Quelle est la structure typique des organisations des cabinets d’avocats ? Quelle est la hiérarchie des différents postes à l’intérieur des cabinets d’avocats ?

Quelle est la structure typique des organisations des cabinets d’avocats ? Quelle est la hiérarchie des différents postes à l’intérieur des cabinets d’avocats ?

On insiste beaucoup aujourd’hui sur l’importance de la diversité et de l’inclusion au sein des cabinets d’avocats. C’est une question très importante qui mérite une discussion substantielle. Mais un aspect de la question qui est rarement discuté – et qui devrait l’être – concerne les divisions et les inégalités entre les avocats et le personnel au sein des cabinets d’avocats.
Les cabinets d’avocats sont admirables en voulant avoir plus de diversité dans leurs rangs d’avocats. Mais en même temps, ils fonctionnent souvent selon une structure sociale à deux niveaux, où les avocats sont au sommet et le personnel au bas de l’échelle. En outre, les personnes au sommet (la classe des avocats) sont généralement moins diversifiées que les personnes au bas de l’échelle (la classe des non-avocats).
Alors que les cabinets d’avocats continuent à devenir plus diversifiés et inclusifs parmi leurs avocats en ce qui concerne le sexe, la race, la religion, le statut de LGBT et d’autres minorités, ils devraient également prêter attention à la classe et aux autres distinctions qui existent entre les avocats et le personnel. Ces distinctions finissent par marginaliser les personnes qui fournissent des services commerciaux essentiels qui soutiennent le travail des avocats et contribuent à assurer la rentabilité du cabinet. Ils ne devraient pas être traités comme des citoyens de seconde zone. Ces distinctions perpétuent également un système de classes dans lequel les personnes « importantes » sont souvent moins diverses que les personnes qui les servent. Cela crée un cycle négatif qui se renforce lui-même, favorisant les hommes blancs hétérosexuels et défavorisant tous les autres.
La question de la classe sociale n’est ni nouvelle ni unique aux cabinets d’avocats. Par exemple, Karl Marx a observé dans le Manifeste communiste que « l’histoire de toute société ayant existé jusqu’à présent est l’histoire de la lutte des classes »
A. DIFFÉRENTES CLASSES ET HIERARCHES AU SEIN DES CABINETS D’AVOCATS
Les grands cabinets d’avocats sont des institutions massives avec une myriade de personnes différentes qui y travaillent. Il y a bien plus que de simples avocats qui travaillent dans les cabinets d’avocats.

1. Services professionnels contre services commerciaux

A leur niveau le plus élémentaire en tant qu’institutions économiques, les grands cabinets d’avocats sont composés de personnes fournissant des services professionnels (travail juridique) et de personnes fournissant des services commerciaux (adjuvants au travail juridique, tels que la production de documents, le recrutement et le marketing).

1. Hiérarchies au sein des deux classes

Les cabinets d’avocats sont encore divisés en sous-hiérarchies au sein des classes d’avocats et de personnel. Par exemple, au sein de la classe des services professionnels d’un cabinet d’avocats, il y aura des avocats de différents rangs et statuts, avec des partenaires d’équité au sommet, des associés au milieu et des avocats contractuels à la base. Des hiérarchies similaires existent dans la catégorie des services aux entreprises. Le directeur financier d’un cabinet est susceptible d’être au sommet, par exemple, tandis que le commis de la salle de copie sera au bas de l’échelle.

1. Le ressentiment existe entre et parmi les diverses classes

L’un des sous-produits de la complexité croissante des cabinets d’avocats est l’émergence de ressentiments et de divisions. Les stratifications et les hiérarchies au sein des cabinets d’avocats sont devenues un terrain fertile pour le ressentiment entre les personnes de différentes classes et de différents statuts sociaux :

• Les associés en veulent à ceux qui essaient de devenir associés.
• Les associés en veulent aux associés.
• Le personnel en veut aux avocats.
• Les avocats en veulent au personnel.
• Les avocats contractuels en veulent aux associés, aux conseils et aux partenaires.
• Les associés s’en veulent parce qu’ils sont en compétition les uns avec les autres pour devenir partenaires.
• Les partenaires s’en veulent de prendre une plus grande part des profits que ce qu’ils pensent que chacun mérite.

Le cabinet d’avocats moyen est un mélange combustible de lutte des classes, de ressentiment et de problèmes qui rongent les gens de la profession. Nulle part ce stress n’est plus répandu que dans le grand cabinet d’avocats américain. Si vous avez le moindre doute à ce sujet, il suffit de lire les gros titres de n’importe quel tabloïd juridique, blog d’avocat ou blog de personnel. Ce ressentiment est partout où vous vous tournez.
B. LA TENDANCE À LA SPÉCIALISATION

