Conceptul ariciului în sectoarele de afaceri
Diferența strategică esențială dintre companiile „good-to-great” și cele de comparație rezidă în două distincții fundamentale. În primul rând, companiile good-to-great și-au fundamentat strategiile pe o înțelegere profundă de-a lungul a trei dimensiuni cheie – ceea ce am ajuns să numim cele trei cercuri. În al doilea rând, companiile „good-to-great” au transpus această înțelegere într-un concept simplu, cristalin, care le-a ghidat toate eforturile – de unde și termenul de „Hedgehog Concept”.
Mai exact, un Hedgehog Concept este un concept simplu, cristalin, care decurge din înțelegerea profundă cu privire la intersecția următoarelor trei cercuri:
- La ce poți fi cel mai bun din lume (și, la fel de important, la ce nu poți fi cel mai bun din lume). Acest standard de discernământ merge mult dincolo de competența de bază. Doar pentru că posedați o competență de bază nu înseamnă neapărat că puteți fi cel mai bun din lume la aceasta. Invers, ceea ce puteți deveni cel mai bun s-ar putea să nu fie chiar ceva în care sunteți implicat în prezent.
- Ce vă conduce motorul economic. Toate companiile de la bune la mari au obținut o înțelegere pătrunzătoare a modului cel mai eficient de a genera un flux de numerar și o profitabilitate susținută și robustă. În special, au descoperit unicul numitor – profit per x – care a avut cel mai mare impact asupra economiei lor. (Acesta ar fi fluxul de numerar per x în sectorul social.)
- Ceea ce vă pasionează profund. Companiile de la bune la grozave s-au concentrat pe acele activități care le-au aprins pasiunea. Ideea aici nu este de a stimula pasiunea, ci de a descoperi ceea ce vă face pasionați.
Pentru a înțelege rapid cele trei cercuri, luați în considerare următoarea analogie personală. Să presupunem că ați reuși să vă construiți o viață profesională care să îndeplinească următoarele trei teste. În primul rând, faceți o muncă pentru care aveți un talent genetic sau dat de Dumnezeu și poate că ați putea deveni unul dintre cei mai buni din lume în aplicarea acestui talent. („Simt că m-am născut să fac asta.”) În al doilea rând, sunteți bine plătit pentru ceea ce faceți. („Sunt plătit să fac asta? Oare visez?”) În al treilea rând, faci o muncă de care ești pasionat și pe care o iubești la nebunie, bucurându-te de procesul propriu-zis de dragul lui. („Aștept cu nerăbdare să mă trezesc și să mă arunc în munca mea zilnică și chiar cred în ceea ce fac.”) Dacă ați putea să vă îndreptați spre intersecția acestor trei cercuri și să traduceți această intersecție într-un concept simplu și cristalin care să vă ghideze alegerile de viață, atunci aveți un concept de arici pentru dumneavoastră.
Pentru a avea un Concept Hedgehog complet dezvoltat, aveți nevoie de toate cele trei cercuri. Dacă faci o mulțime de bani făcând lucruri la care nu ai putea fi niciodată cel mai bun, vei construi doar o companie de succes, nu una grozavă. Dacă devii cel mai bun în ceva, nu vei rămâne niciodată în top dacă nu ai o pasiune intrinsecă pentru ceea ce faci. În cele din urmă, poți fi pasionat cât vrei, dar dacă nu poți fi cel mai bun în acest domeniu sau dacă nu are sens din punct de vedere economic, atunci s-ar putea să te distrezi mult, dar nu vei produce rezultate mari.
