adidas Group AG – 会社概要、情報、事業内容、歴史、背景情報

ダスラー家の会社は、1928年のアムステルダム・オリンピックでドイツ選手団が同社の靴を履いたことで大きな飛躍を遂げた。 さらに4年後のロサンゼルスオリンピックでは、ダスラーの靴を履いた選手たちがメダルを獲得した。 そして、1936年のオリンピックでは、世界的に有名なアメリカのスプリンター、ジェシー・オーエンスがダスラーのシューズを履いてレースに出場し、勝利を収めた。 オーエンスのシューズは、足の甲を包むように2本のストライプが大きく入っており、このデザインは世界中のアスリートの足元を飾るようになったのである。 戦時中、ダスラーの工場はドイツ兵のためのブーツの製造のために徴用された。 アディもルディもナチス党員だったというが、ルディだけが召集された。 アディは家にいて、工場を切り盛りしていた。 終戦時には連合軍がこの地を占領し、ダスラー家にも米兵が住み着いた。 その頃、クリストフ・ダスラー氏が亡くなった。 アディはアメリカ兵と親しくなり、あるGIにトラックシューズを作ったところ、そのシューズを履いて1946年のオリンピックに出場したのです。 彼は数年間の戦闘と1年間のアメリカ人捕虜収容所での抑留を経験した。 第一次世界大戦後、アディとルディは、戦争で荒廃したドイツでビジネスを再建するために、靴作りの材料をかき集めたのである。 キャンバスは陸軍のテント、靴底はアメリカの古い戦車の資材を使用した。 47人の従業員には、薪や糸などの資材で給料を支払いました。 1940年代後半

ルディが帰国して数年後、2人の兄弟の間に悪名高い争いが勃発する。 喧嘩のきっかけは死ぬまで秘密にしていたが、戦争にまつわる不和が原因ではないかという噂が飛び交うようになった。 ルディは、アディが連合国とのコネクションを利用して、戦争中に自分を収容所から出さなかったことに腹を立てたという話もある。 いずれにせよ、ルディは1948年の春、自分の靴のビジネスを始めるために、家からもビジネスからも永遠に離れてしまった。 ルディは、会社の営業部隊と、新工場になる予定の建物の管理権を持って行った。 アディは、従業員のほとんどと、元の本社オフィスや工場はそのまま残した。 それ以来、兄弟は裁判の時以外、一言も口をきかないようになった。

分割に際し、ルディとアディは、ダスラーのブランド名を靴に使用することを認めないことに合意した。 ルディは新しい会社と靴を「ルダ」と名付け、アディは「アダ」と名付けた。 その後まもなく、Adiは名前をadidasに変え（最後の音節を強調）、Rudiは広告代理店の助言により靴の名前をPumaに変えた。 アディは、ダスラー家のトレードマークである2本のストライプを変更し、3本目のストライプを加えた。 また、「The Best for the Athlete」というスローガンをマーケティング・キャンペーンの一環として採用した。

長年、街の中心部にある標識には、アディダスへの矢印とプーマへの矢印があり、アウラッハ川の反対側でアディダスと向かい合っていたのである。 それぞれの会社にはサッカーチームがあり、それぞれの会社の社員は違うビールを飲んでいた。 町にある2つの小学校は、父親が働いている工場によって入学が決められており（アディダスの従業員の子どもは一方の学校に、プーマの従業員の子どもはもう一方の学校に）、子どもたちは早くから競合する靴会社を見下すことを学んでいたのです。 アディが世界の運動靴業界を席巻するようになったのも、そのような理由からかもしれない。 ルディもアディも聡明で有能だった。 プーマは、やがて世界の靴業界において、老舗の地位を確立していった。 しかし、アディ・ダスラーの指導のもと、アディダスは1900年代半ばに、誰もが認める世界の靴業界の巨人に成長した。 アディは、内気な性格だが非常に聡明で、若い頃から尊敬を集めていた。 天性のアスリートであり、発明家であり、職人でもあったアディは、それぞれの興味を組み合わせて数々の画期的なイノベーションを生み出し、会社を一躍有名にしたのです。 1978年にダスラーが亡くなる頃には、アディダスのシューズは、他のどのスポーツシューズよりも多く、プロや週末のアスリートたちによって、またカジュアルな履物として、世界中で履かれるようになった。

