Tuckman: modelul Forming, Storming, Norming, Performing

Tuckman: modelul Forming, Storming, Norming, Performing

Care sunt cele patru etape ale dezvoltării echipei?

Progresia este:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Mai jos vor fi prezentate în detaliu caracteristicile fiecărei etape.

Etapa 1: Formarea

Acest stadiu este clasificat prin:

• Dependență ridicată față de lider pentru îndrumare și orientare.
• Puțin acord asupra obiectivelor echipei, altele decât cele primite de la lider.
• Rolurile și responsabilitățile individuale sunt neclare.
• Liderul trebuie să fie pregătit să răspundă la o mulțime de întrebări despre scopul, obiectivele și relațiile externe ale echipei. Procesele sunt adesea ignorate.
• Membrii testează toleranța sistemului și a liderului.
• Liderul dirijează (similar cu modul „Telling” al Leadershipului Situațional®).

Stadiul 2: Furtuna

Acest stadiu este clasificat prin:

• O lipsă de acord atunci când vine vorba de luarea deciziilor de grup. Membrii echipei încearcă să se stabilească pe ei înșiși și poziția lor în raport cu ceilalți membri ai echipei și cu liderul, care ar putea primi provocări din partea membrilor echipei.
• Claritatea scopului echipei crește, dar multe incertitudini persistă.
• Se formează clici și facțiuni. Acest lucru poate duce la lupte pentru putere. Echipa trebuie să se concentreze asupra obiectivelor sale pentru a evita să fie distrasă de relații și probleme emoționale.
• Pot fi necesare compromisuri pentru a permite progresul.
• Liderul antrenează (similar cu modul „Vânzarea” al Leadershipului Situațional®).

Stadiul 3: Norming

Acest stadiu este clasificat prin:

• Se formează în mare măsură acordul și consensul în rândul echipei, care răspunde bine la facilitarea de către lider.
• Rolurile și responsabilitățile sunt clare și acceptate.
• Deciziile importante sunt luate prin acordul grupului. Deciziile mai mici pot fi delegate indivizilor sau echipelor mici din cadrul grupului.
• Compromisiunea și unitatea sunt puternice. Echipa se poate angaja în activități distractive și sociale.
• Echipa discută și își dezvoltă procesele și stilul de lucru.
• Există un respect general pentru lider și responsabilitățile de conducere sunt acum împărțite în cadrul echipei.
• Liderul facilitează și permite (similar cu modul „Participant” al Leadershipului Situațional®).

Stadiul 4: Performant

Acest stadiu este clasificat prin:

• Conștientizarea strategică crescută a echipei. Acum este clar de ce echipa face ceea ce face.
• Viziunea comună a echipei. Este acum independentă și nu mai are nevoie de interferențe sau de participare din partea liderului.
• Un accent pe depășirea obiectivelor și echipa ia majoritatea deciziilor în funcție de criteriile convenite cu liderul. Echipa are un grad ridicat de autonomie.
• Dezacorduri. Cu toate acestea, ele sunt acum rezolvate în cadrul echipei în mod pozitiv, iar modificările necesare ale proceselor și structurii sunt făcute de către echipă.
• Echipa poate să lucreze pentru atingerea obiectivului și să se ocupe pe parcurs de problemele legate de relații, stil și procese.
• Membrii echipei au grijă unii de alții.
• Echipa care necesită sarcini și proiecte delegate de către lider.
• Echipa care nu are nevoie să fie instruită sau asistată. Membrii echipei ar putea solicita asistență din partea liderului în ceea ce privește dezvoltarea personală și interpersonală.
• Liderul care deleagă și supraveghează (similar cu modul „Delegare” din Situational Leadership®).

Diagrama modelului lui Tuckman de dezvoltare a echipei

Este o diagramă a celor patru etape de dezvoltare a echipei lui Tuckman. Mai jos este o schiță a celei de-a cincea etape, pe care Tuckman a adăugat-o abia mai târziu, după ce și-a rafinat teoria.

Etapa 5: Adjudecarea

Bruce Tuckman și-a rafinat teoria în 1975 și a adăugat o a cincea etapă la modelul ‘Forming, Storming, Norming, Performing’: Adjudecarea. Acesta este denumit și Deforming și Mourning.

Adjourning este, fără îndoială, mai degrabă un adjuvant la modelul original cu patru etape decât o extensie – acesta privește grupul dintr-o perspectivă care depășește scopul primelor patru etape.