Înțelegând la ce poți (și la ce nu poți) să fii cel mai bun
„Ei rămân la ceea ce înțeleg și lasă abilitățile lor, nu orgoliile lor, să determine ceea ce încearcă.” Așa a scris Warren Buffett despre investiția sa de 290 de milioane de dolari în Wells Fargo, în ciuda rezervelor sale serioase cu privire la industria bancară. Înainte de a-și clarifica conceptul de arici, Wells Fargo a încercat să fie o bancă globală, funcționând ca o mini-Citicorp, și încă una mediocră. Apoi, mai întâi sub conducerea lui Dick Cooley și apoi a lui Carl Reichardt, directorii Wells Fargo au început să își pună un set de întrebări pătrunzătoare: Ce putem face potențial mai bine decât orice altă companie și, la fel de important, ce nu putem face mai bine decât orice altă companie? Și dacă nu putem fi cei mai buni în acest domeniu, atunci de ce o facem?
Punând deoparte orgoliile, echipa Wells Fargo a scos din priză marea majoritate a operațiunilor sale internaționale, acceptând adevărul că nu poate fi mai bună decât Citicorp în domeniul bancar global. Wells Fargo și-a îndreptat apoi atenția spre ceea ce ar putea fi cea mai bună din lume: să administreze o bancă ca pe o afacere, concentrându-se pe partea de vest a Statelor Unite. Asta este. Aceasta a fost esența conceptului de arici care a transformat Wells Fargo dintr-o mediocră aspirantă la Citicorp într-una dintre cele mai performante bănci din lume.
Carl Reichardt, CEO al Wells Fargo la momentul tranziției, se prezintă ca un arici desăvârșit. În timp ce omologii săi de la Bank of America au intrat într-un mod de reacție-revoluție panicată ca răspuns la dereglementare, angajând guru ai schimbării care au folosit modele sofisticate și grupuri de întâlnire care au consumat mult timp, Reichardt a dezbrăcat totul până la simplitatea sa esențială. „Nu este o chestie de știință spațială”, ne-a spus el în interviul nostru. „Ceea ce am făcut noi a fost atât de simplu și am păstrat simplitatea. A fost atât de simplu și evident încât pare aproape ridicol să vorbim despre asta. Omul de afaceri obișnuit care provine dintr-o industrie extrem de competitivă, fără reglementări, ar fi sărit pe asta ca o gâscă pe un gândac de iunie.”
Reichardt i-a ținut pe oameni neobosit concentrați pe ideea simplă a ariciului, amintindu-le continuu că „sunt mai mulți bani de făcut în Modesto decât în Tokyo”. Cei care au lucrat cu Reichardt se minunau de geniul său pentru simplitate. „Dacă Carl ar fi fost un scafandru olimpic”, a spus unul dintre colegii săi, „nu ar fi făcut o răsucire de cinci salturi. Ar face cea mai bună săritură cu lebăda din lume și ar face-o perfect iar și iar.”
Concentrarea Wells Fargo asupra conceptului său Hedgehog a fost atât de intensă încât a devenit, după propriile lor cuvinte, „o mantră”. De-a lungul interviurilor noastre, oamenii de la Wells Fargo au reluat aceeași temă de bază – „Nu a fost atât de complicat. Pur și simplu am analizat cu mare atenție ceea ce făceam și am decis să ne concentrăm în întregime pe acele câteva lucruri pe care știam că le putem face mai bine decât oricine altcineva, fără să ne lăsăm distrași în arene care ne-ar hrăni orgoliile și în care nu am putea fi cei mai buni.”
Acest lucru mă aduce la unul dintre cele mai cruciale puncte din acest capitol: Un concept de arici nu este un obiectiv pentru a fi cel mai bun, o strategie pentru a fi cel mai bun, o intenție pentru a fi cel mai bun, un plan pentru a fi cel mai bun. Este o înțelegere a ceea ce poți fi cel mai bun. Distincția este absolut crucială.
Toată compania ar dori să fie cea mai bună la ceva, dar puține înțeleg de fapt – cu o perspicacitate pătrunzătoare și o claritate lipsită de egolatrie – la ce au de fapt potențialul de a fi cei mai buni și, la fel de important, la ce nu pot fi cei mai buni. Iar această distincție este cea care reprezintă unul dintre contrastele principale dintre companiile de la bun la grozav și companiile de comparație.
.