Le concept de hérisson dans les secteurs d’activité
La différence stratégique essentielle entre les entreprises good-to-great et les entreprises de comparaison résidait dans deux distinctions fondamentales. Premièrement, les entreprises » good-to-great » fondaient leurs stratégies sur une compréhension profonde de trois dimensions clés – ce que nous avons appelé les trois cercles. Deuxièmement, les entreprises » good-to-great » traduisaient cette compréhension en un concept simple et cristallin qui guidait tous leurs efforts – d’où le terme de » Hedgehog Concept « .
Plus précisément, un concept hérisson est un concept simple et cristallin qui découle d’une compréhension profonde de l’intersection des trois cercles suivants :
- Ce pour quoi vous pouvez être le meilleur du monde (et, tout aussi important, ce pour quoi vous ne pouvez pas être le meilleur du monde). Cette norme de discernement va bien au-delà de la compétence de base. Le fait de posséder une compétence de base ne signifie pas nécessairement que vous pouvez être le meilleur au monde dans ce domaine. Inversement, ce dans quoi vous pouvez devenir le meilleur pourrait même ne pas être quelque chose dans lequel vous êtes actuellement engagé.
- Ce qui fait tourner votre moteur économique. Toutes les bonnes et grandes entreprises ont acquis une connaissance approfondie de la manière de générer le plus efficacement possible un flux de trésorerie et une rentabilité durables et robustes. En particulier, elles ont découvert le dénominateur unique – profit par x – qui avait le plus grand impact sur leur économie. (Ce serait le flux de trésorerie par x dans le secteur social.)
- Ce qui vous passionne profondément. Les entreprises bonnes à grandes se sont concentrées sur les activités qui ont enflammé leur passion. L’idée ici n’est pas de stimuler la passion mais de découvrir ce qui vous passionne.
Pour saisir rapidement les trois cercles, considérez l’analogie personnelle suivante. Supposons que vous soyez capable de construire une vie professionnelle qui réponde aux trois tests suivants. Premièrement, vous faites un travail pour lequel vous avez un talent génétique ou donné par Dieu, et vous pourriez peut-être devenir l’un des meilleurs au monde dans l’application de ce talent. (« J’ai l’impression d’être né pour faire ça. ») Deuxièmement, vous êtes bien payé pour ce que vous faites. (« Je suis payé pour faire ça ? Est-ce que je rêve ? ») Troisièmement, vous faites un travail qui vous passionne et que vous aimez absolument faire, en appréciant le processus lui-même pour lui-même. (« J’ai hâte de me lever et de me lancer dans mon travail quotidien, et je crois vraiment en ce que je fais »). Si vous pouvez conduire vers l’intersection de ces trois cercles et traduire cette intersection en un concept simple et cristallin qui guide vos choix de vie, alors vous avez un concept de hérisson pour vous-même.
Pour avoir un Concept de Hérisson complètement développé, vous avez besoin des trois cercles. Si vous gagnez beaucoup d’argent en faisant des choses pour lesquelles vous ne pourrez jamais être le meilleur, vous ne construirez qu’une entreprise prospère, pas une grande entreprise. Si vous devenez le meilleur dans un domaine, vous ne resterez jamais au sommet si vous n’avez pas de passion intrinsèque pour ce que vous faites. Enfin, vous pouvez être passionné tant que vous voulez, mais si vous ne pouvez pas être le meilleur dans ce domaine ou si cela n’a pas de sens économique, alors vous pouvez vous amuser, mais vous ne produirez pas de grands résultats.
