Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing model

Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing model

Wat zijn de vier stadia van teamontwikkeling?

De progressie is:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Hieronder zullen de kenmerken van elke fase in detail worden geschetst.

Fase 1: Vormend

Deze fase wordt geclassificeerd door:

• Grote afhankelijkheid van de leider voor leiding en richting.
• Weinig overeenstemming over teamdoelstellingen anders dan die ontvangen van de leider.
• Individuele rollen en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk.
• De leider moet bereid zijn om veel vragen te beantwoorden over het doel van het team, doelstellingen en externe relaties. Processen worden vaak genegeerd.
• Leden testen de tolerantie van systeem en leider.
• De leider dirigeert (vergelijkbaar met de modus ‘Vertellen’ van Situationeel Leiderschap®).

Stadium 2: Storming

Dit stadium wordt geclassificeerd door:

• Een gebrek aan overeenstemming als het gaat om het nemen van groepsbeslissingen. Teamleden proberen zichzelf en hun positie te bepalen ten opzichte van andere teamleden en de leider, die mogelijk uitdagingen krijgt van teamleden.
• De helderheid van het doel van het team neemt toe, maar veel onzekerheden blijven bestaan.
• Cliques en facties vormen zich. Dit kan leiden tot machtsstrijd. Het team moet zich concentreren op zijn doelen om te voorkomen dat het wordt afgeleid door relaties en emotionele kwesties.
• Er kunnen compromissen nodig zijn om vooruitgang mogelijk te maken.
• De leider coacht (vergelijkbaar met de modus ‘Verkopen’ van Situationeel Leiderschap®).

Fase 3: Norming

Deze fase wordt gekenmerkt door:

• Overeenstemming en consensus vormen zich grotendeels onder het team, dat goed reageert op facilitering door de leider.
• Rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk en geaccepteerd.
• Grote beslissingen worden genomen met instemming van de groep. Kleinere beslissingen kunnen worden gedelegeerd aan individuen of kleine teams binnen de groep.
• Commitment en eenheid zijn sterk. Het team kan zich bezighouden met leuke en sociale activiteiten.
• Het team bespreekt en ontwikkelt zijn processen en werkstijl.
• Er is algemeen respect voor de leider en de leiderschapsverantwoordelijkheden worden nu onder het team verdeeld.
• De leider faciliteert en maakt mogelijk (vergelijkbaar met de modus ‘Participerend’ van Situationeel Leiderschap®).

Fase 4: Uitvoerend

Deze fase wordt geclassificeerd door:

• Het toegenomen strategisch bewustzijn van het team. Het is nu duidelijk waarom het team doet wat het doet.
• De gedeelde visie van het team. Het is nu onafhankelijk en heeft geen behoefte aan inmenging of deelname van de leider.
• Een focus op het overtreffen van doelen en het team neemt de meeste beslissingen aan de hand van criteria die met de leider zijn overeengekomen. Het team heeft een hoge mate van autonomie.
• Onenigheden. Deze worden nu echter binnen het team op positieve wijze opgelost, en noodzakelijke veranderingen in processen en structuur worden door het team aangebracht.
• Het team kan werken aan het bereiken van het doel en onderweg aandacht besteden aan relatie-, stijl- en proceskwesties.
• Teamleden zorgen voor elkaar.
• Het team vraagt om gedelegeerde taken en projecten van de leider.
• Het team dat geen instructies of hulp nodig heeft. Teamleden kunnen de leider om hulp vragen bij persoonlijke en interpersoonlijke ontwikkeling.
• De leider delegeert en overziet (vergelijkbaar met de modus Situationeel Leiderschap® ‘Delegeren’).

Tuckman’s Model van Teamontwikkeling Schema

Dit is een schema van Tuckman’s vier stadia van teamontwikkeling. Hieronder staat een schets van het vijfde stadium, dat Tuckman pas later toevoegde na verfijning van zijn theorie.

Stap 5: Adjourning

Bruce Tuckman verfijnde zijn theorie in 1975 en voegde een vijfde stadium toe aan het model ‘Forming, Storming, Norming, Performing’: Adjourning. Dit wordt ook wel Deforming en Mourning genoemd.

Adjourning is aantoonbaar meer een aanvulling op het oorspronkelijke vier-fasen model dan een uitbreiding – het bekijkt de groep vanuit een perspectief dat verder gaat dan het doel van de eerste vier stadia.