1. Des spécialistes qui fournissent des services commerciaux (non juridiques) au sein des cabinets d’avocats

Traditionnellement, les partenaires à l’intérieur des cabinets d’avocats avaient des rôles dans les finances, les ressources humaines et d’autres rôles  » non juridiques  » nécessaires à la gestion d’un cabinet d’avocats. Même aujourd’hui, dans la majorité des petits cabinets d’avocats, les avocats assument souvent de nombreuses fonctions qui seraient assurées par des secrétaires juridiques et d’autres professionnels au sein des grands cabinets d’avocats. Mais les grands cabinets d’avocats fonctionnent sur un paradigme différent – plus le cabinet est grand, plus il aura un personnel spécialisé avec des professionnels non avocats qui fournissent des services que les cabinets d’avocats considèrent comme une mauvaise utilisation du temps des avocats à faire.
Les plus grands cabinets ont un énorme éventail de spécialistes et d’autres personnes qui font le travail que les avocats pourraient autrement faire dans les petits cabinets d’avocats. Voici un échantillon des types de spécialistes employés par les plus grands cabinets d’avocats :
(1) Superviseurs et personnel de la salle du courrier,
(2) Superviseurs et personnel de la cuisine/de la salle de repos,
(3) Superviseurs et personnel de la salle de copie,
(4) Superviseurs et personnel du traitement de texte,
(5) Superviseurs et personnel du service de messagerie de la Cour,
(6) Superviseurs du service informatique ou un chef de la technologie et personnel,
(7) Superviseurs et personnel de la salle des dossiers,
(8) Réceptionnistes et réceptionnistes superviseurs,
(9) Superviseurs du secrétariat et différents niveaux de secrétaires,
(10) Bibliothécaires en chef et autres bibliothécaires,
(11) Directeurs des ressources humaines et personnel des ressources humaines (souvent des directeurs et du personnel des ressources humaines distincts pour les avocats, les parajuristes et les secrétaires juridiques),
(12) Superviseurs de la comptabilité ou un directeur financier et son personnel,
(13) Directeur des relations publiques et son personnel,
(14) Responsables du développement commercial des domaines de pratique et personnel,
(15) Directeurs du marketing et personnel,
(16) Directeur des médias sociaux et personnel,
(17) Directeur de la formation et personnel,
(18) Directeur financier et personnel,
(19) Administrateur du cabinet d’avocats et personnel,
(20) Commis principal aux bordereaux et personnel,
(21) Chef de la sécurité et personnel,
(22) Chef du département des voyages et personnel,
(23) Avocat général et personnel,
(24) Chef des prestations de retraite et personnel,
(25) Chef des prestations de santé et personnel,
(26) Chef de la paie et personnel,
(27) Chef des conflits et personnel,
(28) Chef de la conception (pour les brochures, le site Web et le matériel) et personnel, et
(29) Chef de l’externalisation et personnel
La seule limite au nombre de postes du personnel qui peuvent être créés est la créativité du cabinet d’avocats pour trouver de nouveaux besoins en personnel.
Plus le cabinet d’avocats est grand, plus il aura de personnel spécialisé. Par exemple, les professionnels du développement commercial des domaines de pratique sont de plus en plus courants dans les grands cabinets d’avocats new-yorkais. Ces professionnels, qui sont souvent des avocats, ne font rien d’autre que de se concentrer sur des tâches telles que l’élaboration de présentations pour les avocats, la recherche de clients potentiels, l’assurance que les avocats sont au courant des derniers développements dans un domaine d’activité donné et l’assistance aux avocats pour générer des affaires. Dans les cabinets d’avocats plus petits, ce genre de travail serait le rôle d’un simple avocat individuel, ou d’un petit comité formé à cette fin.
Il y a beaucoup de tâches que les avocats doivent faire qui peuvent être mieux servies par les professionnels du développement des affaires dans un domaine de pratique donné:

• Avec le temps, le spécialiste du développement des affaires deviendra plus habile à identifier les clients potentiels.
• Le spécialiste du développement des affaires apprendra quels sont les clients qui valent la peine qu’on leur consacre du temps.
• Le spécialiste du développement des affaires deviendra plus familier avec le domaine de pratique et ce qui est important et ce qui ne l’est pas.
• Le spécialiste du développement des affaires sera en mesure d’affiner continuellement les présentations pour les rendre de plus en plus efficaces.
• Le spécialiste du développement des affaires se familiarisera avec la façon dont ses pairs dans d’autres cabinets opèrent pour faire réussir leurs cabinets.
• Le spécialiste du développement des affaires commencera à connaître tous les « cabinets d’avocats joueurs » et les « avocats joueurs » dans l’espace et sera capable de suivre qui obtient certains clients, quels clients sont satisfaits d’un cabinet donné, et lesquels ne le sont peut-être pas.
• Le spécialiste du développement commercial fera tout cela de manière beaucoup plus économique et à un coût beaucoup plus bas qu’un avocat.

Les avantages de la spécialisation transcendent les spécialistes du développement commercial, bien sûr, et peuvent être vus dans chaque domaine dans lequel les plus grands cabinets d’avocats allouent le travail non juridique pour aider le cabinet à être aussi rentable que possible. Lorsqu’une personne fait beaucoup d’une chose, jour après jour, elle a tendance à devenir très compétente dans ce domaine. Elle verra des choses que les autres ne verront pas et évitera des erreurs et des façons de penser que les autres ne verront pas.
Dans les plus grands cabinets d’avocats, les spécialistes sont la norme au lieu des multitâches. Les grands cabinets d’avocats ont des coordinateurs de recrutement juridique spécialisés, par exemple, qui ne font rien d’autre que de recruter de nouveaux avocats pour le cabinet d’avocats. Dans les plus grands cabinets d’avocats, ces spécialistes peuvent être des avocats non praticiens qui ont travaillé dans le cabinet ou dans un autre cabinet et qui ont maintenant fait carrière dans ce domaine. Le coordinateur spécialisé en recrutement juridique est généralement très compétent et sait ce qu’il fait. Ces spécialistes communiquent entre eux, participent à des conférences et se perfectionnent constamment dans leur travail. Les grands cabinets d’avocats font appel à des coordonnateurs de recrutement juridique professionnels parce que cela oblige tout le monde à faire une seule chose et à se spécialiser.

1. Spécialistes qui fournissent des services professionnels (juridiques) au sein des cabinets d’avocats

Ce principe de spécialisation s’applique également en ce qui concerne le travail juridique que les grands cabinets effectuent pour les clients.

• Au lieu que les avocats fassent toutes sortes de travaux, un avocat se spécialisera dans un domaine de pratique donné (le droit des sociétés, par exemple).
• Dans les plus grands cabinets d’avocats sur les plus grands marchés (tels que la ville de New York), il y aura même une plus grande spécialisation au sein des domaines de pratique (l’avocat d’entreprise ne sera pas un généraliste de l’entreprise mais, au lieu de cela, peut être un spécialiste dans un aspect du travail sur les marchés de capitaux).

