Peter Kang
Efter att ha lyssnat på en NPR-podcast om Netflix legendariska Culture Deck (läs här) bestämde jag mig för att ta en titt på presentationen med 125 bilder för att få en bättre förståelse. Det fanns en hel del bra punkter som gav genklang hos mig. Förra veckan skrev jag ut hela presentationen för ledningsgruppen på Barrel och vi läste diabilderna högt tillsammans. Jag vet att vi kommer att fortsätta att diskutera och anpassa vissa lärdomar under de kommande veckorna och månaderna, men för tillfället ville jag lyfta fram 7 bildblad som stod ut för mig.
Jag rekommenderar starkt att du tar en snabb genomläsning av hela presentationen. Det tar inte alltför lång tid, och det kommer att ge ett större sammanhang för dessa markerade diabilder. I grund och botten handlar Netflix kulturdäck om att bygga upp ett team av högpresterande personer och att ställa in dem i en miljö som gör det möjligt för dem att utmärka sig (en hälsosam mängd frihet & ansvar, ett starkt sammanhang som tillhandahålls av chefer med begränsad uppifrån-och-ned-kontroll, och ett kompressions- och befordringssystem som belönar A-spelare på ett effektivt sätt).
#1 – Värderingar visas av vem som blir belönad, befordrad eller avskedad
Jag kan inte hålla med om det här tillräckligt mycket. Det tog mig lång tid att förstå detta, men numera vet jag att vem vi anställer, belönar, befordrar eller avskedar är en direkt återspegling av våra sanna värderingar. Det som förr var rädsla för att det skulle vara pinsamt och obehagligt att konfrontera undermåliga prestationer ersätts nu oftast av en strävan att vara trogen våra kärnvärden, vilket innebär att vara snabb med att belöna, berömma och befordra dem som upprätthåller och lever upp till våra värderingar, och att ta itu med, åtgärda eller i slutändan avlägsna dem som inte upprätthåller värderingarna och som misslyckas med att konsekvent prestera på en hög nivå. Vi har fortfarande utrymme att förbättra detta, men konceptet är definitivt högst prioriterat.
#2 – The Keeper Test
Vi har ännu inte kommit så långt att jag kan säga att jag skulle ”kämpa hårt för att stanna kvar på Barrel” entydigt för varje person på företaget. Jag är öppen för att utforska avgångsvederlaget i framtiden känner att vi har ett starkt rekryteringssystem för att konsekvent mata högpresterande kandidater. Jag kan erinra mig flera tillfällen genom åren då jag var lättad när jag fick en avskedsansökan från en anställd. Det borde ha sagt mig att jag väntade för länge och att jag skulle ha tjänat på att vara proaktiv när det gällde att ta bort sådana lagmedlemmar. Borde ha, skulle ha, kunde ha!
#3 – Svårt ord – inte relevant
Jag har tidigare skrivit att när anställda inte känner till eller inte är överens om målen för ett projekt, kommer de ofta att förlita sig på sin ansträngning som en måttstock för sina prestationer. Detta är på projektets chef/ledare för att han/hon inte har satt rätt sammanhang (#5 handlar om detta).
Under årens lopp har vi haft fall där anställda krävt högre ersättning och befordringar baserat på de timmar de lagt ner och allt ”hårt arbete” som de fått utstå. Som chefer skulle vi inte hålla med om resultaten och kvaliteten på arbetet, vilket sedan skulle leda till utdragna möten om kompensationssiffror. Oftast gav vi efter för de flesta krav, eftersom vi var rädda för att den anställde annars skulle sluta och försätta oss i en svår situation. Den anställde skulle, även med löneförhöjningen, inte vara nöjd eftersom processen var invecklad och oväntat svår.
Nuförtiden är vi bättre på att formulera mål och kräva resultat när vi inte ser dem. Vi klargör när lagmedlemmar inte presterar tillräckligt bra och om de gjorde bra ifrån sig är vi noga med att påpeka hur och varför. Det finns för det mesta inga överraskningar när det gäller ersättningsöversyner.
#4 – När det gäller kreativt/inventivt arbete är de bästa 10 gånger bättre än genomsnittet
Jag brukade tro att det här var en floskel från Silicon Valley, men vi har under de senaste åren haft en del teammedlemmar som uppnått 5 x 10 gånger bättre resultat, och det påskyndar allt möjligt för verksamheten, bland annat bättre processer, nöjdare klienter, större möjligheter och en förbättrad arbetsmoral. Det beror inte på att de arbetar längre eller är tekniskt mer avancerade. Det är en kombination av rätt inställning, en viss drivkraft, nyfikenhet och intelligens som hjälper dem att fokusera, prioritera och leverera lösningar på ett stort sätt. Även om vi kanske inte har en 10x-are i varje roll är det värt att vilja ha och söka efter dem som kommer att ha en sådan inverkan.
#5 – Chefer: Är du tillräckligt tydlig och inspirerande när det gäller mål och strategier?
När man arbetar i kreativa team beror så mycket på chefens förmåga att sätta sammanhanget och se till att teamet förstår vad de försöker uppnå och varför. Jag vet att jag alltid kan arbeta för att förbättra mig på detta område. En stor del är att övervinna kunskapsbiasens förbannelse, där jag kanske antar att teamet vet vad jag pratar om och hoppar över viss information och vissa begrepp. Jag måste bli effektivare när det gäller att dela med mig av, utbilda och utbilda teamet i vissa grundläggande kunskaper som hjälper till att skapa ett sammanhang och sätta dem på rätt kurs för att lösa rätt problem.
#6 – Höginriktad, löst kopplad modell för teamarbete
Jag tror att den höginriktade, löst kopplade modellen är en modell som man bör fortsätta att sträva efter. Just nu är vi närmare en toppstyrd struktur där beslut och processer fastställs av ledningsgruppen och sedan rullas ut till resten av gruppen. Med tanke på vår ringa storlek är detta inte ett så stort problem just nu, men om vi ska fortsätta att växa och ha en högre andel högpresterande medarbetare vill vi förändra vår kultur så att den tillåter mindre rigiditet i processerna och mer självständighet i beslutsfattandet baserat på de mål och den strategi som har artikulerats på ett effektivt sätt.
#7 – Tre nödvändiga villkor för befordran
Vi har gjort många misstag när det gäller befordringar. Vi har tidigare befordrat människor bara för att behålla dem trots att de kanske inte har varit lysande. Vi har befordrat människor för att skapa en känsla av enhetlighet mellan avdelningarna även när prestationerna var klart ojämna mellan gruppmedlemmarna. Vi har befordrat människor bara för att de arbetat i företaget i många år.
Denna bild är en smärtsam men ändå bra påminnelse om att befordringar måste tas på stort allvar och betraktas som ett mycket viktigt uttalande om företagets kultur och värderingar. Vi har blivit mer försiktiga när det gäller detta och har höjt våra förväntningar på personens beredskap för rollen och deras förmåga att modellera vår kultur och våra värderingar.
Slutsats
Vi hämtar inspiration och idéer från ett antal olika källor. Netflix är bara en företagskultur och definitivt inte den enda som har en betoning på högpresterande verksamhet. Att läsa kulturdäcket var en produktiv övning som tvingade oss att reflektera och betrakta vår praxis ur en annan synvinkel. Vi kommer att fortsätta att dra från olika källor och marschera på denna ändlösa resa för att förfina och förbättra vår företagskultur.