Peter Kang
Miután meghallgattam az NPR podcastját a Netflix legendás culture deckjéről (itt olvasható), úgy döntöttem, hogy átnézem a 125 diából álló prezentációt, hogy jobban megértsem. Sok nagyszerű pont volt, ami rezonált rám. Múlt héten kinyomtattam a teljes prezentációt a Barrel vezetői csapatnak, és együtt olvastuk fel hangosan a diákat. Tudom, hogy az elkövetkező hetekben és hónapokban tovább fogunk beszélgetni és adaptálni bizonyos tanulságokat, de egyelőre 7 diát akartam kiemelni, amelyek számomra kiemelkedőek voltak.
Mélyen ajánlom, hogy gyorsan olvassa végig a teljes anyagot. Nem tart túl sokáig, és nagyobb kontextusba helyezi ezeket a kiemelt diákat. A Netflix kultúrájának lényege, hogy a Netflix egy magasan teljesítőkből álló csapatot épít, és olyan környezetbe helyezi őket, amely lehetővé teszi számukra a kiemelkedő teljesítményt (egészséges mennyiségű szabadság & felelősség, a vezetők által biztosított erős kontextus, korlátozott felülről lefelé irányuló kontroll, és egy olyan kompenzációs/előmeneteli rendszer, amely hatékonyan jutalmazza az A-szereplőket).
#1 – Az értékeket az mutatja meg, hogy kit jutalmaznak, előléptetnek vagy elengednek
Ezzel nem tudok eléggé egyetérteni. Sokáig tartott, amíg ezt felfogtam, de ma már tudom, hogy az, hogy kiket veszünk fel, jutalmazunk, léptetünk elő vagy bocsátunk el, közvetlenül tükrözi a valódi értékeinket. Amit korábban a kínos és kellemetlen helyzetektől való félelem váltott fel az alulteljesítésekkel való szembesülés során, azt ma gyakran felváltja az alapvető értékeinkhez való hűségre való törekvés, ami azt jelenti, hogy gyorsan jutalmazzuk, dicsérjük és előléptetjük azokat, akik fenntartják és megélik az értékeinket, és foglalkozunk azokkal, akik nem tartják be az értékeket, és nem tudnak következetesen magas szinten teljesíteni, orvosoljuk vagy végül eltávolítjuk őket. Ebben még van hova fejlődnünk, de a koncepció mindenképpen a legfontosabb.”
#2 – A megtartás tesztje
Még nem tartunk ott, hogy egyértelműen azt mondhassam, hogy “keményen harcolnék azért, hogy a Barrelnél maradhassak” a vállalat minden egyes emberére. Nyitott vagyok arra, hogy a jövőben megvizsgáljam a végkielégítés lehetőségét, úgy érzem, hogy van egy erős toborzási rendszerünk, amely következetesen táplálja a jól teljesítő jelölteket. Az évek során több olyan esetre is emlékszem, amikor megkönnyebbültem, amikor egy alkalmazott felmondását kaptam. Ennek jeleznie kellett volna számomra, hogy túl sokáig vártam, és előnyös lett volna, ha proaktívan lépek fel az ilyen csapattagok eltávolításával kapcsolatban. Kellett volna, kellett volna, lehetett volna!
#3 – Kemény szó – nem releváns
Már korábban írtam, hogy amikor az alkalmazottak nem ismerik vagy nincsenek összhangban a projekt céljaival, gyakran az erőfeszítéseikre támaszkodnak teljesítményük mércéjeként. Ez a projekt menedzserén/vezetőjén múlik, amiért nem teremtette meg a megfelelő kontextust (az #5 erről szól).
Az évek során volt már rá példa, hogy az alkalmazottak magasabb kompenzációt és előléptetést követeltek a befektetett órák és a sok “kemény munka” alapján, amit el kellett viselniük. Vezetőként nem értettünk egyet az eredményekkel és a munka minőségével, ami aztán elhúzódó megbeszélésekhez vezetett a kompenzációs számokról. A legtöbbször engedtünk a legtöbb követelésnek, attól tartva, hogy a munkavállaló máskülönben elmegy, és nehéz helyzetbe hoz minket. A munkavállaló még az emeléssel együtt sem lenne boldog, mivel a folyamat bonyolult és váratlanul nehéz volt.