Du point de vue du client, avoir un avocat qui se concentre sur une sorte de travail signifie que lorsque l’avocat fait le travail, il va être plus efficace et produire un meilleur résultat pour le client. L’idée « vendue » aux clients (et à laquelle les plus gros clients s’attendent) est que, même si l’avocat en question a un taux de facturation scandaleux, il sera beaucoup plus efficace qu’un avocat qui n’est pas un spécialiste, sera moins cher à long terme (parce qu’il n’aura pas besoin de passer des heures à tout comprendre) et obtiendra un bien meilleur résultat pour le client parce que l’avocat spécialiste ne manquera pas tous les problèmes en cours de route. C’est, en fait, un bon argument et, d’après mon expérience, c’est souvent vrai : les avocats spécialisés les plus chers valent souvent le supplément d’argent en raison de leur hyper-spécialisation dans un domaine d’activité donné.
Dans les petits cabinets, le personnel et les avocats ont tendance à faire plus de multitâches. Une secrétaire peut faire office de recruteur. Un avocat d’affaires peut aussi s’occuper de fiscalité. C’est l’une des raisons pour lesquelles très peu de grandes entreprises font appel à de petits cabinets d’avocats. Le petit cabinet d’avocats peut s’avérer plus coûteux car il lui faudra plus de temps pour effectuer des recherches et résoudre les problèmes. Le petit cabinet d’avocats peut également ne pas être en mesure de comprendre la complexité du problème du client. Comme les cabinets d’avocats deviennent de plus en plus grands, ils deviennent de plus en plus spécialisés.
C. LA DIVISION ENTRE LE PERSONNEL ET LES AVOCATS
Malgré le professionnalisme de nombreux membres du personnel, un fossé existe entre les avocats et le personnel à l’intérieur des cabinets d’avocats. Le personnel rapporte que de nombreux avocats au sein des cabinets agissent et pensent souvent que le personnel est « inférieur à eux » et ne fait pas un travail aussi important que celui des avocats. Ce sentiment et cette division de classe sont quelque chose qui traverse la plupart des cabinets d’avocats dans la relation personnel-avocat.
Les avocats peuvent penser de cette façon en partie à cause de la façon dont ils sont jugés par leurs cabinets d’avocats et la façon dont ils se jugent entre eux :

• Les associés sont jugés par les heures facturées et les chances de devenir associé. Les heures de chaque associé dans un cabinet d’avocats sont mesurées et rapportées. Les heures sont nécessaires pour obtenir des primes et rester employé. Les chances de devenir associé sont liées aux heures facturées d’un avocat, à la solidité de ses antécédents, à son potentiel de développement des affaires et à la qualité de son travail.
• Les associés sont jugés sur les montants des affaires, les recouvrements et les heures facturées. Les associés sont soumis à une forte pression pour générer des affaires. Les partenaires les plus puissants à l’intérieur de tout cabinet d’avocats sont ceux qui ont le plus d’affaires – ceux qui peuvent donner du travail aux autres associés et partenaires.
• Les partenaires et les associés se jugent (et se jugent entre eux) sur la qualité de leur éducation et de leurs réalisations (écoles de droit, procès gagnés, affaires réalisées, clients apportés, présentations, titres dans la communauté, statut social dans la communauté et statut social dans le cabinet, entre autres). Chaque cabinet d’avocats a un système de valeurs et d’exigences qu’il utilise pour juger ses avocats et par lequel les avocats à l’intérieur du cabinet se jugent les uns les autres.

En raison de la façon particulière dont les avocats se jugent eux-mêmes et se jugent entre eux, il n’est guère surprenant que les avocats considèrent les personnes qui ne génèrent pas directement des honoraires comme ayant moins de valeur. Même les partenaires qui n’ont pas d’affaires se sentent comme des citoyens de seconde classe dans la plupart des cabinets d’avocats.
À quelques exceptions près, la plupart des non-avocats dans les cabinets d’avocats font du « travail non facturable ». Comme ce travail ne se traduit pas directement par de l’argent, l’existence et la survie du personnel doivent être justifiées autrement qu’en termes économiques directs (c’est-à-dire qu’une heure de temps ne se traduit pas immédiatement par une somme d’argent fixe). Parce que leur travail ne mène pas directement au profit, les avocats ne peuvent pas toujours apprécier et comprendre l’importance de la myriade de tâches et de travaux effectués par le personnel. Cependant, le travail effectué par le personnel est en fait très important pour la rentabilité et le succès du cabinet, car il permet aux avocats de fonctionner, de gagner plus d’argent et de servir plus efficacement les clients.
Les cabinets d’avocats qui ont pu se développer réalisent généralement l’importance du travail effectué par le personnel et développent constamment de nouveaux postes pour permettre à leur personnel de travailler plus efficacement. Un problème supplémentaire qui contribue à la réduction du statut du personnel au sein des cabinets d’avocats est que, parce qu’ils sont des centres de coûts (c’est-à-dire qu’ils ne génèrent pas directement des honoraires par le biais d’heures facturables), leurs emplois sont plus vulnérables à la réduction ou à la suppression que les emplois des avocats qui peuvent facturer des heures. Lorsqu’un cabinet juridique envisage de licencier des personnes pour faire des économies, les premiers à partir sont souvent les employés et non les avocats. Les avocats sont généralement plus proches de « leur propre espèce » et sont plus intéressés à sauver les emplois des autres. La réputation d’un cabinet d’avocats peut également souffrir grandement lorsqu’il licencie des avocats et pourtant les licenciements du personnel méritent rarement d’être mentionnés.
Le personnel des cabinets d’avocats finit par perdre son emploi en premier parce qu’il ne génère pas directement des honoraires. Dans les plus grands cabinets d’avocats, le personnel peut également gagner des salaires très élevés, et les cabinets d’avocats seront heureux de supprimer ces postes pour économiser de l’argent.
D. DIFFICULTÉS AVEC LA CAPACITE DES FIRMES D’ENGAGER ET DE VALORISER APPROPRIEMENT LE PERSONNEL
De nombreux cabinets juridiques n’ont pas l’expertise ou la capacité d’engager et de gérer efficacement le personnel. Si la plupart des cabinets d’avocats savent comment recruter des avocats, le recrutement du personnel est complètement différent et tous les cabinets d’avocats ne le savent pas non plus. Lorsque les cabinets d’avocats créent constamment de nouveaux postes et n’ont aucune expérience dans l’embauche de certains types de personnel, des erreurs sont inévitables.
Parce que les cabinets d’avocats ne comprennent pas toujours comment embaucher ou gérer le personnel, ils peuvent souvent avoir des problèmes pour :