アスレチックフットウェアの革新的なリーダー：1950年代～70年代

アディダスは、1940年代後半から1950年代にかけて、氷上用のシューズや初のマルチスタッズシューズなど、数多くの発明をした。 また、現在ではアスレチックシューズメーカーの間で一般的になっている、ブランド名を付けたスポーツバッ グやアスレチックウェアを販売する方法の先駆者として評価されている。 アディダスの最も重要な功績は、サッカーシューズの改良にある。 1957年以前のサッカーシューズは、革に金属製のスタッド（鋲）を打ち付けたもので、何十年も前からあるようなデザインだった。 このシューズは重く、特に雨に濡れると大変なことになる。 そこでアディは、ナイロン製の靴底にゴム製のスタッズを取り付けた新しいタイプのシューズをデザインした。 その結果、より軽量で耐久性のあるシューズが完成したのです。 1957年に発売されたこの革命的なサッカーシューズは、やがてライバルであるプーマを含む他のシューズメーカーにも真似されることになる。

アディのもうひとつの重要なイノベーション、そして会社を世界の脚光を浴びることに最も貢献したのは、すり減ったクリートを交換できるようにしたネジ止め式のサッカーシューズであった。 1954年、スイスのベルンで開催されたサッカー世界選手権で、このクリートが発表された。 大事な試合の前半に大雨が降り、ハーフタイムにはサッカー場が泥まみれになっていた。 西ドイツ代表の選手たちは、ロッカールームで標準装備のクリート（シューズ）を外し、長いクリートを装着して、グリップ力を高めた。 この勝利は、ドイツ国民にとって、戦後の荒廃から立ち直ったことを示すシンボルとなった。 その直後、アディダスのシューズは1日約800足から2,000足へと爆発的に売れ行きが伸びた。 1956年のオリンピックで発表された靴は「メルボルン」であった。 この年、オリンピックはオーストラリアの都市で開催され、この靴は複数のスタッドを提供する最初の靴となった。 アディの息子、ホルストは、このプロモーションを海外で賞賛されるようなマーケティング戦略で進めた。 彼は、このシューズをオリンピック選手にプレゼントし、選手たちはそれを履いて世界中を駆け巡った。 この年、アディダスのシューズを履いた選手は、なんと72個のメダルを獲得し、33個の記録を打ち立てた。 その後、アディダスはスポーツチーム全体にシューズを供給する契約を結び、鉄のカーテンの両側で世界の偉大なアスリートたちがアディダスの製品を着用することを確実にし、大きなマーケティングクーデターを起こしました。 アディダスは、1950年代、1960年代、1970年代に多くのマーケティング・プログラムを実施したが、オリンピックは数年にわたりマーケティング戦略の中心であった。 1964年の東京大会では、30個を除くすべてのメダルをアディダスのシューズを履いた選手が獲得し、全体の8割を占めた。 モントリオールオリンピックでは、アディダスはホッケー、サッカー、バレーボール、女子バスケットボールの全競技者にシューズを提供し、メダル獲得数の83％、陸上競技の金メダルの95％をアディダスのシューズが占めました。 アディダスは運動靴業界において事実上の支配者となったのです。 アディダスは、その巧みなマーケティングやデザインもさることながら、品質の面でもトップクラスと見なされていた。 アディダスにとって最も有利な戦略的行動は、1950年代後半に勃興した米国の運動靴市場への参入であった。 アディダスの高品質でデザイン性の高いシューズは、本格的なアスリートから、ウィークエンドアスリート、カジュアルシューズの市場まで、爆発的な人気を獲得した。 プーマも1950年代から米国に進出した。 プーマの靴は比較的よく売れたが、最終的には品質面でアディダスより劣ると評価されるようになった。 対照的に、アディダスは1970年代半ばまでに、米国で高品質の運動靴のほぼ代名詞となった。