Mostanában már jobban megfogalmazzuk a célokat és követeljük az eredményeket, ha nem látjuk őket. Világossá tesszük, ha a csapattagok elmaradnak a teljesítménytől, és ha jól teljesítettek, akkor konkrétan rámutatunk, hogyan és miért. A legtöbbször nincsenek meglepetések, amikor a javadalmazás felülvizsgálatáról van szó.”
#4 – A kreatív/ötletes munkában a legjobbak 10-szer jobbak az átlagnál
Régebben azt hittem, hogy ez egy Szilícium-völgyi közhely, de az elmúlt években volt néhány olyan csapattagunk, aki 5x-10x-es eredményeket ért el, és ez mindenféle dolgot felgyorsít az üzlet számára, beleértve a jobb folyamatokat, boldogabb ügyfeleket, nagyobb lehetőségeket és jobb csapatmorált. Nem arról van szó, hogy hosszabb órákat dolgoznak vagy technikailag fejlettebbek. Ez a megfelelő hozzáállás, egy bizonyos lendület, kíváncsiság és intelligencia kombinációja, amely segít nekik abban, hogy összpontosítsanak, fontossági sorrendet állítsanak fel, és nagyszerű megoldásokat nyújtsanak. Bár lehet, hogy nem lesz minden szerepkörben 10x-er, érdemes akarni és keresni azokat, akik ilyen hatással lesznek.
#5 – Menedzserek: Elég érthetően és inspirálóan fogalmazol a célokról és stratégiákról?
A kreatív csapatokban végzett munka során nagyon sok múlik azon, hogy a menedzser mennyire képes meghatározni a kontextust és megbizonyosodni arról, hogy a csapat érti, mit és miért akarnak elérni. Tudom, hogy ezen a területen mindig dolgozhatok azon, hogy fejlődjek. Ennek nagy része a tudásbeli elfogultság átkának leküzdése, amikor azt feltételezem, hogy a csapat tudja, miről beszélek, és kihagyok bizonyos információkat és fogalmakat. Hatékonyabban kell majd megosztanom, oktatnom és képeznem a csapatot bizonyos alapvető ismeretekről, amelyek segítenek a teljes kontextus megteremtésében és a megfelelő problémák megoldásának irányába terelni őket.”
#6 – A csapatmunka nagymértékben összehangolt, lazán összekapcsolt modellje
A nagymértékben összehangolt, lazán összekapcsolt modellre szerintem továbbra is törekedni kell. Jelenleg közelebb állunk a felülről lefelé irányuló struktúrához, ahol a döntéseket és folyamatokat a vezetői csapat hozza meg, majd terjeszti ki a csapat többi tagjára. Tekintettel a kis méretünkre, ez jelenleg nem jelent akkora problémát, de ha tovább akarunk növekedni, és magasabb arányban akarunk magasan teljesítő munkatársakat foglalkoztatni, akkor a kultúránkat úgy akarjuk átalakítani, hogy a folyamatok kevésbé legyenek merevek, és a hatékonyan megfogalmazott célokon és stratégián alapuló döntéshozatalban nagyobb autonómiát tegyünk lehetővé.
#7 – Az előléptetés három szükséges feltétele
Az előléptetések terén sok hibát követtünk el. A múltban előléptettünk embereket, csak azért, hogy megtartsuk őket, még ha nem is voltak kiemelkedőek. Előléptettünk embereket, hogy egységességet teremtsünk az osztályok között, még akkor is, ha a csapattagok teljesítménye egyértelműen egyenlőtlen volt. Előléptettünk embereket csak azért, mert annyi évet dolgoztak a vállalatnál.”
Ez a dia fájdalmas, de nagyszerű emlékeztető arra, hogy az előléptetéseket nagyon komolyan kell venni, és nagyon fontos nyilatkozatnak kell tekinteni a vállalat kultúrájáról és értékeiről. Óvatosabbak lettünk ezzel kapcsolatban, és felfokoztuk az elvárásainkat azzal kapcsolatban, hogy az adott személy készen áll-e a feladatra, és képes-e modellként szolgálni a kultúránkat és értékeinket.
Következtetés
Az inspirációt és az ötleteket számos különböző forrásból merítjük. A Netflix csak egy vállalati kultúra, és természetesen nem az egyetlen, amely a magas teljesítményre helyezi a hangsúlyt. A kultúrlap elolvasása eredményes gyakorlat volt, amely arra kényszerített bennünket, hogy elgondolkodjunk és más szemszögből tekintsünk a gyakorlatainkra. Továbbra is különböző forrásokból merítünk, és végigvonulunk a vállalati kultúránk finomításának és javításának végtelen útján.