• S’assurer que leur personnel est productif. Les cabinets d’avocats sont dirigés et détenus par des avocats qui mesurent la productivité des avocats en fonction des heures qu’ils facturent. Les cabinets d’avocats ne peuvent pas mesurer la productivité de la plupart de leur personnel de la même manière, et certains cabinets d’avocats peuvent ne pas avoir les moyens de mesurer la productivité du personnel pour cette raison.
• Fournir des examens et des commentaires appropriés au personnel. Les cabinets d’avocats comprennent comment évaluer les avocats, mais peuvent avoir des problèmes pour fournir le même type de rétroaction au personnel.
• Fidélisation du personnel. Les cabinets d’avocats ne peuvent pas retenir les personnes lorsqu’ils ne sont pas experts dans leur gestion.

Pour se développer et s’étendre, les cabinets d’avocats ont besoin de systèmes efficaces pour effectuer chacune des tâches décrites ci-dessus. Les cabinets d’avocats (en particulier les grands cabinets d’avocats) ne sont pas faciles à gérer, et il y a beaucoup de pièces mobiles. Les cabinets d’avocats ont constamment des problèmes pour gérer les non-avocats ainsi que les avocats.
Parce que le personnel n’a pas les mêmes réalisations éducatives ou autres que les avocats, la valeur du personnel doit provenir d’autre chose que des réalisations éducatives ou autres. Le personnel des cabinets d’avocats crée sa valeur en faisant bien son travail, bien sûr. Cependant, la valeur du personnel à l’intérieur des cabinets d’avocats provient également d’autres facteurs, tels que :
(1) La mesure dans laquelle les avocats à l’intérieur du cabinet d’avocats comptent sur eux,
(2) La mesure dans laquelle les avocats du cabinet leur font confiance,
(3) La mesure dans laquelle ils sont proches des avocats ayant un pouvoir sur l’emploi de l’avocat, et
(4) Leur capacité à être de bons bureaucrates à l’intérieur du cabinet d’avocats, ce qui ne nécessite pas une mesure basée sur la valeur directe de leur production.
Dans les plus grands cabinets d’avocats – notamment ceux qui ont de gros clients institutionnels – les membres du personnel peuvent s’isoler en créant des fiefs et en devenant de plus en plus bureaucratiques. Je suis étonné de voir à quel point beaucoup de grands cabinets d’avocats sont devenus bureaucratiques et combien l’inefficacité finit par se glisser dans leurs systèmes. Malheureusement, cela peut aboutir à ce que le personnel soit surpayé, sous-travaillé, reçoive des avantages massifs et devienne maître en politique et ait l’air occupé.
Voici quelques caractéristiques supplémentaires du personnel au sein des cabinets:

• Il y a d’innombrables postes, et beaucoup de ces postes semblent inutiles et le sont souvent. Dans de nombreux grands cabinets d’avocats, cela est autorisé parce que le temps des avocats est si précieux qu’ils ne regardent tout simplement pas les personnes en dessous d’eux.
• Parce qu’ils sont parfois considérés par les avocats comme ne créant pas autant de valeur que les avocats, le personnel a tendance à s’appuyer sur la bureaucratie plus qu’il ne le devrait dans d’autres organisations pour rester employé.
• Le personnel a peu de sécurité d’emploi et est souvent licencié avec peu ou pas de préavis et montré la porte – une perspective bien différente de celle à laquelle les avocats sont confrontés.
• Les erreurs que le personnel commet sont souvent traitées plus durement que les erreurs des avocats. C’est parce que les avocats peuvent comprendre et s’identifier aux avocats qui font des erreurs, mais on ne peut pas toujours en dire autant des erreurs commises par le personnel.
• Enfin, parce qu’ils étaient à l’intérieur de cabinets d’avocats et que les cabinets d’avocats ont des ressources illimitées à jeter sur les problèmes juridiques – et le personnel le sait – le personnel a peu de recours juridique s’il est insatisfait.

De mon point de vue, c’est ce dont j’ai été témoin alors que j’étais avocat à l’intérieur de grands cabinets d’avocats. Les avocats prenaient parfois le personnel pour acquis, ne le traitaient pas bien et le laissaient croire qu’il était « fongible » à bien des égards et pouvait être remplacé. Les avocats étaient extrêmement impressionnés par les antécédents des autres avocats du cabinet, mais pas par ceux du personnel. En fait, très peu de gens parlaient du personnel. Tout le monde semblait plus intéressé par la vie des avocats. Le personnel évoluait dans un univers où les emplois étaient moins sûrs, où ils étaient moins considérés, où la plupart gagnaient beaucoup moins d’argent et où ils étaient considérés comme acquis. Je ne dis pas que je suis d’accord avec tout cela – je ne le suis absolument pas – mais c’est ce dont j’ai été témoin.
En même temps, j’ai remarqué qu’il y avait certains parajuristes, secrétaires et autres dans le cabinet qui étaient mieux traités que d’autres – et sur lesquels les partenaires comptaient et restaient proches pour faire leur travail. Je constate également ce phénomène dans certains cas, dans mon rôle de recruteur juridique, lorsque j’aide des partenaires à changer de cabinet. Dans ces cas, les associés indiquent clairement qu’ils veulent que certains membres du personnel (comme leur secrétaire ou un groupe de parajuristes) déménagent avec eux. Le niveau de soutien que ces partenaires reçoivent est si exceptionnel qu’ils pensent souvent qu’ils ne pourraient pas réussir sans les membres de leur personnel de confiance.
Mais, bien sûr, cela ne se produit pas toujours. On fait rarement appel à des parajuristes, à moins qu’ils ne soient des experts du travail juridique dans des domaines tels que l’immigration, les fiducies et les successions, les marques de commerce et quelques autres domaines sélectionnés où les avocats comptent sur eux pour un travail de fond qui peut être fortement valorisé en dollars. Dans la plupart des cas où l’on fait appel à des parajuristes, le travail effectué est un  » forfait  » et pas nécessairement un travail facturable.
E. POURQUOI LES MEMBRES DU PERSONNEL JURIDIQUE SONT RETENUS
Voici quelques-unes des perceptions que les avocats ont des membres du personnel qui servent à renforcer le statut du personnel en tant que « citoyens de seconde classe » et à les retenir dans les cabinets d’avocats :