アディダスは1960年代から1970年代にかけて世界的に拡大し、世界のスポーツシューズ産業で圧倒的な地位を維持した。 1970年代後半には、1日に約20万足を生産し、年間5億ドル以上を売り上げていました。 (17カ国に24の工場を持ち、150カ国以上でさまざまなシューズを販売していた。 さらに、ショーツ、ジャージ、ボールなどの用具、トラックスーツ、アスレチックバッグなど、さまざまな商品ラインアップを展開していた。 特許は約800件登録され、約150種類のシューズを生産していた。

会社の急成長の間、創業者は学び、革新し続けた。 1978年、77歳の社長は、愛するサッカー競技に最大の貢献をしたと思われるものを発表した。 ボールを蹴るよりも、フィールドで走ることに90パーセントの時間を費やしていることに着目し、アディは超軽量のサッカーシューズを設計し、ソールはスパイクシューズに似せてある。 さらに、整形外科用のフットベッド、トラクションを高めるためのスタッドの配置、湿度の高いアルゼンチンの気候による重量増加の対策として、特殊な含浸加工も施されている。 このシューズは、アルゼンチンで開催されたワールドカップで、ほぼすべてのチームに使用されました。 1980年代と1990年代前半

Adi Dasslerは、1978年に画期的なサッカーシューズを発表して間もなく亡くなりました。 彼は約60年にわたり同社とその前身企業を経営し、世界の靴産業における不動の巨人へと成長させた。 彼の死は、会社の一つの時代の終わりを意味していた。 アディダスは、1970年代後半から1980年代にかけて連戦連敗を喫し、世界のスポーツシューズ界でその存在感を著しく低下させた。 しかし、アディダスの低迷はダスラー氏の死だけが原因ではない。 実は、ダスラーの死後、スポーツシューズ業界は、主に米国の積極的な参入によって、激しい競争を強いられるようになった。 1972年のミュンヘン・オリンピックを契機に、多くの企業がこのビジネスへの参入を決め、競争が激化したのだ。 アディダスとプーマは、何年もの間、この業界をほぼ独占していたが、突然、世界中の靴メーカーから攻撃を受けていることに気がついた。

ダスラーは死去する前に経営権の継承を慎重に行い、家族は主要な管理職に留まったが、マーケティング、生産、広報などの主要機能を担うプロの管理職も何人か招いた。 アディダスは数年にわたり世界の運動靴市場でトップの座を維持し、1990年代に入っても中核市場であるヨーロッパで圧倒的な強さを誇っていた。 しかし、北米市場では、ナイキとリーボックという新興の運動靴メーカーに大敗を喫した。 このような激しい競争に慣れていないアディダスは、北米の重要な地域の支配権を事実上手放したのである。 信じられないことに、アディダスの米国での売上は10年の終わりまでにわずか2億ドルにまで縮小し、ナイキは24億ドル以上となりました。 そのころには、リーボックとナイキの2社でアメリカの運動靴市場の50％以上を占めていたのに対し、アディダスは3％程度にとどまっていました。 アディダスというブランド名は、高齢化したベビーブーム世代の人々の記憶から消えつつあり、米国の若年層購買者の多くはアディダスというブランドをほとんど知らない状態だったのです。 1993年2月、ビジネスジャーナル・ポートランド紙で、「これは頭に5発の弾丸を受けたようなものだ」と、あるオブザーバーは言った。

