Das Igel-Konzept in den Geschäftsbereichen
Der wesentliche strategische Unterschied zwischen den „Good-to-Great“- und den Vergleichsunternehmen liegt in zwei grundlegenden Unterschieden. Erstens gründeten die „Good-to-Great“-Unternehmen ihre Strategien auf ein tiefes Verständnis entlang dreier Schlüsseldimensionen, die wir als die drei Kreise bezeichnet haben. Zweitens übersetzten die „Good-to-Great“-Unternehmen dieses Verständnis in ein einfaches, kristallines Konzept, das alle ihre Bemühungen lenkte – daher der Begriff Hedgehog-Konzept.
Genauer gesagt, ist ein Hedgehog-Konzept ein einfaches, kristallines Konzept, das aus einem tiefen Verständnis der Schnittmenge der folgenden drei Kreise entsteht:
- Worin man der Beste der Welt sein kann (und, was ebenso wichtig ist, worin man nicht der Beste der Welt sein kann). Dieser anspruchsvolle Maßstab geht weit über die Kernkompetenz hinaus. Nur weil Sie eine Kernkompetenz besitzen, heißt das nicht unbedingt, dass Sie darin der Beste der Welt sein können. Umgekehrt ist das, worin Sie der Beste werden können, vielleicht nicht einmal etwas, womit Sie sich derzeit beschäftigen.
- Was Ihren Wirtschaftsmotor antreibt. Alle guten bis großartigen Unternehmen haben einen tiefen Einblick darin gewonnen, wie sie am effektivsten einen nachhaltigen und robusten Cashflow und eine hohe Rentabilität erzielen. Insbesondere entdeckten sie den einzigen Nenner – Gewinn pro x -, der den größten Einfluss auf ihre Wirtschaftlichkeit hatte. (Im sozialen Sektor wäre es der Cashflow pro x.)
- Wofür Sie sich begeistern. Die guten bis großartigen Unternehmen konzentrierten sich auf die Aktivitäten, die ihre Leidenschaft entfachten. Hier geht es nicht darum, die Leidenschaft zu stimulieren, sondern zu entdecken, was Sie leidenschaftlich macht.
Um die drei Kreise schnell zu erfassen, denken Sie an die folgende persönliche Analogie. Nehmen wir an, Sie wären in der Lage, ein Arbeitsleben zu gestalten, das die folgenden drei Kriterien erfüllt. Erstens machen Sie eine Arbeit, für die Sie eine genetische oder gottgegebene Begabung haben, und vielleicht könnten Sie einer der Besten der Welt werden, wenn Sie diese Begabung anwenden. („Ich habe das Gefühl, dass ich für diese Arbeit geboren wurde.“) Zweitens werden Sie für Ihre Arbeit gut bezahlt. („Ich werde dafür bezahlt? Träume ich?“) Drittens tun Sie eine Arbeit, die Sie leidenschaftlich gern tun und die Ihnen Spaß macht. („Ich freue mich darauf, aufzustehen und mich in meine tägliche Arbeit zu stürzen, und ich glaube wirklich an das, was ich tue.“) Wenn Sie sich auf den Schnittpunkt dieser drei Kreise zubewegen und diesen Schnittpunkt in ein einfaches, kristallines Konzept übersetzen können, das Ihre Lebensentscheidungen leitet, dann haben Sie ein Igel-Konzept für sich gefunden.
Um ein voll entwickeltes Igelkonzept zu haben, brauchen Sie alle drei Kreise. Wenn du eine Menge Geld mit Dingen verdienst, in denen du niemals der Beste sein könntest, wirst du nur ein erfolgreiches Unternehmen aufbauen, aber kein großartiges. Wenn Sie der Beste in einer Sache werden, werden Sie nie an der Spitze bleiben, wenn Sie nicht eine innere Leidenschaft für das haben, was Sie tun. Schließlich kann man so leidenschaftlich sein, wie man will, aber wenn man nicht der Beste darin sein kann oder es wirtschaftlich keinen Sinn macht, dann hat man vielleicht viel Spaß, aber man wird keine großartigen Ergebnisse erzielen.