• La plupart des membres du personnel juridique ne deviendront jamais des avocats en exercice. Très peu de personnel juridique fera un jour des études de droit. Par conséquent, ils ne feront toujours que du travail non facturable.
• La plupart des employés juridiques ne gagneront jamais autant d’argent que les avocats. Les avocats des grands cabinets d’avocats gagnent beaucoup d’argent. Le personnel juridique ne gagnera jamais autant, et pour cette raison, il ne se sentira jamais aussi valorisé financièrement à l’intérieur des cabinets d’avocats que les avocats.
• La plupart des avocats ne croient pas que le personnel juridique est aussi intelligent que les avocats. Les avocats croient souvent que le personnel juridique n’est pas aussi intelligent qu’eux, simplement parce qu’ils n’ont pas les mêmes qualifications éducatives et autres que les avocats. Ce n’est pas vrai, bien sûr, car l’intelligence ne dépend pas de l’éducation. Néanmoins, cette croyance contrôle la façon dont le personnel juridique est traité et comment de nombreux avocats semblent penser à eux à l’intérieur des grands cabinets d’avocats.
• La plupart du personnel juridique ne travaille pas aussi dur. Très peu de professionnels travaillent aussi dur que les avocats – en particulier dans les plus grands cabinets d’avocats. Le personnel juridique occupe des postes où il n’est pas jugé sur le nombre d’heures qu’il facture mais sur d’autres critères. Alors que les secrétaires, les parajuristes et les autres membres du personnel juridique reçoivent souvent des heures supplémentaires et travaillent de longues heures, la majorité des membres du personnel juridique peuvent occuper des emplois réguliers de type 9 à 5.
• La plupart des membres du personnel juridique n’ont pas d’aussi bonnes qualifications éducatives que les avocats. La plupart des employés juridiques ne sont pas des avocats, n’ont pas fréquenté le même genre d’écoles de haut niveau que les avocats et n’ont pas obtenu d’aussi bons résultats scolaires que beaucoup d’avocats. Même si un membre du personnel juridique a d’excellentes qualifications éducatives – y compris le fait d’être allé dans une école de droit prestigieuse – la plupart des avocats ne prennent pas les avocats non pratiquants aussi sérieusement qu’ils prennent les personnes qui occupent des rôles d’associés, de partenaires et de conseillers au sein du cabinet d’avocats.

En conséquence, un système à deux niveaux existe dans la plupart des cabinets d’avocats. Une sorte de système de classes se développe, où les avocats sont au sommet et les membres du personnel sont au bas de l’échelle. Les avocats qui possèdent les moyens de production sont les equity partners. Ils sont tout en haut de la pyramide.
F. LE GRAND CABINET D’AVOCATS AMÉRICAIN ET LA GRANDE CHAÎNE DE L’ÊTRE
Aristote a créé un tableau descendant de tous les êtres vivants. Ceux-ci allaient du plus complexe au moins complexe. Le tableau classait l’évolution du plus important au moins important. Ce système de classement a été connu, au Moyen Âge, sous le nom de « Grande chaîne de l’être ». Le grand cabinet d’avocats américain correspond davantage à la Grande Chaîne de l’Être du Moyen Âge qu’à l’entreprise américaine moyenne. Contrairement à une grande entreprise – où quelqu’un peut commencer dans la salle du courrier et travailler pour devenir éventuellement directeur général – un employé sans diplôme de droit n’aura aucune possibilité de mobilité ascendante dans sa carrière. Presque toute la mobilité ascendante sérieuse et les récompenses à l’intérieur d’un cabinet juridique sont réservées aux avocats.
Dans la Grande Chaîne de l’Être, le Monde était ordonné à Dieu et aux Anges au sommet et le reste comme tombant en dessous d’eux. Le rôle des personnes était déterminé en fonction de leur place dans cet ordre :

• Au sommet de la Grande Chaîne de l’Être se trouvait le Roi-considéré comme Dieu manifesté sous forme humaine.
• Au-dessous du Roi se trouvait un lot descendant de nobles, de chevaliers, de personnes appartenant à diverses guildes/professions (guildes de tailleurs, de boulangers, de charpentiers, de cordonniers, de bouchers et de personnes similaires), de paysans, puis de serfs.
• Les guildes étaient encore subdivisées en maîtres tailleurs, en tailleurs plus juniors et en apprentis.