アディダスはサッカーシューズ市場でリードを保ち、ヨーロッパ市場では26パーセントのシェアを維持することができた。 さらに、1980年代から1990年代前半にかけては、競争の激化に加え、経営陣が相対的に弱かったこともあり、アディダスは苦境に立たされることになった。 さらに、アディダスを所有するダスラー家とその親族が、会社の支配権をめぐって争うようになった。 競争の激化と親族間の争いの中で、アディダスの収益は悪化していった。 1989年には7700万ドルの損失を出し、翌年には2億8900万ドルでアディダス社を売却した。 当初から、アナリストたちはタピーの経営再建能力を疑っていた。 タピエは、ドイツの有名企業を手に入れたことで、フランス国民から注目を浴びることを期待して、この会社を買収した。 タピエは、すでに企業家として、また与党社会党の国会議員として有名になっていた。 しかし、タピエのプロモーションの手腕は、アディダスにはあまり効果がなかった。 タピエの宣伝手腕は、アディダスには通用しなかった。会社は低迷を続け、タピエ自身、政財界のスキャンダルに巻き込まれた。 1992年、タピエは社長の座を退き、ジルベール・ボーに社長の座を明け渡した。

新しい経営陣のもと、アディダスは90年代半ばに入り、曲がり角を迎えつつあるかのように見えた。 1993年、ロブ・ストラッサーが経営していたアメリカのスポーツ社を買収したことが大きな出来事だった。 ストラッサーは、ナイキを米国を代表する運動靴メーカーに成長させたマーケティングの天才と言われている。 1987年、ストラッサーはナイキを退社し、スポーツ社を設立した。 アディダスは、彼の50人規模のマーケティングベンチャーを買収し、新たに設立したアディダス・アメリカの責任者に任命した。 アディダスは、彼の50人規模のマーケティングベンチャーを買収し、新たに設立したアディダス・アメリカの責任者に任命した。ストラッサーは、ナイキの元幹部ピーター・ムーアと、アディダスが失った栄光の一部を取り戻そうと、共に歩んできた。 1993年の『Business Journal-Portland』紙で、「初日から競争する」と語った。 1993年、タピエはついにアディダスの買い手を見つけることができた。 1993年、タピエはついにアディダスの買い手を見つけた。ヨーロッパの投資家グループが3億7,100万ドルで買収したのである。 アディダスは、ムーアがアメリカ大陸での再建を主導し、アディダスインターナショナルがヨーロッパやその他の地域で発揮しているような強さを、最終的に獲得することを期待していた。 ルイ=ドレフュスは運動靴ビジネスには不慣れだったが、失敗した企業を再生させることに定評があった。実際、ルイ=ドレフュスはロンドンの広告代理店サーチアンドサーチを救ったことで知られている。 アディダス入社後、ルイ・ドレフュスは徹底したコスト削減と組織再編を実施し、生産をアジアに移した。 7781>

2000年代半ばの合併と復活

アディダスはルイ・ドレフュスの改革に好意的に反応し、利益は回復し、1994年の1億1730万DEMから1995年には2億4490万DEMとなった。 1995年には株式を公開し、比較的運動不足だったルイ・ドレフュスはボストンマラソンに出場し、アディダスとそのアスレチック・フットウェアへのコミットメントを表明した。 また、この年、新しいCEOであるスティーブ・ウィンがアディダスの米国子会社に加わりました。 1996年、アパレルの売上は50％増加し、アディダスは1996年のオリンピックに参加し、ブランドの認知度を高めました。 7781>

世界的なスポーツ用品カテゴリーでの地位を強化する重要な動きとして、アディダスは1997年後半にフランスの持株会社Sport Devel oppement SCAを買収しました。 スポルト・ディベロップメントはサロモンの株式の38.87％、議決権の56.12％を保有していた。 アディダスは、スポルト・ディベロップメントの買収後、サロモンの発行済み株式を推定14億ドルで取得しました。 この買収により、アディダスは、高級ゴルフクラブを製造する米国のテーラーメイド社、自転車用具を製造するフランスのマヴィック社を傘下に収め、スポーツ用品の分野でナイキ社に次ぐ世界第2位の座を占めるようになりました（リーボック社との差は1.5倍）。 スキー用品のメーカーとして知られていたサロモンは、1990年代半ばから、冬場のスポーツやスキー分野の衰退から身を守るために、さまざまな分野に手を広げ始めていました。 テーラーメイドとマヴィックに重点を置き、ハイキングブーツ、インラインスケート、スノーボードにも力を注いでいる。

