Eksempler på lokalisering – tænk globalt og handl lokalt
Vi har hørt en masse om globalisme versus lokalisme i årenes løb. For at få succes på globalt plan må selv de største multinationale selskaber tænke lokalt for at få succes. Et par eksempler:
McDonald’s
I Det Forenede Kongerige er McDonald’s strategi at lytte mere til de lokale forbrugere og derefter handle ud fra det. Virksomheden stræber efter at gøre dette i hele verden. Nogle af de lokale favoritter rundt om i verden omfatter McItaly-burgeren i Italien, Maharaja Mac i Indien, McLobster i Canada og Ebi Filit-O i Japan.
McDonald’s har nye varer på menuen i Japan som Teriyaki McBurger med Seaweed Shaker-frites, Ebi Filet-O, Croquette Burger og Bacon Potato Pie. McDonald’s har hyret modellen Yuri Ebihara (kendt som Ebi-chan i Japan) til at markedsføre Ebi Filet-O. Ebi betyder rejer på japansk.
Starbucks
Starbucks forsøger sig med lokalt designede franchisebutikker i butikkerne. Butikkerne er ikke Starbucks-mærket for at genskabe følelsen af en lokal kaffebar, som ellers ville blive truet af Starbucks’ tilstedeværelse i nærheden.
KFC
For at øge antallet af besøg fra lokale beboere har KFC iværksat en femårig plan for at opgradere sine restauranter i Storbritannien med nyt, moderne design. Designet vil blive baseret på “look and feel” i området og i samarbejde med lokale ejendomsudviklere.
KFC har en vegetarisk thali (et blandet måltid med ris og kogte grøntsager) og Chana Snacker (burger med kikærter) for at imødekomme vegetarer i Indien.
Tesco
Da Tesco ekspanderede globalt i lande som Thailand, Ungarn og Tjekkiet, beholdt virksomheden sit sædvanlige navn og branding. Men da den kom ind i USA, kaldte den sine butikker “Fresh & Easy Neighborhood Market”.
Nokia
Nokia reagerede på lokale kundebehov ved at indføre et støvresistent tastatur, et skridsikkert greb og et indbygget blitzlys til de indiske forbrugere i landdistrikterne (specielt rettet mod lastbilchauffører).
Hindustan Lever Limited (HLL)
HLL erkendte betydningen af kunderne i landdistrikterne og opfandt shampooposer til en pris på næsten en rupee, som blev et øjeblikkeligt hit.
Ford
I 1904 var Ford en af de første bilkoncerner, der gik på internationalt plan med åbningen af Ford Motor Co. i Canada. Selv Henry Ford II havde ment, at for at fremme væksten af virksomhedens verdensomspændende aktiviteter skulle enhver indkøbsaktivitet foretages efter at have overvejet valget af forsyningskilder ikke kun i sin egen virksomhed, men også kilder i andre lande. Da Ford oprettede sin første fabrik uden for USA, nemlig i Canada, fik virksomheden stor fordel af den geografiske og kulturelle nærhed.
Viacoms MTV-strategi med lokal programmering
MTV har imødekommet den lokale smag i Østasien, i Sydkorea, Kina, Indien og Japan. MTV sender f.eks. på to kanaler med kinesisk musik i Kina og Hindi-pop i Indien. Ved hjælp af joint ventures med lokale partnere er kanalerne blevet mærket i overensstemmelse hermed som MTV India, MTV Korea, MTV China og MTV Japan og anvender flere lokale medarbejdere med brug af lokale sprog.
Whirlpool Corporation
Whirlpool Eksempel 1: Whirlpool, der fremstiller husholdningsapparater, har indbygget specialdesignede røreapparater i sine vaskemaskiner, da de solgte dem i Indien. Dette hjalp de indiske kvinder med at vaske sarier, uden at den 1,5 meter lange sari blev viklet sammen. Whirlpool dannede et joint venture med en lokal partner for at producere den omdesignede vaskemaskine, så den passede til den lokale smag og kultur. Whirlpool fremstiller også sine køleskabe i klare farver som rød og blå, da mange asiatiske forbrugere placerede deres køleskabe i stuen som et tegn på status. Whirlpool tror på, at man på verdensplan standardiserer det, man kan, og tilpasser det, man ikke kan.
Whirlpool Eksempel 2: Som led i Whirlpool’s globale strategi ønskede virksomheden at udvikle produkter baseret på forbrugernes smag og behov. Whirlpool havde foretaget omfattende undersøgelser og fundet ud af, at europæiske kunder ønskede en mikrobølgeovn, der kunne brune og sprøde madvarer. Whirlpool udviklede og introducerede derefter VIP Crispwave, som kunne stege sprød bacon og tilberede pizzaer med en sprød skorpe. Produktet var en succes i Europa og blev senere også lanceret i USA.
KFC – Yum! Restaurants
Den globale kæde KFC har introduceret “Krushers” i segmentet for kolde drikkevarer i Indien. Udvalget af smagsvarianter af Krushers er blevet ændret for at passe til de indiske smagsløg.
Subway
Subway-kæden har ikke oksekød i sine butikker i Indien.
Taco Bell
Taco Bells menu i Indien har sprøde kartoffeltacos og ekstra krydrede burritos fyldt med paneer (hytteost). Taco Bell har ansat medarbejdere, der forklarer kunderne i Indien, hvad burritos og quesadillas er.
