit de etică, după cum subliniază Daniel Markovitz în lucrarea The Folly of Stretch Goals (Nebunia obiectivelor extinse): „La începutul anilor 1990, Sears a acordat o cotă de vânzări de 147 de dolari pe oră personalului său de reparații auto. Confruntat cu acest obiectiv, personalul a suprataxat lucrările și a efectuat reparații inutile. Președintele Sears de la acea vreme, Ed Brennan, a recunoscut că obiectivul de întindere a oferit angajaților un stimulent puternic pentru a înșela clienții”, explică Markovitz.De la Enron la criza creditelor ipotecare subprime, istoria este plină de oameni care au luat căi dubioase (sau de-a dreptul ilegale) pentru a atinge obiective îndrăznețe.
Paradoxul obiectivelor de întindere
De ce unele întreprinderi se bucură de un succes uimitor cu obiective de întindere, iar altele suferă daune grave? În mod interesant (sau poate alarmant), studiile amănunțite sunt puține și rare. Este foarte posibil să existe o „prejudecată observațională” în jurul obiectivelor stretch: Poveștile de succes obțin laude, titluri de primă pagină și un loc în memoria noastră. Eșecurile dispar (potențial odată cu companiile) și rareori se aude de ele. mulți și-ar dori să-l imite pe iconicul Jack Welch, dar cum putem ști dacă organizațiile noastre au același potențial? Sim Sitkin, de la Universitatea Duke, susține că există un paradox în ceea ce privește utilizarea obiectivelor extinse: organizațiile care au cele mai mari șanse de a beneficia de pe urma acestora sunt mai puțin susceptibile de a le utiliza, în timp ce cele care le utilizează adesea sunt cele mai puțin susceptibile de a beneficia de ele.Cercetarea constată că întreprinderile care au deja performanțe puternice vor acumula un tampon de „resurse slabe” ca asigurare împotriva viitoarelor încetiniri. În aceste condiții, obiectivele extinse au cel mai mare potențial de succes. Cu o bună alocare a resurselor, IBM în anii 1960, General Electric în anii 1980 și Toyota în anii 1990 au fost bine pregătite pentru schimbări radicale. Cu toate acestea, pentru majoritatea întreprinderilor, performanța satisfăcătoare este adesea un apel la continuitate, mai degrabă decât un strigăt de mobilizare pentru o schimbare radicală. obiectivele extinse sunt mai des întâlnite în întreprinderile aflate în dificultate și reprezintă frecvent un act de ultimă instanță. (Echivalentul în afaceri al trimiterii portarului pe teren la o lovitură de colț în ultimul minut, sau al pasei „Ave Maria” în fotbalul american). Deja neperformante și cu resurse limitate, obiectivele extinse pot împinge organizațiile și mai mult în pericol atunci când ar fi mai potrivit să se retragă și să se concentreze pe „victorii mici”.În ultima vreme, strălucirea obiectivelor extinse a dispărut, ceea ce este, fără îndoială, sănătos. În timp ce metodele mai convenționale de stabilire a obiectivelor (OKR, SMART etc.) se ocupă de obiectivele pe termen scurt, declarațiile privind viziunea și misiunea au devenit o abordare în vogă pentru a articula adevăratul nord al unei organizații, oferind inspirație fără riscuri. Dacă obiectivele îndrăznețe și extinse au un rol de jucat în organizația dvs. ar trebui să se bazeze doar pe o analiză atentă a dinamicii și a capacității existente – o apreciere fină care nu poate fi influențată de anecdote și de legea populară a managementului.