業界関係者は、アディダスのサロモン買収を賞賛し、スポーツ用品業界、特に用品メーカーとアパレルやシューズのメーカーとの間の統合が拡大傾向にあると述べたが、アディダスの決定のニュースは、株価を4％近く下落させた。 負債を伴う買収によって、アディダスの収益が数年にわたり悪化するという懸念が、多くの投資家を不安にさせた。 それでも、アディダスとサロモンの合併は前向きな動きだと感じる人が多かった。 Raphael, C.R.I. Global LPの社長であるAllan Raphael氏は、Financial Post紙で「アディダスの目標は世界一のスポーツ用品メーカーになることであり、私はそこに到達すると思う」と述べている。 … アディダスの経営陣は、ブランドの再構築について非常に革新的な感覚を持っていることが鍵だ」

1998年にアディダス-ソロモンは米国市場に目を向け、同時にサロモンの事業の統合に注力した。 この年、世界のスポーツ用品市場は横ばいでしたが、アディダスは非常に高い売上成長を達成することができました。 年の売上高は1997年比で48％増加し、フットウェアとアパレルの両方で過去最高の売上高を達成しました。 スポーツ用品のトップ市場である米国では、アディダス-ソロモンが驚異的な成長を遂げました。米国市場だけで、売上高は1997年の結果より71％増加し、フットウェアの売上が93％増加したことにより、米国における同ブランドのシェアは12％に達しました。 アパレル売上も米国で好調に推移し、48％増となりました。 1998年、ヨーロッパ、アジア、ラテンアメリカの売上も増加した。

1998年の力強い成長率にもかかわらず、アディダス-ソロモンに困難がなかったわけではない。 サロモンの統合は予想以上に時間がかかり、困難であることが判明し、同社の株価はこの年に24％下落しました。 また、アジアの一部の国では売上が増加しましたが、アジア地域全体の売上は20％以上減少しました。 ロシアの経済問題も販売不振につながりました。

アディダス-ソロモンは、マイナス面よりもプラス面に注目し、創立50周年にあたる1999年は横ばいを予想しながらも、売上向上と経営強化に努めました。 ヘルツォーゲンアウラッハに新しい世界本社の建設を計画し、GEV Gru ndstücksgesellschaft mbH & Co.の90%の持分を取得した。 アディダス・サロモンは、1990年代後半に事業をグローバルに展開し、子会社アディダス・ジャパン株式会社を設立しました。 アディダス・サロモンは、1990年代後半に、日本でのアディダス製品の流通を担当する子会社アディダス・ジャパン株式会社を設立し、オランダやトルコにも進出しています。 1998年のサッカーワールドカップの公式スポンサーとなり、非常に高い知名度と報道を獲得したほか、1999年には女子ワールドカップをスポンサーし、強い人気を獲得しました。 また、1997年末からは、野球のニューヨーク・ヤンキースのスポンサーも務めています。 ヤンキースはこの年、ワールドシリーズで優勝し、アディダスサロモンはこのチームとのパートナーシップを、数々の広告キャンペーンでアピールした。 1997年のツール・ド・フランスで優勝し、1998年には準優勝した自転車選手のヤン・ウルリッヒや、全米バスケットボール協会のコービー・ブライアンが契約した。 トミー・ヒルフィガーやポロ・ラルフ・ローレンなどのデザイナーズブランドのスポーツウェア市場への参入による競争激化に直面し、同社は自社ブランドの地位を高めるために合理化に取り組み始めた。その一環として、アディダス・サロモンは2000年に世界規模の大リストラを開始した。 アディダス・サロモンは、フットウェア事業とアパレル事業という従来の事業部制を廃止し、フォーエバー・スポーツという新しいハイパフォーマンス部門を含む3つの主要事業部に再編成した。 しかし、ナイキブランドが引き続き世界のスポーツ用品市場を支配しているため、この再編は複雑な結果に終わった。 一方、米国では、リーボック・インターナショナルが市場シェアを拡大するために積極的な活動を始めていたため、アディダスの地位は低下し始めた。 2000年代には、アディダスが伝統的な市場に集中したため、サロモン事業を展開する余地はほとんどなく、結果として市場シェアが低下した