Coca Cola
I 1955 viser en Coca -Cola-reklame eller dokumentarfilm (næsten 20 minutter lang), der kaldes “Orientens perle”, Coca-Colas popularitet i Filippinerne, og hvordan Coca-Cola er smeltet ind i Filippinernes økonomi og kultur.
Heinz
I 2010 har Heinz planer om at lancere madpakker i Indien, som vil passe til den indiske smag. Heinz, som kom ind i Indien i 1994, har planer om at indidisere smagsvarianter, der tilbyder krydderier, juice og snacks til de indiske forbrugere.
DisneyLand Glocalization in Hong Kong
I 2005 var Disneyland ikke så vellykket i Hongkong med hensyn til besøgstal i parken og vækstindtægter. Disneyland gjorde derefter en indsats for at imødekomme den lokale kinesiske smag ved at sænke priserne, tilpasse sig lokale kinesiske skikke og arbejdspraksis og ændrede også indretningen og omgivelserne. Glocalization blev anvendt med succes på forlystelsesparken i Hongkong.
Dells reklame i Japan og Asien og Stillehavsområdet
Dell brugte ikke sine amerikanske Steven Jackson-reklamer (kaldet Dell Dude) i Japan og andre østasiatiske lande, efter at virksomhedens Global Brand Management-team havde brugt lokaliserede fokusgrupper til at vurdere tv-figurens kulturelle accept. Den amerikanske figurs holdning passede ikke godt til den japanske sociale etikette, f.eks. at vise know-all display og tale med fremmede uden introduktion.
Unilever – Marginal Local Adaptation i stedet for Total Local Adaptation
Unilever tog glokalisering (lokal tilpasning) til et nyt niveau i 1990’erne. I stedet for at tilpasse produkterne unødigt, tilpassede virksomheden produkterne marginalt til det lokale marked, dvs. at det grundlæggende produkt blev finjusteret i stedet for en dyr total tilpasning. Unilever identificerede f.eks. behovet for en regional is og havde stor succes med sin Wall’s is, idet den tilpassede den specifikt til den asiatiske smag (som adskiller sig fra resten af verden). I 2000 havde det en markedsandel på 41 % mod Nestles 15 %.
Et andet Unilever-ismærke, Asian Delight, var meget vellykket i Asien. Unilevers innovationscenter i Bangkok omdesignede produktet og tilpassede det til den lokale smag (kokosnøddeis blandet med frugter og grøntsager, der traditionelt anvendes i slik i regionen) og emballage (thai og engelsk på emballagen i Thailand).
Italienske detailmærker inden for luksusmode
Luxe detailmærker som Bottega Veneta, der er en del af PPR, og Canali, et italiensk modebrand til mænd, lancerede en begrænset udgave af en kobling (Knot India) og en jakke med lukket hals (bandhgala, der bæres af indiske mænd) specielt til det indiske marked.
Nokias multi-SIM-enheder på det indiske marked
Nokia lancerede multi-SIM-enheder (C1 & C2-serien) i Indien, efter at selskabet havde indset potentialet. Nokias dual-sim-telefoner blev introduceret sent på markedet, efter at konkurrenterne LG og Samsung også introducerede lignende mobiltelefoner. Nokia mistede tidligt markedsandele (til konkurrenter, der introducerede multi-sim-enheder tidligt på markedet), men planlagde også at introducere det på andre nye markeder.
Lenovos LES Lite-butikker på det indiske marked
Lenovo India har tilpasset LES Lite-butikkerne for at udvide til Indiens vigtigste tier 3-5-byer/byer. Disse Lite-butikker er mindre udgaver (ca. 150-250 kvadratfod) af Lenovos eksklusive butikker og har lavere omkostninger & med et break-even-punkt.
Gillettes billige barbermaskine til det indiske marked
Gillette introducerede den billige barbermaskine “Gillette Guard” til en pris på ca. 15 rupees (~0,33 USD) på det indiske marked. Blandt funktionerne var nem skylning (da vand er en mangelvare i de indiske landdistrikter) og et unikt grebsdesign (den måde, forbrugeren holder barbermaskinen på).
Piaggio’s scooter “Vespa” tilpasset det indiske marked
I 2012 kom Piaggio & C. S.p.A., den ikoniske italienske tohjulede scooter, tilbage på det indiske marked. Den tilpassede sin scooter Vespa til at passe til de indiske kørere og vejforhold. F.eks. blev baghjulskonstruktionen omdesignet for at gøre det lettere at skifte dæk, scooteren er mere effektiv end i Europa (62 km pr. liter mod 35 i Europa), den har større frihøjde, et slankere design og et lavere fodpanel for at give mere benplads til indiske kvinder, der kører siddesiddende på bagsædet.
Starbucks India
Starbucks’ første butik i Indien (der åbner i oktober 2012) vil ikke indeholde okse- eller svinekød, som mange indere betragter som tabubelagt. Den indiske menu har den lokale favorit Chai Tea Latte, og kaffen er købt og ristet lokalt. Andre madvarer (mange kødfrie valgmuligheder) omfatter bagværk som Konkani Twist eller Chatpata Paratha Wrap for at tilpasse tilbuddet til den lokale vegetariske smag. Der er endda separate ovne og skranker til vegetariske og ikke-vegetariske tilbud.