L’une des caractéristiques de la société médiévale était la conformité. Le monde était considéré comme divisé en ces groupes, et tout ne fonctionnait que tant que les gens étaient prêts à rester dans ces groupes et comprenaient que c’était leur place. Le serf devait comprendre qu’il serait toujours un serf et le boucher qu’il serait toujours un boucher. Le boucher ne pouvait pas devenir charpentier. À quelques exceptions près, les gens étaient nés dans leur position, et c’était leur rôle dans cette vie. La société médiévale n’a fonctionné comme elle l’a fait que lorsque tout le monde a adhéré à l’idée que le monde fonctionne de cette façon.
Il faut souligner que je ne cautionne pas la « Grande Chaîne de l’Être » ou ses mérites dans le contexte du cabinet d’avocats ou dans tout autre contexte. Je l’utilise comme une métaphore pour expliquer comment les cabinets d’avocats fonctionnent et pourquoi ils sont si institutionnellement imperméables à des changements mesurables quand il s’agit de faire progresser l’égalité (et souvent la diversité aussi) parmi les classes qui existent dans les cabinets d’avocats.
De la même manière que la société médiévale était organisée sous la Grande Chaîne de l’Être, le grand cabinet d’avocats moderne l’est aussi :

• Le grand cabinet d’avocats fonctionne avec l’associé directeur (ou le PDG du cabinet d’avocats) au sommet – le roi. C’est la personne qui est le visage du Royaume et qui est présentée comme étant en charge.
• Sous l’associé gérant se trouvent les nobles, qui sont les autres partenaires et qui ont des « terres » (c’est-à-dire qu’ils possèdent un pourcentage du cabinet). La terre que les nobles avaient sous leur contrôle serait équivalente au pourcentage d’un cabinet d’avocats reçu par les associés en équité. Très peu de personnes sont nommées equity partner dans les grands cabinets d’avocats, et l’equity partner est une position raréfiée.
• Viennent ensuite les chevaliers (les associés salariés, les income partners, et les counsel attorneys du cabinet). Les avocats salariés du cabinet sont très respectés pour le travail qu’ils font. Les tout meilleurs chevaliers et ceux qui font le plus grand sacrifice pour les nobles, sur la plus longue période, peuvent devenir nobles, mais il est rare que cela se produise.
• Viennent ensuite les guildes (comptabilité, ressources humaines et leurs aides et assistants juniors, avocats salariés, parajuristes et autres professionnels du cabinet). Dans les plus grands royaumes, il y avait toujours plus de guildes et plus d’assistants et d’aides dans les guildes qu’il n’y avait de chevaliers et de nobles. Il en va de même pour les cabinets d’avocats. Dans les plus grands cabinets d’avocats, il y a de plus en plus de guildes professionnelles au service du royaume, et elles se développent tout le temps.
• Ensuite, viennent les serfs. Les serfs étaient liés à la terre dans la société médiévale et étaient comme des esclaves. Les serfs pourraient être considérés comme les personnes sans compétences professionnelles importantes à l’intérieur d’un cabinet d’avocats (aide dans la salle de pause, personnes dans la salle de copie, assistants de classement, réceptionnistes, et ainsi de suite), mais qui sont employés par le cabinet d’avocats à temps plein.
• Ensuite, viennent les paysans. Les paysans étaient libres et avaient parfois des compétences, mais souvent non. Les paysans à l’intérieur d’un cabinet d’avocats seraient des entrepreneurs qui font des choses comme nettoyer les ordures, ainsi que des personnes amenées pour des missions à court terme comme des avocats contractuels, des secrétaires contractuelles et des parajuristes contractuels. Ils ont le statut le plus bas parce qu’ils n’ont pas d’attachement ou de relation permanente continue avec le cabinet.

Comme c’était le cas avec l’organisation de la société médiévale, il y a très peu de mouvement ascendant dans un grand cabinet d’avocats. Les serfs et les paysans sont très peu susceptibles de devenir un jour membres de la guilde, les membres de la guilde sont très peu susceptibles de devenir chevaliers , les chevaliers sont très peu susceptibles de devenir nobles (partenaires d’équité), et les nobles sont très peu susceptibles de devenir rois. Le cabinet d’avocats est une institution de type médiéval, et plus un cabinet d’avocats est grand, plus il devient médiéval.
Les nobles possèdent le cabinet et fixent les règles qui font que cette sorte de système de récompense noble s’auto-perpétue. Les nobles ne veulent pas que leurs terres soient morcelées et données à d’autres propriétaires fonciers. Ils veulent garder les choses telles qu’elles sont afin de rester au pouvoir et de pouvoir continuer à obtenir une part des bénéfices aussi importante que possible.
Les chevaliers d’un cabinet d’avocats essaient également de se maintenir à terre et de se saper mutuellement. Le travail d’un chevalier peut être extrêmement difficile. Selon un avocat dans un blog :

J’ai tenu cinq ans, et une fois mes prêts étudiants remboursés, je me suis barré. C’était démoralisant, de travailler comme un chien à faire un travail banal et ma vitalité s’effritait de jour en jour. Les heures et le stress me tuaient.
J’arrivais au bureau à 8h et je partais à 22h tous les jours, en plus je travaillais aussi un jour le week-end. Je travaillais environ 70 à 80 heures par semaine. Le stress était incroyable, surtout venant des associés principaux et des partenaires du cabinet. Tout le monde s’arrachait la tête pour avancer. Les associés principaux vous considéraient comme un concurrent pour devenir partenaire et ils traitaient les nouveaux associés comme des esclaves.
Mon cabinet d’avocats nous montrait des brochures avec des associés souriants, nous promettait un travail intéressant, et les conneries infâmes sur « l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ». C’était choquant parce que vous êtes leur esclave et ensuite ils vous renvoient à votre ancienne école de droit pour recruter de nouvelles personnes.
http://thepoorparalegal.blogspot.com/2011/02/how-big-law-firms-treat-employees.html

Non seulement les nobles traitent mal les chevaliers, et les chevaliers se traitent mal entre eux, mais les nobles et les chevaliers traitent aussi mal les membres des guildes, les serfs et les paysans. En fait, les avocats peuvent traiter leur personnel encore plus mal qu’ils ne se traitent entre eux. Selon un administrateur de cabinet d’avocats dans un blog :

Dans mon rôle d’administrateur de cabinet, j’endure des plaintes constantes de la part des avocats à propos de problèmes insignifiants. Les problèmes peuvent être réels (imprimantes sans encre, salles de conférence sans la bonne couleur de bloc-notes, places de parking non attribuées en fonction de l’ancienneté, et ainsi de suite), mais le traitement de mon personnel et de moi-même peut être horrible. Je n’ai jamais été témoin d’un traitement similaire envers un autre avocat du cabinet. Alors pourquoi est-il acceptable de traiter les « non-avocats » de cette manière ?
Mon hypothèse est que cela vient d’une position d’arrogance. Si quelqu’un s’estime plus capable que tous les autres, pourquoi leur montrerait-il du respect et de la considération ?
http://www.geeklawblog.com/2013/01/the-arrogance-of-lawyers-will-it-be.html

