Pindsvinskonceptet i forretningsområderne
Den væsentlige strategiske forskel mellem de gode til store virksomheder og sammenligningsvirksomheder ligger i to grundlæggende forskelle. For det første baserede good-to-great-virksomhederne deres strategier på en dyb forståelse langs tre centrale dimensioner – det, vi kom til at kalde de tre cirkler. For det andet omsatte de gode til fremragende virksomheder denne forståelse til et enkelt, krystallinsk koncept, som var retningsgivende for alle deres bestræbelser – deraf betegnelsen Hedgehog Concept.
Mere præcist er et Hedgehog Concept et simpelt, krystallinsk koncept, der udspringer af en dyb forståelse af skæringspunktet mellem de følgende tre cirkler:
- Hvad man kan være bedst i verden til (og, lige så vigtigt, hvad man ikke kan være bedst i verden til). Denne kritiske standard går langt ud over kernekompetencer. Bare fordi man besidder en kernekompetence, betyder det ikke nødvendigvis, at man kan være den bedste i verden til den. Omvendt er det, du kan blive den bedste til, måske ikke engang noget, du er i gang med i øjeblikket.
- Hvad der driver din økonomiske motor. Alle de gode til store virksomheder har opnået en gennemtrængende indsigt i, hvordan de mest effektivt kan generere et vedvarende og robust cashflow og rentabilitet. De opdagede især den enkeltnævner – fortjeneste pr. x – som havde den største indvirkning på deres økonomi. (I den sociale sektor ville det være cash flow pr. x.)
- Hvad du brænder for. De gode til store virksomheder fokuserede på de aktiviteter, der tændte deres passion. Ideen her er ikke at stimulere passionen, men at finde ud af, hvad der gør dig passioneret.
For hurtigt at forstå de tre cirkler kan du overveje følgende personlige analogi. Antag, at du var i stand til at konstruere et arbejdsliv, der opfylder følgende tre test. For det første udfører du et arbejde, som du har et genetisk eller gudgivet talent til, og måske kan du blive en af de bedste i verden til at anvende dette talent. (“Jeg føler, at jeg bare er født til at gøre dette.”) For det andet bliver du godt betalt for det, du laver. (“Bliver jeg betalt for at gøre dette? Drømmer jeg?”) For det tredje udfører du et arbejde, som du brænder for og absolut elsker at udføre, og du nyder selve processen for dens egen skyld. (“Jeg ser frem til at stå op og kaste mig ud i mit daglige arbejde, og jeg tror virkelig på det, jeg laver.”) Hvis du kan køre hen imod skæringspunktet mellem disse tre cirkler og oversætte dette skæringspunkt til et enkelt, krystallinsk koncept, der styrer dine livsvalg, så har du et pindsvinskoncept for dig selv.
For at få et fuldt udviklet Hedgehog Concept har du brug for alle tre cirkler. Hvis du tjener en masse penge på at gøre ting, som du aldrig vil kunne blive den bedste til, vil du kun opbygge en succesfuld virksomhed, ikke en stor virksomhed. Hvis du bliver den bedste til noget, vil du aldrig forblive på toppen, hvis du ikke har en iboende passion for det, du laver. Endelig kan du være passioneret alt det, du vil, men hvis du ikke kan blive den bedste til det, eller hvis det ikke giver økonomisk mening, så kan du måske have det sjovt, men du vil ikke skabe store resultater.
UNDERSTANDING WHAT YOU CAN (AND CANNOT) BE THE BEST AT
“They stick with what they understand and let their abilities, not their egos, determine what they attempt.” Sådan skrev Warren Buffett om sin investering på 290 millioner dollars i Wells Fargo på trods af sine alvorlige forbehold over for banksektoren. Før Wells Fargo afklarede sit pindsvinskoncept havde Wells Fargo forsøgt at være en global bank, der fungerede som et mini-Citicorp, og et middelmådigt et af slagsen. Derefter, først under Dick Cooley og derefter under Carl Reichardt, begyndte Wells Fargos ledere at stille sig selv en række gennemtrængende spørgsmål: Hvad kan vi potentielt gøre bedre end nogen anden virksomhed, og, lige så vigtigt, hvad kan vi ikke gøre bedre end nogen anden virksomhed? Og hvis vi ikke kan være de bedste til det, hvorfor gør vi det så overhovedet?
Side deres egoer til side, trak Wells Fargo-holdet stikket ud af langt størstedelen af sine internationale aktiviteter og accepterede sandheden om, at selskabet ikke kunne være bedre end Citicorp inden for global bankvirksomhed. Wells Fargo vendte derefter sin opmærksomhed mod det, som den kunne være bedst i verden til: at drive en bank som en virksomhed med fokus på det vestlige USA. Sådan er det. Det var essensen af pindsvinskonceptet, der forvandlede Wells Fargo fra en middelmådig Citicorp wanna-be til en af de bedst præsterende banker i verden.
Carl Reichardt, administrerende direktør for Wells Fargo på tidspunktet for overgangen, står som et fuldendt pindsvin. Mens hans kolleger hos Bank of America gik i en reaktion-revolutionær paniktilstand som reaktion på dereguleringen og hyrede forandringsguruer, der brugte sofistikerede modeller og tidskrævende mødregrupper, strippede Reichardt alting ned til sin essentielle enkelhed. “Det er ikke rumvidenskabelige ting”, fortalte han os under vores interview. “Det, vi gjorde, var så enkelt, og vi holdt det enkelt. Det var så ligetil og indlysende, at det næsten lyder latterligt at tale om det. Den gennemsnitlige forretningsmand, der kommer fra en meget konkurrencepræget branche uden regler, ville have kastet sig over det som en gås på en juni-bug.”
Reichardt holdt folk ubarmhjertigt fokuseret på den enkle pindsvin-idé og mindede dem hele tiden om, at “der er flere penge at tjene i Modesto end i Tokyo”. De, der arbejdede med Reichardt, undrede sig over hans geni for enkelhed. “Hvis Carl var en olympisk dykker”, sagde en af hans kolleger, “ville han ikke lave en fem-foldet vending. Han ville lave det bedste svanedyk i verden og gøre det perfekt igen og igen.”
Wells Fargos fokus på sit Hedgehog-koncept var så intenst, at det med deres egne ord blev “et mantra”. Igennem vores interviews gentog Wells Fargo-folk det samme grundlæggende tema – “Det var ikke så kompliceret. Vi kiggede bare benhårdt på det, vi lavede, og besluttede os for udelukkende at fokusere på de få ting, som vi vidste, at vi kunne gøre bedre end alle andre, og ikke lade os distrahere ind i arenaer, der ville give næring til vores egoer, og som vi ikke kunne være de bedste til.”
Dette bringer mig til et af de mest afgørende punkter i dette kapitel: Et pindsvinskoncept er ikke et mål om at være den bedste, en strategi om at være den bedste, en hensigt om at være den bedste, en plan om at være den bedste. Det er en forståelse af, hvad man kan være den bedste til. Denne skelnen er helt afgørende.
Alle virksomheder vil gerne være bedst til noget, men kun få forstår faktisk – med gennemtrængende indsigt og egoløs klarhed – hvad de faktisk har potentiale til at være bedst til, og, lige så vigtigt, hvad de ikke kan være bedst til. Og det er denne skelnen, der er en af de primære kontraster mellem de gode til store virksomheder og sammenligningsvirksomhederne.