それでも、同社は2000年代にいくつかの継続的拡大のための試みを開始した。 テーラーメイドとアディダスゴルフの事業を統合し、テーラーメイド-アディダスゴルフとして再出発し、プロゴルファーや本格派ゴルファーへのサプライヤーとして再ポジショニングする努力を始めたのである。 しかし、ゴルフボールメーカーのトップ・フリットの買収に失敗し、キャロウェイに買収されてしまったため、市場のリーダーであるキャロウェイ・ゴルフに挑戦する同社の努力は暗礁に乗り上げました。 また、2001年にベルリンと東京にアディダス オリジナルスの直営店をオープンし、小売市場への参入を図りました。 2002年、アディダス オリジナルスの小売コンセプトを米国に導入し、大成功を収めたナイキのニケタウンに対抗してニューヨークにショップをオープンしました。 翌年には自転車部門を合理化し、サイクリングアクセサリーとアパレル事業をマヴィック・アディダス・サイクリングというひとつの部門に統合した。 一般的なライフスタイルのスポーツウェア市場での魅力を拡大するための別の動きとして、同社はデザイナーのステラ・マッカートニーと契約し、2005年の女性用ランニング、フィットネス、スイミングウェアの新ラインを作りました。 2000年代半ばになると、世界のスポーツ用品業界は新たな局面を迎えます。 長年、マイケル・ジョーダンの魅力で成功を収めてきたナイキは、2000年代半ばになると、明確なスーパースターが不在となり、成長の可能性はより一層高まっていました。 アディダス・サロモンとリーボックは、ナイキを打ち負かすべく、次世代のスーパースターを獲得するための積極的な活動を開始しました。 一方、2003年になると、2位のアディダスと3位のリーボックが合併の協議を始めたという噂が広まりました。 しかし、両社はこの噂を否定した。

アディダスは、北京オリンピックで大きな利益を生むフットウェアのスポンサーシップを獲得するための戦いにも成功した。

2005年、アディダスはフットウェアの革新の歴史に立ち返り、世界初の「スマート」シューズを発表した。 このシューズは、センサーが路面の状態に反応し、衝撃を測定してかかとのクッションを微調整するというコンピュータ化されたシューズである。

一方、アディダスは、ウィンタースポーツ事業の「サロム」が、アディダスブランドのスポーツウェア事業の中核となる事業に合わなくなったことを認識せざるを得なくなった。 その頃、アディダスとリーボックは合併計画を公表しており、2005 年 5 月にアディダスがリーボックを 38 億ドルで買収することで合意に達したと発表していた。 2005年10月には、両社は反トラスト法上の審査をクリアし、2006年までに合併を完了させる意向を表明したようである。 両社の合併により、ナイキの真のライバルが誕生し、総売上高は95億ドル以上、国際的に認知された強力な2つのブランドが誕生しました。 また、この合併は2006年にドイツで開催されるワールドカップの前に行われ、アディダスの収益をさらに押し上げると期待されました。 しかし、スポーツウェアの世界的な覇権争いはまだ終わっていなかった。 アディダスとリーボックの合併後、多くの観測筋は、ナイキが長年のアディダスのライバルであるプーマを買収することによって逆襲すると予想していました。