Le problème avec la façon dont les cabinets d’avocats sont organisés est que les personnes situées plus bas sur le totem ne peuvent pas se sentir bien dans leur peau et dans leur rôle. La plupart d’entre eux savent qu’ils ne pourront jamais progresser au-delà de leur poste actuel et cela ne peut que créer du ressentiment. De plus, il n’est pas facile de travailler avec des avocats – les non-avocats ne sont pas formés pour traiter avec des avocats comme le font les avocats entre eux. Dans l’environnement d’un cabinet d’avocats, les opinions des non-juristes ne sont souvent pas respectées ou considérées comme importantes et les bonnes idées sont souvent manquées parce que les avocats sont tellement concentrés sur la recherche de la faute. Un administrateur de cabinet d’avocats l’a exprimé ainsi dans un blog :

Les avocats semblent être fiers de leur capacité à démolir les opinions des autres. Lorsqu’un nouveau concept leur est présenté, au lieu d’essayer d’en comprendre la valeur, ils se concentrent sur les détails de la proposition à la recherche de signes de faiblesse. Par exemple, dans une proposition de client, ils sont plus susceptibles d’attaquer la grammaire que de considérer la stratégie de l’approche proposée. Une mauvaise grammaire est pour eux le signe d’une mauvaise réflexion et donc un indicateur que la stratégie proposée doit être mauvaise. La recherche de moyens de réfuter chaque suggestion conduit à l’attaque et au rejet de toutes les suggestions. Il suffit que deux ou trois avocats soient impliqués pour que toute idée soit mise en pièces. Ainsi, cette combinaison d’arrogance et de tendance à attaquer au lieu de comprendre fait des avocats de piètres hommes d’affaires.
http://www.geeklawblog.com/2013/01/the-arrogance-of-lawyers-will-it-be.html

Tout en bas du totem peut se trouver l’avocat contractuel. L’avocat contractuel est quelqu’un qui n’est ni un membre de la guilde ni même un serf. L’avocat contractuel n’a pas de domicile dans le cabinet et son salaire et son emploi ne sont pas fiables. Les avocats contractuels, les parajuristes et autres employés temporaires peuvent se retrouver dans des postes au sein de cabinets d’avocats qu’ils n’auraient jamais cru pouvoir occuper après avoir obtenu leur diplôme. Sans aucune stabilité, ils peuvent être obligés de travailler dans un endroit différent chaque semaine et sont payés moins que le montant optimal pour survivre dans ces postes. Selon un article du Washington Post, Les avocats qui se battent pour les mêmes droits que les concierges :

Pour beaucoup de gens dans l’économie américaine, 25 dollars de l’heure peuvent sembler être un excellent salaire. Cependant, lorsque vous réduisez une montagne de dettes d’études de droit, cela peut être terriblement insuffisant.
C’est la situation à laquelle sont confrontés des dizaines de milliers d’avocats qui n’ont pas décroché les emplois d’entreprise pépères qu’ils attendaient après l’obtention de leur diplôme ou même le type de concert à but non lucratif qui aurait pu faire annuler leur dette. Au lieu de cela, ils sont indépendants, travaillant au coup par coup avec des cabinets d’avocats et des agences de recrutement.
Ces dernières années, leurs salaires ont tellement baissé que certains de ces avocats – dans un monde où les longues heures ont été traitées comme des droits à payer sur la voie d’une carrière confortable – demandent les mêmes protections pour les heures supplémentaires dont bénéficient les employés du commerce de détail et les chauffeurs de bus.
Ils font valoir que le travail – passer au peigne fin tous les documents qui émergent pendant la phase de découverte d’un procès – ne ressemble pas à la pratique du droit. Il se déroule souvent dans des salles d’examen louées à la hâte, avec des avocats assis côte à côte, fixant des écrans d’ordinateur pour en extraire les éléments qui pourraient être pertinents pour l’affaire. Au nom de la sécurité de l’information, les employeurs fixent souvent des règles concernant l’utilisation du téléphone, les bavardages avec les collègues et la consommation de nourriture.
‘On m’a dit que je ne pouvais pas manger de yaourt’, dit Marc Steier, un ancien avocat contractuel qui travaille maintenant pour un syndicat. C’est ce qui est si dérangeant – c’est le mépris absolu. Les réalités d’être employé dans la plupart de ces agences sont au-delà de ce que la plupart des gens considéreraient comme professionnel.

G. CONSIDERATIONS DE DIVERSITE DANS LA HIERARCHIE DES CABINETS D’AVOCATS
Bien que cela puisse être controversé de le dire, d’après mes observations, la nature diverse et inclusive des personnes au sein de l’écosystème des cabinets d’avocats diminue plus on monte dans la chaîne de la hiérarchie des cabinets d’avocats :

• Le roi – l’associé directeur – est plus susceptible d’être un homme blanc qu’une femme, ou une personne de couleur, ou un gay.
• Les Nobles – les associés en équité – sont beaucoup, beaucoup plus susceptibles d’être des hommes blancs que des femmes, des personnes de couleur ou des homosexuels.
• Les Chevaliers-les associés salariés, les conseillers et les partenaires de revenu-sont beaucoup plus susceptibles d’être blancs que des personnes de couleur, ou des gays.
• Les Professions de la Guilde-le personnel comptable, le personnel des ressources humaines, et d’autres professionnels-sont plus susceptibles d’être blancs que des personnes de couleur, ou des gays.
• Les Serfs – les concierges, les réceptionnistes et le personnel de la salle de pause – sont plus susceptibles d’être diversifiés que blancs.
• Les Paysans – les secrétaires de contrat, les parajuristes et les avocats – sont plus susceptibles d’être diversifiés que blancs.