Faza Adjourning este cu siguranță foarte relevantă pentru persoanele din grup și pentru bunăstarea lor, dar nu și pentru sarcina principală de gestionare și dezvoltare a unei echipe, care este mai centrală pentru cele patru etape inițiale.

Cea de-a cincea etapă a lui Tuckman, Adjourning, reprezintă destrămarea grupului, odată ce sarcina este finalizată cu succes și scopul său îndeplinit.

• Din punct de vedere organizațional, recunoașterea și sensibilitatea față de vulnerabilitățile oamenilor în cea de-a cincea etapă a lui Tuckman este utilă. Acest lucru se întâmplă în mod specific dacă membrii grupului au fost strâns legați și simt un sentiment de nesiguranță sau de amenințare din cauza acestei schimbări.
• Sentimentele de insecuritate ar fi firești pentru persoanele cu atribute ridicate de „fermitate” (în ceea ce privește cele „patru temperamente” sau modelul DISC) și cu un puternic stil de rutină și empatie (în ceea ce privește modelul Benziger al stilurilor de gândire, dominanța creierului bazal drept și stâng).

Liderismul situațional (Situational Leadership®) al lui Hersey și Blanchard

Modelul clasic de management și stil de conducere Situational Leadership® ilustrează, de asemenea, dezvoltarea ideală a unei echipe de la imaturitate (stadiul 1) până la maturitate (stadiul 4).

Potrivit acestui model, stilul de conducere se dezvoltă progresiv de la dirijarea relativ detașată a sarcinilor (1), trecând prin etapele de explicare (2) și participare (3), mai implicate din punct de vedere managerial, până la etapa finală de delegare relativ detașată (4), moment în care, în mod ideal, echipa este în mare parte autogestionată și conține cel puțin un potențial succesor în management/direcție.

Scopul liderului sau al managerului este, prin urmare, să dezvolte echipa prin cele patru etape, iar apoi să treacă la un alt rol.

Modelul ilustrează, de asemenea, patru stiluri principale de conducere și de management, între care un bun lider poate comuta, în funcție de situație (adică de maturitatea echipei în legătură cu o anumită sarcină, proiect sau provocare).

Context și resurse

• Situational Leadership® este o marcă comercială a Center for Leadership Studies, care reprezintă interesele și produsele Dr. Paul Hersey. Ken Blanchard (care, de altfel, a scris „The One Minute Manager”) a continuat să dezvolte sistemul Situational Leadership® în ceea ce el a numit Situational Leadership II®, și care acoperă acum o gamă de produse comercializate de organizația sa, The Ken Blanchard Companies.
• Utilizarea materialelor referitoare la Situational Leadership® și/sau Situational Leadership II® necesită licență și acord din partea companiilor respective.
• Pentru mai multe detalii despre teoriile de Leadership.

Continuum Tannenbaum și Schmidt

Continuumul Tannenbaum și Schmidt se corelează sau se suprapune, de asemenea, cu modelele de mai sus, în sensul că stilul de conducere tinde să ofere mai multă libertate pe măsură ce grupul se maturizează.

Linia diagonală echivalează vag cu linia punctată de pe celelalte două modele. Pe măsură ce echipa se maturizează și devine mai autosuficientă și mai autodirijată, atunci stilul managerului ar trebui să reacționeze în consecință, devenind în mod ideal mai detașat, mai delegator, încurajând și permițând grupului să se administreze singur și pentru ca un succesor să apară.

Vezi pagina Tannenbaum și Schmidt pentru note mai detaliate despre acest model.

Alte resurse relevante pentru dezvoltarea echipei

• Aflați mai multe despre teoriile de leadership.
• Vezi modelul Johari Window, care poate ajuta procesul de dezvoltare a conștientizării reciproce, care este un aspect major în cadrul modelului lui Tuckman, și în dezvoltarea grupurilor eficiente.
• Pentru o perspectivă suplimentară și utilă asupra dezvoltării umane – în special în ceea ce privește membrii grupului de vârste diferite, a se vedea Teoria psihosocială a lui Erik Erikson.
• Secțiunea Modele și teorii ale personalității explorează comportamentul și stilul indivizilor și implicațiile pe care acestea le au asupra gestionării grupurilor, la fel ca și secțiunea Stiluri de învățare și inteligențe multiple.

Vezi și

• Competența conștientă Modelul etapelor de învățare
• Teoria motivației
• Motivația angajaților

.