I pro e i contro dell’uso degli obiettivi stretch per motivare le persone
L’idea degli obiettivi stretch può essere incredibilmente allettante per i business leader e i manager. La loro premessa “così semplice” suggerisce che spingere le persone a sognare più in grande e a puntare alle stelle le porterà inevitabilmente a innovare e a superare ciò che avevano precedentemente immaginato possibile.Sfortunatamente, innescare un successo aziendale insondabile non è mai un compito molto semplice. Le aziende usano gli stretch goals per ragioni diverse e in circostanze diverse, eppure la maggior parte dei sostenitori degli stretch goals indicano le stesse storie di successo a loro sostegno.E’ importante quindi, quando si considerano gli stretch goals, capire prima il loro vero scopo, conoscere i pro e i contro della strategia, e le condizioni in cui funzionano meglio.
Il caso degli stretch goals
Quando le aspettative di performance sono fissate a livelli quasi impossibili, le tecniche, le strutture e le routine precedenti non vanno bene. Sono necessari approcci creativi e nuovi modi di imparare. Quando la Southwest Airlines stava lottando per rimanere in affari, ha calcolato che i suoi aerei avrebbero avuto bisogno di tempi di rotazione di dieci minuti ai cancelli dell’aeroporto per operare in modo abbastanza efficiente. Molti dipendenti della Southwest, la Boeing e la Federal Aviation Agency pensavano che questo fosse impossibile, ma adottando un approccio completamente nuovo ispirato ai box delle auto da corsa, è stato raggiunto.
Ci sono altre storie di successo di alto profilo, tra cui Toyota, Motorola, 3M e la più famosa di tutte, General Electric. Il leggendario ex amministratore delegato di GE, Jack Welch, può potenzialmente rivendicare di aver coniato il termine. Nel 1999 ha spiegato la filosofia di gestione alla base degli obiettivi stretch: “Significa essenzialmente usare i sogni per fissare gli obiettivi – senza alcuna idea reale di come arrivarci … Se non fanno funzionare la squadra in modo efficace, si dà loro un’altra possibilità. Se falliscono di nuovo, passi le redini a un’altra persona. Ma non si punisce chi non raggiunge grandi obiettivi. Se l’obiettivo è dieci e sei solo a due, faremo una festa quando arrivi a quattro. Quando arriverai a sei festeggeremo di nuovo. Non sprechiamo tempo e denaro per mettere a bilancio da 4,12 a 5,13 a 6,17. “Il risultato più importante di questi esempi non dovrebbe essere che gli obiettivi stretch funzionano senza problemi. Invece, forniscono una definizione di ciò che un obiettivo stretch è e cosa non è. Un obiettivo stretch non è guardare agli obiettivi di vendita di questo trimestre e raddoppiarli, nel tentativo di spingere i dipendenti a lavorare di più e più a lungo. Un vero stretch goal è impossibile da raggiungere facendo più dello stesso. Richiede un pensiero diverso, rivoluzione non evoluzione, cambiamento qualitativo non quantitativo.
Il caso contro gli obiettivi stretch
Il problema più comune con gli obiettivi stretch è il loro potenziale di diventare estremamente demotivanti. Se una svolta non arriva e i team o le intere organizzazioni cominciano a sentire l’incredibile difficoltà che questi obiettivi presentano, è facile che la fiducia e il morale vengano persi.Spronare i dipendenti a cercare nuovi approcci e soluzioni radicali richiede che essi comprino con tutto il cuore gli obiettivi stretch, non possono essere visti come opzionali o negoziabili. Tuttavia, questa convinzione rischia di causare panico e caos, che non solo può fermare il progresso verso i nuovi obiettivi, ma anche far deragliare le operazioni esistenti. Queste circostanze possono anche favorire un comportamento non etico, come sottolinea Daniel Markovitz in The Folly of Stretch Goals: “All’inizio degli anni 90, Sears ha dato una quota di vendita di 147 dollari all’ora al suo personale di riparazione auto. Di fronte a questo obiettivo, il personale ha sovraccaricato il lavoro ed eseguito riparazioni non necessarie. Da Enron alla crisi dei mutui subprime, la storia è piena di persone che hanno preso strade losche (o del tutto illegali) per raggiungere obiettivi audaci.
Il paradosso degli stretch goals
Perché alcune aziende hanno un successo incredibile con gli stretch goals, e altre subiscono gravi danni? È interessante (o forse allarmante) che gli studi approfonditi siano pochi e lontani tra loro. È altamente possibile che esista un “bias di osservazione” intorno agli obiettivi stretch: Le storie di successo raccolgono lodi, titoli e un posto nella nostra memoria. Molti vorrebbero emulare l’iconico Jack Welch, ma come possiamo sapere se le nostre organizzazioni hanno lo stesso potenziale? Sim Sitkin della Duke University sostiene che c’è un paradosso nell’uso degli stretch goals: le organizzazioni che hanno più probabilità di beneficiarne sono meno propense ad usarli, mentre quelle che lo fanno spesso, sono quelle che hanno meno probabilità di beneficiarne.La ricerca trova che le aziende che stanno già performando fortemente costruiranno un buffer di “risorse lente” come assicurazione contro futuri rallentamenti. In queste circostanze gli obiettivi stretch hanno il maggior potenziale di successo. Con una buona allocazione delle risorse, IBM negli anni ’60, General Electric negli anni ’80 e Toyota negli anni ’90 erano ben preparate al cambiamento radicale. Tuttavia, per la maggior parte delle aziende, una performance soddisfacente è spesso un richiamo alla continuità piuttosto che un grido d’allarme per un cambiamento radicale. Gli stretch goals si vedono più spesso nelle aziende in difficoltà, e spesso rappresentano un atto di ultima istanza. (L’equivalente aziendale di mandare il tuo portiere in campo su un calcio d’angolo all’ultimo minuto, o il passaggio “Hail Mary” nel football americano). Già sottoperformanti e con risorse scarse, gli stretch goals possono spingere le organizzazioni ancora di più in pericolo quando sarebbe più appropriato rannicchiarsi e concentrarsi su “piccole vittorie”.In tempi più recenti, il lustro degli stretch goals si è affievolito, il che è senza dubbio salutare. Mentre i metodi più convenzionali di definizione degli obiettivi (OKR, SMART, ecc.) gestiscono gli obiettivi a breve termine, le dichiarazioni di visione e missione sono diventate l’approccio in voga per articolare il vero nord di un’organizzazione, offrendo ispirazione senza il rischio. Se gli audaci obiettivi stretch hanno un ruolo da giocare nella vostra organizzazione dovrebbe essere solo una considerazione attenta dello slancio e della capacità esistenti – un giudizio fine che non può essere influenzato da aneddoti e dalla legge popolare del management.