VERSTEHEN, IN WAS SIE DER BESTE SEIN KÖNNEN (UND NICHT SEIN KÖNNEN)
„Sie bleiben bei dem, was sie verstehen, und lassen ihre Fähigkeiten, nicht ihr Ego, bestimmen, was sie versuchen.“ So schrieb Warren Buffett über seine 290-Millionen-Dollar-Investition in Wells Fargo trotz seiner ernsthaften Vorbehalte gegenüber dem Bankensektor. Vor der Klärung seines Igel-Konzepts hatte Wells Fargo versucht, eine globale Bank zu sein, die wie ein Mini-Citicorp agierte, und zwar ein mittelmäßiges Unternehmen. Dann, zunächst unter Dick Cooley und dann unter Carl Reichardt, begannen die Führungskräfte von Wells Fargo, sich eine Reihe von Fragen zu stellen: Was können wir möglicherweise besser machen als jedes andere Unternehmen, und, was ebenso wichtig ist, was können wir nicht besser machen als jedes andere Unternehmen? Und wenn wir darin nicht die Besten sein können, warum machen wir es dann überhaupt?
Das Wells-Fargo-Team schob sein Ego beiseite und zog den Stecker für den größten Teil seiner internationalen Geschäfte, indem es die Wahrheit akzeptierte, dass es im globalen Bankgeschäft nicht besser sein konnte als Citicorp. Wells Fargo konzentrierte sich daraufhin auf das, was es am besten kann: eine Bank wie ein Unternehmen zu führen und sich dabei auf den Westen der Vereinigten Staaten zu konzentrieren. Das war’s. Das war die Essenz des Hedgehog-Konzepts, das Wells Fargo von einem mittelmäßigen Möchtegern-Citicorp zu einer der leistungsstärksten Banken der Welt machte.
Carl Reichardt, CEO von Wells Fargo zum Zeitpunkt des Übergangs, gilt als vollendeter Hedgehog. Während seine Kollegen bei der Bank of America als Reaktion auf die Deregulierung panisch reagierten und Veränderungsgurus einstellten, die ausgeklügelte Modelle und zeitaufwändige Gesprächsgruppen einsetzten, reduzierte Reichardt alles auf das Wesentliche und Einfachste. „Das ist kein weltraumwissenschaftliches Zeug“, sagte er uns in unserem Interview. „Was wir gemacht haben, war so einfach, und wir haben es einfach gehalten. Es war so einfach und offensichtlich, dass es fast lächerlich klingt, darüber zu sprechen. Der durchschnittliche Geschäftsmann, der aus einer wettbewerbsintensiven Branche ohne Vorschriften kommt, wäre darauf angesprungen wie eine Gans auf einen Junikäfer.“
Reichardt hielt die Leute unerbittlich auf die einfache Igel-Idee fixiert, indem er sie ständig daran erinnerte, dass „in Modesto mehr Geld zu verdienen ist als in Tokio.“ Diejenigen, die mit Reichardt zusammenarbeiteten, staunten über sein Genie für Einfachheit. „Wenn Carl ein olympischer Taucher wäre“, sagte einer seiner Kollegen, „würde er keine fünffache Drehung machen. Er würde den besten Schwanentauchgang der Welt machen, und zwar perfekt, immer und immer wieder.“
Die Konzentration von Wells Fargo auf sein Igel-Konzept war so intensiv, dass es, in ihren eigenen Worten, „ein Mantra“ wurde. In unseren Interviews wiederholten die Wells Fargo-Mitarbeiter immer wieder dasselbe Grundthema: „Es war nicht so kompliziert. Wir haben einfach einen nüchternen Blick auf das geworfen, was wir taten, und beschlossen, uns ganz auf die wenigen Dinge zu konzentrieren, von denen wir wussten, dass wir sie besser können als alle anderen, und uns nicht in Bereiche ablenken zu lassen, die unser Ego nähren würden und in denen wir nicht die Besten sein konnten.“
Damit komme ich zu einem der wichtigsten Punkte in diesem Kapitel: Ein Igelkonzept ist kein Ziel, der Beste zu sein, keine Strategie, der Beste zu sein, keine Absicht, der Beste zu sein, kein Plan, der Beste zu sein. Es ist ein Verständnis dessen, was Sie am besten können. Die Unterscheidung ist absolut entscheidend.
Jedes Unternehmen möchte in etwas der Beste sein, aber nur wenige verstehen tatsächlich – mit durchdringender Einsicht und egoloser Klarheit -, worin sie das Potenzial haben, die Besten zu sein, und, was ebenso wichtig ist, worin sie nicht die Besten sein können. Und es ist diese Unterscheidung, die einen der Hauptunterschiede zwischen den guten bis großartigen Unternehmen und den Vergleichsunternehmen darstellt.