Hedgehog Concept in the Business Sectors
Den väsentliga strategiska skillnaden mellan de företag som är bra till stora och de företag som är jämförbara ligger i två grundläggande skillnader. För det första grundade de företag som var bra till fantastiska sina strategier på en djup förståelse av tre viktiga dimensioner, som vi kom att kalla de tre cirklarna. För det andra översatte företagen som är bra till fantastiska företag denna förståelse till ett enkelt, kristallint koncept som styrde alla deras ansträngningar – därav termen igelkottskonceptet.
Enligt vår definition är ett igelkottskoncept ett enkelt, kristallint koncept som härrör från en djup förståelse av skärningspunkten mellan följande tre cirklar:
- Vad du kan bli bäst i världen på (och, lika viktigt, vad du inte kan bli bäst i världen på). Denna standard för att urskilja kunskap sträcker sig långt bortom kärnkompetens. Bara för att du besitter en kärnkompetens betyder det inte nödvändigtvis att du kan bli bäst i världen på den. Omvänt kan det du kan bli bäst på kanske inte ens vara något som du för närvarande sysslar med.
- Vad som driver din ekonomiska motor. Alla de företag som är bra till stora har fått en genomträngande insikt i hur de mest effektivt kan generera ett hållbart och robust kassaflöde och lönsamhet. I synnerhet upptäckte de den enda nämnare – vinst per x – som hade störst inverkan på deras ekonomi. (Det skulle vara kassaflöde per x i den sociala sektorn.)
- Vad du brinner för. De företag som var bra till fantastiska företag fokuserade på de verksamheter som tände deras passion. Tanken här är inte att stimulera passionen utan att upptäcka vad som gör dig passionerad.
För att snabbt förstå de tre cirklarna kan du tänka på följande personliga analogi. Anta att du kunde konstruera ett arbetsliv som uppfyller följande tre tester. För det första gör du ett arbete som du har en genetisk eller av Gud given talang för, och kanske kan du bli en av de bästa i världen på att tillämpa denna talang. (”Det känns som om jag är född för att göra detta.”) För det andra får du bra betalt för det du gör. (”Får jag betalt för att göra detta? Drömmer jag?”) För det tredje gör du ett arbete som du brinner för och absolut älskar att göra, och du njuter av själva processen för dess egen skull. (”Jag ser fram emot att gå upp och kasta mig in i mitt dagliga arbete, och jag tror verkligen på det jag gör.”). Om du kan köra mot skärningspunkten mellan dessa tre cirklar och översätta den skärningspunkten till ett enkelt, kristallint koncept som vägleder dina livsval, då har du ett igelkottskoncept för dig själv.
För att få ett fullt utvecklat igelkottskoncept behöver du alla tre cirklarna. Om du tjänar mycket pengar på att göra saker som du aldrig skulle kunna bli bäst på, kommer du bara att bygga ett framgångsrikt företag, inte ett fantastiskt företag. Om du blir bäst på något kommer du aldrig att förbli på toppen om du inte har en inneboende passion för det du gör. Slutligen kan du vara passionerad hur mycket du vill, men om du inte kan bli bäst på det eller om det inte är ekonomiskt vettigt, då kan du ha mycket roligt, men du kommer inte att producera stora resultat.
UNDERSTÅENDE OM VAD DU KAN (OCH INTE KAN) VARA BÄST PÅ
”De håller sig till det de förstår och låter sina förmågor, inte sitt ego, avgöra vad de försöker göra.” Så skrev Warren Buffett om sin investering på 290 miljoner dollar i Wells Fargo trots sina allvarliga reservationer mot banksektorn. Innan Wells Fargo klargjorde sitt igelkottskoncept hade man försökt vara en global bank som fungerade som ett mini-Citicorp, och en medioker sådan. Sedan, först under Dick Cooley och sedan under Carl Reichardt, började Wells Fargos chefer ställa sig själva en rad genomträngande frågor: Vad kan vi potentiellt göra bättre än något annat företag och, lika viktigt, vad kan vi inte göra bättre än något annat företag? Och om vi inte kan bli bäst på det, varför gör vi det då överhuvudtaget?
Som ett led i att lägga sina egon åt sidan drog Wells Fargo-teamet ur kontakten med den stora majoriteten av sin internationella verksamhet och accepterade sanningen att man inte kunde vara bättre än Citicorp inom globala bankverksamheter. Wells Fargo riktade sedan sin uppmärksamhet mot det man kunde bli bäst i världen på: att driva en bank som ett företag, med fokus på västra USA. Så är det. Det var kärnan i igelkottskonceptet som förvandlade Wells Fargo från en medioker Citicorp wanna-be till en av de bäst presterande bankerna i världen.
Carl Reichardt, vd för Wells Fargo vid tiden för övergången, står som en fulländad igelkott. Medan hans motsvarigheter på Bank of America gick in i ett reaktion-revolutionärt panikläge som svar på avregleringen och anställde förändringsgurus som använde sofistikerade modeller och tidskrävande mötesgrupper, så strök Reichardt ner allting till dess väsentliga enkelhet. ”Det är inga rymdvetenskapliga saker”, sa han i vår intervju. ”Det vi gjorde var så enkelt, och vi höll det enkelt. Det var så enkelt och uppenbart att det nästan låter löjligt att tala om det. Den genomsnittlige affärsmannen som kommer från en starkt konkurrensutsatt bransch utan regleringar skulle ha hoppat på detta som en gås på en junibagge.”
Reichardt höll folk obevekligt fokuserade på den enkla igelkott-idén och påminde dem ständigt om att ”det finns mer pengar att tjäna i Modesto än i Tokyo”. De som arbetade med Reichardt förundrades över hans geni för enkelhet. ”Om Carl var en olympisk dykare”, sade en av hans kollegor, ”skulle han inte göra en fem-fem-flip-vridning. Han skulle göra världens bästa svandykning och göra den perfekt om och om igen.”
Wells Fargos fokus på sitt Hedgehog-koncept var så intensivt att det blev, med deras egna ord, ”ett mantra”. Under våra intervjuer upprepade Wells Fargos medarbetare samma grundläggande tema – ”Det var inte så komplicerat. Vi tog bara en hård titt på vad vi gjorde och bestämde oss för att fokusera helt och hållet på de få saker som vi visste att vi kunde göra bättre än någon annan, utan att låta oss distraheras av arenor som skulle ge näring åt våra egon och som vi inte kunde vara bäst på”.
Detta för mig till en av de mest avgörande punkterna i detta kapitel: En igelkott-konceptet är inte ett mål att vara bäst, en strategi att vara bäst, en avsikt att vara bäst, en plan att vara bäst. Det är en förståelse för vad du kan bli bäst på. Skillnaden är helt avgörande.
Alla företag skulle vilja vara bäst på något, men få förstår faktiskt – med genomträngande insikt och egolös klarhet – vad de faktiskt har potential att vara bäst på och, lika viktigt, vad de inte kan vara bäst på. Och det är denna distinktion som är en av de viktigaste kontrasterna mellan de företag som är bra till fantastiska och de företag som är jämförbara.