DÉTERMINER CE POUR QUOI VOUS POUVEZ (ET NE POUVEZ PAS) ÊTRE LE MEILLEUR
« Ils s’en tiennent à ce qu’ils comprennent et laissent leurs capacités, et non leur ego, déterminer ce qu’ils tentent. » C’est ce qu’a écrit Warren Buffett à propos de son investissement de 290 millions de dollars dans Wells Fargo, malgré ses sérieuses réserves sur le secteur bancaire. Avant de clarifier son concept de hérisson, Wells Fargo avait essayé d’être une banque mondiale, fonctionnant comme une mini-Citicorp, et médiocre de surcroît. Puis, d’abord sous Dick Cooley puis sous Carl Reichardt, les cadres de Wells Fargo ont commencé à se poser une série de questions percutantes : Que pouvons-nous potentiellement faire mieux que n’importe quelle autre société, et, tout aussi important, que pouvons-nous ne pas faire mieux que n’importe quelle autre société ? Et si nous ne pouvons pas être les meilleurs dans ce domaine, alors pourquoi le faisons-nous ?
Mettant de côté leurs égos, l’équipe de Wells Fargo a tiré un trait sur la grande majorité de ses opérations internationales, acceptant la vérité qu’elle ne pouvait pas être meilleure que Citicorp dans le domaine bancaire mondial. Wells Fargo s’est alors concentrée sur ce qu’elle pouvait faire de mieux au monde : gérer une banque comme une entreprise, en se concentrant sur l’ouest des États-Unis. Et c’est tout. C’était l’essence du concept du hérisson qui a transformé Wells Fargo d’un médiocre wanna-be de Citicorp en l’une des banques les plus performantes du monde.
Carl Reichardt, PDG de Wells Fargo au moment de la transition, se présente comme un hérisson consommé. Alors que ses homologues de Bank of America se sont mis en mode panique réaction-révolution en réponse à la déréglementation, embauchant des gourous du changement qui utilisaient des modèles sophistiqués et des groupes de rencontre chronophages, Reichardt a tout dépouillé jusqu’à sa simplicité essentielle. « Ce n’est pas un truc de science spatiale », nous a-t-il dit lors de notre entretien. « Ce que nous avons fait était si simple, et nous l’avons gardé simple. C’était tellement direct et évident que cela semble presque ridicule d’en parler. L’homme d’affaires moyen venant d’une industrie hautement compétitive et sans réglementation aurait sauté dessus comme une oie sur un insecte de juin. »
Reichardt a gardé les gens implacablement concentrés sur la simple idée du hérisson, leur rappelant continuellement qu' »il y a plus d’argent à faire à Modesto qu’à Tokyo ». Ceux qui ont travaillé avec Reichardt s’émerveillent de son génie de la simplicité. » Si Carl était un plongeur olympique « , dit l’un de ses collègues, » il ne ferait pas un truc à cinq vrilles. Il ferait le meilleur plongeon du cygne au monde, et le ferait parfaitement, encore et encore. »
La focalisation de Wells Fargo sur son concept de hérisson était si intense qu’elle est devenue, selon leurs propres termes, » un mantra. » Tout au long de nos entretiens, les gens de la Wells Fargo ont repris le même thème de base : « Ce n’était pas si compliqué. Nous avons simplement jeté un regard sans complaisance sur ce que nous faisions, et nous avons décidé de nous concentrer entièrement sur les quelques choses que nous savions pouvoir faire mieux que quiconque, sans nous laisser distraire dans des arènes qui nourriraient nos égos et dans lesquelles nous ne pourrions pas être les meilleurs. »
Cela m’amène à l’un des points les plus cruciaux de ce chapitre : Un concept de hérisson n’est pas un objectif pour être le meilleur, une stratégie pour être pour être le meilleur, une intention pour être le meilleur, un plan pour être le meilleur. C’est une compréhension de ce que vous pouvez faire de mieux. La distinction est absolument cruciale.
Chaque entreprise aimerait être la meilleure dans quelque chose, mais peu d’entre elles comprennent réellement – avec une perspicacité perçante et une clarté sans égo – ce pour quoi elles ont le potentiel d’être les meilleures et, tout aussi important, ce pour quoi elles ne peuvent pas être les meilleures. Et c’est cette distinction qui constitue l’un des principaux contrastes entre les entreprises bonnes à excellentes et les entreprises de comparaison.