De Adjourning-fase is zeker zeer relevant voor de mensen in de groep en hun welzijn, maar niet voor de hoofdtaak van het managen en ontwikkelen van een team, die meer centraal staat in de oorspronkelijke vier stadia.

Tuckman’s vijfde stadium, Adjourning, is het uiteenvallen van de groep, zodra de taak met succes is voltooid en het doel ervan is bereikt.

• Vanuit een organisatorisch perspectief, erkenning van en gevoeligheid voor de kwetsbaarheden van mensen in Tuckman’s vijfde stadium is nuttig. Dit is met name het geval als leden van de groep nauw met elkaar verbonden zijn geweest en een gevoel van onveiligheid of bedreiging voelen door deze verandering.
• Gevoelens van onveiligheid zouden natuurlijk zijn voor mensen met hoge ‘standvastigheid’-attributen (wat betreft het ‘vier temperamenten’- of DISC-model) en met een sterke routine- en empathiestijl (wat betreft het Benziger-denkstijlenmodel, dominantie van de rechter en linker basale hersenen).

Hersey en Blanchard’s Situationeel Leiderschap®

Het klassieke Situationeel Leiderschap® model van management en leiderschapsstijl illustreert ook de ideale ontwikkeling van een team van onvolwassenheid (stadium 1) tot volwassenheid (stadium 4).

Volgens dit model ontwikkelt de leiderschapsstijl zich geleidelijk van relatief afstandelijk taak-gestuurd (1), via de meer management-geïnvolveerde stadia van uitleg (2) en participatie (3), naar het eindstadium van relatief afstandelijk delegeren (4), op welk moment het team idealiter grotendeels zelfsturend is, en ten minste één potentiële management/leiderschapsopvolger bevat.

Het doel van de leider of manager is derhalve, het team door de vier stadia heen te ontwikkelen, en vervolgens door te stromen naar een andere rol.

Het model illustreert ook vier hoofdstijlen van leiderschap en management, waartussen een goede leider kan schakelen, afhankelijk van de situatie (d.w.z. de volwassenheid van het team met betrekking tot een bepaalde taak, project of uitdaging).

Achtergronden en bronnen

• Situationeel Leiderschap® is een handelsmerk van het Center for Leadership Studies, dat de belangen en producten van Dr. Paul Hersey vertegenwoordigt. Ken Blanchard (die overigens ‘The One Minute Manager’ schreef) ontwikkelde het Situationeel Leiderschap® systeem verder tot wat hij noemde Situationeel Leiderschap II®, en dat nu een reeks producten omvat die door zijn organisatie, The Ken Blanchard Companies, op de markt worden gebracht.
• Gebruik van materiaal met betrekking tot Situationeel Leiderschap® en/of Situationeel Leiderschap II® vereist licentie en toestemming van de respectievelijke bedrijven.
• Voor meer details over Leiderschapstheorieën.

Tannenbaum en Schmidt Continuum

Het Tannenbaum en Schmidt Continuum correleert of overlapt ook met de bovenstaande modellen in die zin dat de managementstijl de neiging heeft meer vrijheid te bieden naarmate de groep volwassener wordt.

De diagonale lijn komt losjes overeen met de stippellijn op de andere twee modellen. Naarmate het team rijper wordt en meer zelfvoorzienend en zelfsturend, moet de stijl van de manager dienovereenkomstig reageren, idealiter meer afstand nemen, meer delegeren, de groep aanmoedigen en in staat stellen zichzelf te besturen, en een opvolger te laten ontstaan.

Zie de pagina Tannenbaum en Schmidt voor meer gedetailleerde opmerkingen over dit model.

Andere bronnen die relevant zijn voor teamontwikkeling

• Zie meer over leiderschapstheorieën.
• Zie het Johari Window-model, dat kan helpen bij het proces van ontwikkeling van wederzijds bewustzijn dat een belangrijk aspect is binnen het model van Tuckman, en bij de ontwikkeling van effectieve groepen.
• Zie voor een aanvullend en nuttig perspectief op menselijke ontwikkeling – vooral met betrekking tot groepsleden van verschillende leeftijden Erik Erikson’s Psychosociale Theorie.
• In de sectie Persoonlijkheidsmodellen en -theorieën wordt ingegaan op het gedrag en de stijl van individuen en de implicaties die dit heeft voor het managen van groepen, evenals in de sectie Leerstijlen en meervoudige intelligenties.

Zie ook

• Conscious Competence Learning Stages Model
• Motivatietheorie
• Motivatie van werknemers