The Pros and Cons of Using Stretch Goals to Motivate People
Pomysł stretch goals może być niezwykle kuszący dla liderów biznesowych i menedżerów. Ich „tak proste” założenie sugeruje, że zachęcanie ludzi do większych marzeń i sięgania gwiazd nieuchronnie doprowadzi ich do wprowadzania innowacji i osiągania lepszych wyników niż te, które wcześniej wyobrażali sobie jako możliwe.Niestety, wywołanie niepojętego sukcesu w biznesie nigdy nie jest bardzo prostym zadaniem. Firmy stosują cele napinające z różnych powodów i w różnych okolicznościach, jednak większość zwolenników celów napinających wskazuje na te same historie sukcesu na ich poparcie.Ważne jest zatem, abyśmy rozważając cele napinające, najpierw zrozumieli ich prawdziwy cel, poznali zalety i wady tej strategii oraz warunki, w których działają one najlepiej.
Przypadek celów napinających
Gdy oczekiwania dotyczące wydajności są ustalone na poziomie bliskim niemożliwego do osiągnięcia, poprzednie techniki, ramy i rutyny nie wystarczą. Wymagane jest kreatywne podejście i nowe sposoby uczenia się. Kiedy linie lotnicze Southwest Airlines walczyły o utrzymanie się na rynku, obliczyły, że aby ich samoloty mogły działać wystarczająco wydajnie, musiałyby mieć dziesięciominutowy czas postoju na lotniskach. Wielu pracowników Southwest, Boeinga i Federalnej Agencji Lotnictwa uważało, że jest to niemożliwe, ale dzięki całkowicie nowemu podejściu, zainspirowanemu przez załogi pit-stopów samochodów wyścigowych, udało się to osiągnąć.
Istnieje więcej głośnych historii sukcesu, w tym Toyota, Motorola, 3M i najsłynniejsza ze wszystkich, General Electric. Legendarny były dyrektor generalny GE, Jack Welch, może potencjalnie pretendować do stworzenia tego terminu. W 1999 roku wyjaśnił on filozofię zarządzania leżącą u podstaw stretch goals: „Zasadniczo oznacza to używanie marzeń do wyznaczania celów – bez żadnego realnego pomysłu, jak je osiągnąć (…) Jeśli zespół nie działa efektywnie, dajesz mu kolejną szansę. Jeśli znów zawiodą, przekazujesz stery innej osobie. Ale nie karzesz za nieosiągnięcie dużych celów. Jeśli celem jest dziesięć, a ty osiągnąłeś tylko dwa, urządzimy imprezę, gdy osiągniesz cztery. Kiedy osiągniesz sześć, będziemy świętować ponownie. Nie tracimy czasu i pieniędzy na budżetowanie od 4.12 do 5.13 do 6.17. Zamiast tego, dostarczają one definicji tego, czym jest i czym nie jest „stretch goal”. Cel napinający nie oznacza spojrzenia na cele sprzedażowe na ten kwartał i podwojenia ich, aby zmusić pracowników do cięższej i dłuższej pracy. Prawdziwy stretch goal jest niemożliwy do osiągnięcia poprzez robienie więcej tego samego. Wymaga myślenia w inny sposób, rewolucji, a nie ewolucji, zmiany jakościowej, a nie ilościowej.
Przeciwko elastycznym celom
Najczęstszym problemem związanym z elastycznymi celami jest ich potencjał do bycia niezwykle demotywującymi. Jeśli nie nastąpi przełom, a zespoły lub całe organizacje zaczną odczuwać niewiarygodną trudność, z jaką wiążą się te cele, łatwo o utratę pewności siebie i moralności.Pobudzanie pracowników do poszukiwania radykalnie nowych podejść i rozwiązań wymaga, aby z całego serca wkupili się oni w te cele. Jednak takie przekonanie grozi wywołaniem paniki i chaosu, co może nie tylko zahamować postęp w realizacji nowych celów, ale również wykoleić dotychczasowe działania. Takie okoliczności mogą również sprzyjać nieetycznemu zachowaniu, jak wskazuje Daniel Markovitz w książce The Folly of Stretch Goals: „Na początku lat 90-tych firma Sears wyznaczyła swoim pracownikom zajmującym się naprawą samochodów kwotę sprzedaży w wysokości 147 dolarów na godzinę. W obliczu tego celu, pracownicy przepłacali za pracę i wykonywali niepotrzebne naprawy. Ówczesny prezes Searsa, Ed Brennan, przyznał, że elastyczny cel stanowił dla pracowników silną zachętę do oszukiwania klientów” – wyjaśnia Markovitz.Od Enronu po kryzys na rynku kredytów hipotecznych subprime, historia pełna jest ludzi podążających podejrzanymi (lub wręcz nielegalnymi) ścieżkami w kierunku osiągania niebotycznych celów.
Paradoks elastycznych celów
Dlaczego niektóre firmy odnoszą niesamowite sukcesy dzięki elastycznym celom, a inne ponoszą poważne straty? Co ciekawe (a może niepokojące), dokładnych badań jest niewiele i są one bardzo rzadkie. Jest bardzo możliwe, że wokół stretch goals istnieje „uprzedzenie obserwacyjne”: Historie sukcesu zbierają pochwały, trafiają na pierwsze strony gazet i zajmują miejsce w naszej pamięci. Porażki znikają (potencjalnie wraz z firmami) i rzadko się o nich słyszy.Wielu chciałoby naśladować kultowego Jacka Welcha, ale skąd możemy wiedzieć, czy nasze organizacje mają taki sam potencjał? Sim Sitkin z Duke University twierdzi, że istnieje paradoks w stosowaniu celów napinających: organizacje, które najprawdopodobniej odniosą z nich korzyści, rzadziej je stosują, podczas gdy te, które często je stosują, mają najmniejsze szanse na odniesienie korzyści.Badania wykazały, że firmy, które już osiągają dobre wyniki, budują bufor „luźnych zasobów” jako zabezpieczenie przed przyszłymi spowolnieniami. W takich okolicznościach cele elastyczne mają największy potencjał sukcesu. Dzięki dobrej alokacji zasobów IBM w latach 60-tych, General Electric w latach 80-tych i Toyota w latach 90-tych były dobrze przygotowane na radykalne zmiany. Jednak w przypadku większości firm zadowalające wyniki są często wezwaniem do kontynuacji, a nie okrzykiem mobilizującym do radykalnych zmian. Rozciągliwe cele są częściej spotykane w firmach borykających się z problemami i często stanowią akt ostateczności. (Biznesowy odpowiednik wysłania bramkarza na boisko przy rzucie rożnym w ostatniej minucie lub podania „Hail Mary” w futbolu amerykańskim). Już w momencie osiągania słabych wyników i przy ograniczonych zasobach, cele „stretch goals” mogą popchnąć organizacje w stronę zagrożenia, podczas gdy bardziej odpowiednie byłoby ukrycie się i skupienie na „małych zwycięstwach”. Podczas gdy bardziej konwencjonalne metody wyznaczania celów (OKR, SMART, itp.) radzą sobie z celami krótkoterminowymi, deklaracje wizji i misji stały się modnym podejściem do wyrażania prawdziwej północy organizacji, oferując inspirację bez ryzyka. To, czy śmiałe, wyśrubowane cele mają do odegrania rolę w Twojej organizacji, powinno być uzależnione od starannego rozważenia istniejącego rozmachu i możliwości – jest to trafna ocena, której nie mogą podważyć anegdoty i ludowe prawo zarządzania.