主要子会社：アディダス アメリカ インク、アディダス ソロモン ノース アメリカ インク、アディダス ソロモン USA、テイラーメイド ゴルフ USA、adi das (Canada) Ltd. Erima Sportbekleidungs GmbH、ソロモン社、GEV GRUNDSTUCKS GELSCHaft Herzogenaurach mbH & Co. KG（90％）、アディダス サラガン フランス エスアールエル、アディダス エスパーニャ エスエー（スペイン）、アディダス ポールトゥガル エルダ、アディダス スポーツ ジーエムベー（スイス）、サロモン エスエー（フランス）、アディダス オーストリア エージー、アディダス ベネルクス ビーヴィー（オーストリア）、アディダス エービーシー（フランス）、アディダス エスパーニャ エービー（スペイン）。 (オランダ）、アディダス ベルギー N.V.、アディダス ブダペスト Kft. (ハンガリー)、adidas (U.K.) Ltd.、adidas (Ire land) Ltd.、adidas Norge A/S（ノルウェー）、adidas Sverige AB（スウェーデン）、ad idas Poland Sp.z.o.o., adidas Ltd. (ポーランド)、adidas Ltd. (ドイツ)、as adidas (イギリス)、adidas (イギリス)、adidas (U.K.) Co. (ロシア)、アディダス・デ・メヒコ S.A. de C.V.、アディダス・ド・ブラジル Ltda. (ブラジル)、アディダス ラテンアメリカ S.A.（パナマ）、アディダス コーポレーション デ ベネズエラ、アディダス ジャパン株式会社、アディダス 香港株式会社、アディダス シンガポール Pte Ltd、アディダス アジアパシフィック Ltd.、アディダス ジャパン株式会社、アディダス ジャパン株式会社、アディダス ジャパン株式会社、アディダス ジャパン株式会社、アディダスジャパン株式会社、アディダ ス アジアパシフィック株式会社 (香港)、アディダス(タイ) Co., Ltd.、アディダス オーストラリア Pty Ltd.、アディダス ニュージーランド Pty Ltd.、アディダス (南アフリカ) Pty Ltd.

Principal Competitors.Pty Ltd.、アディダス・ジャパン株式会社、アディダス シンガポール Pte Ltd.、アディダス アジアパシフィック株式会社、アディダス・タイランド Co:

年表

• 主要な日付:
• 1926年: ダスラー家が運動靴の製造工場を建設
• 1936年 1936年：ダスラー社のシューズを履いたアメリカ人ランナー、ジェシー・オーエンスが、1936年のオリンピックで金メダルを獲得。 1948年：ダスラー兄弟が別れ、アディ・ダスラーが自身のシューズ会社を設立。 1978年：アディ・ダスラーが死去し、会社の経営権は彼の家族に渡る。 1993年、アディダスはアメリカのスポーツ・インクを買収。タピはアディダスをヨーロッパの投資家グループに売却し、ロバート・ルイ・ドレフュスがCEOとしてアディダスに参画。 2001年：ベルリンと東京に、アディダス オリジナルス初の直営店をオープン。 バンクーバーを拠点とするハイエンド用品とアパレルのグループ、アークテリクスを買収し、米国にアディダス オリジナルス初の店舗をオープン。 ゴルフボールメーカーのTop Fliteの買収に失敗。 また、リーボックインターナショナルの買収を発表し、2006年に完了する予定です。

その他の詳細

• 公開会社
• 法人化。 1949年
• 従業員数: 14,254
• 売上高。 64.8億ユーロ（2004年）
• 証券取引所。 フランクフルト
• ティッカーシンボル。 ADDDY
• NAIC: 315211 メンズ及びボーイズカットソー製造業、315212 レディース、ガールズ、インファントカットソー製造業、315299 その他のカットソー製造業、339920 スポーツ及びアスレチック用品製造業、315211 メンズ及びボーイズカットソー製造業、315212 レディース、ガールズ、インファントカットソー製造業、339920 スポーツ及びアスレチック用品製造業 316211 ゴム及びプラスチック製履物製造業; 316219 その他の履物製造業

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