L’une des principales sources de débat à l’intérieur des cabinets d’avocats est la diversité qui existe parmi les chevaliers, les nobles et les rois. Parmi ces trois groupes de la classe des avocats, les chevaliers (associés salariés, conseillers et partenaires de revenu) ont tendance à avoir la plus grande diversité. La diversité parmi les « chevaliers » est la plus évidente et la plus répandue parmi ceux qui sont embauchés directement à la sortie de la faculté de droit.
La raison pour laquelle les cabinets d’avocats sont en mesure de mieux faire des recrutements plus diversifiés et inclusifs au niveau d’entrée est qu’ils savent que la plupart de leurs embauches de niveau d’entrée ne deviendront jamais des nobles. Ils peuvent même faire de certains de ces chevaliers des partenaires non équitables, mais ils ne sont toujours pas nobles et ne possèdent aucune terre. Le cabinet d’avocats peut paraître « diversifié » aux yeux du monde extérieur alors qu’il ne l’est pas. Les rapports successifs ont noté que l’endroit où la diversité fait le plus défaut est au niveau des nobles (associés de capitaux propres).
Fait intéressant, les cabinets d’avocats peuvent même élever le noble diversifié occasionnel au rang de roi. En fait, les quelques chevaliers diversifiés qui deviennent des nobles ont souvent beaucoup plus de chances que la moyenne d’être élus rois par leur cabinet pour montrer au monde extérieur qu’ils sont, en fait, diversifiés alors qu’ils ne le sont peut-être pas vraiment.
Mais ni l’embauche de chevaliers débutants plus diversifiés, ni le fait de faire de l’occasionnel noble diversifié un roi, ne changent réellement la nature fondamentale, institutionnalisée, basée sur les classes et inégale du grand cabinet d’avocats américain. Lorsque vous regardez le cabinet d’avocats américain moyen, ce que vous voyez généralement, c’est la Grande Chaîne de l’Être transférée 500 ans plus tard au 21e siècle. Promenez-vous dans les cabinets d’avocats américains des grandes villes et vous verrez la plus grande diversité au bas de l’échelle – parmi les serfs et les paysans. Il y aura également beaucoup de diversité parmi les guildes. Mais plus vous vous dirigez vers le sommet, moins vous aurez de chances de trouver de la diversité. Ce manque de diversité se situe généralement autour des lignes de classe et de race. Le cabinet d’avocats américain moyen n’a pas seulement des problèmes de diversité au sommet et parmi ses avocats – les problèmes de diversité se retrouvent dans toute sa structure et dans son mode de fonctionnement. La division qui fait que les personnes de différentes races et couleurs se sentent exclues dans les rangs des avocats des cabinets d’avocats crée également des différences de classe étonnantes qui imprègnent la dotation en personnel du cabinet d’avocats.

La discussion sur la diversité et l’inclusion dans les cabinets d’avocats manque la discussion sur les différences de classe qui existent et découlent de l’existence de classes de services professionnels et commerciaux, et de sous-hiérarchies au sein de ces classes. Les cabinets d’avocats n’ont pas seulement un problème avec les avocats diversifiés qui sont l’exception et non la règle – ils ont un problème tout aussi fondamental avec certaines personnes au sein des cabinets d’avocats qui sont traitées comme des citoyens de classe supérieure et d’autres comme des citoyens de classe inférieure. Comme dans la société, ce sont souvent les classes supérieures qui sont les moins diversifiées et pourtant les plus puissantes, et qui ont le pouvoir de perpétuer le système ou de le changer.
Les cabinets d’avocats sont des institutions incroyablement complexes et chaque membre a un rôle distinct et crucial dans le fonctionnement et la rentabilité de l’entreprise. Sans le greffier pour déposer le dossier à temps, le procès le plus brillant de l’entreprise serait perdu. Sans le parajuriste pour vérifier le prospectus, l’opération sur titres la plus sophistiquée serait vouée à l’échec. Sans le professionnel du développement commercial pour avertir les clients des changements de la loi, le client le plus important serait laissé en plan. La véritable diversité et l’inclusion commencent par la compréhension, l’appréciation et le respect – tant du personnel que des avocats.
Pour plus d’informations sur la diversité des cabinets d’avocats, consultez nos ressources sur la diversité.
Pour plus d’informations sur la diversité, consultez les articles suivants :

• La diversité des cabinets d’avocats : They All Talk the Talk, But It’s Harder to Walk the Walk
• Why Upper and Lower Class Attorneys Rarely Succeed in Law Firms : Comment la race et la classe entravent souvent la réussite des cabinets d’avocats

Découvrez la diversité des cabinets d’avocats dans ce livre approfondi :
Law Firm Diversity : How Race, Gender, Age, Social and Economic Divisions Impact the Hiring, Retention and Advancement of Law Firm Attorneys
Voyez les articles suivants pour plus d’informations:

• Diversité dans le monde juridique – La vue d’ensemble
• Comment les sites Web des cabinets d’avocats influencent la rétention des avocats diversifiés
• Peut-on repenser l' »heure facturable » pour obtenir plus d’égalité entre les sexes dans les cabinets d’avocats ?
• Quelle est la position des cabinets d’avocats en matière d’égalité des sexes ?
• Les avocats généraux rejoignent le mouvement pour la diversité des cabinets d’avocats : Les entreprises clientes utilisent des incitations et des punitions pour inspirer la diversité et l’inclusion
• Le manque persistant de diversité des cabinets d’avocats : Des universitaires donnent leur avis sur les raisons et les solutions
• L’importance d’attirer et de retenir les avocats gays
• Pourquoi tant de femmes atteignent-elles le sommet des grands cabinets d’avocats ?
• Les 14 meilleures façons pour les cabinets d’avocats de recruter et de retenir les avocats issus des minorités
• Des étapes pour attirer et retenir les femmes partenaires
• Apprenez comment obtenir un plus grand succès dans votre cabinet d’avocats en changeant la façon dont vous embauchez les avocats

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