Za hranice teorie Y

Za hranice teorie Y

V posledních 30 letech byli manažeři bombardováni dvěma konkurenčními přístupy k problémům lidské správy a organizace. První z nich, obvykle nazývaný klasická škola organizace, zdůrazňuje potřebu dobře stanovených linií pravomocí, jasně definovaných pracovních míst a pravomocí odpovídajících odpovědnosti. Druhý, často nazývaný participativní přístup, se zaměřuje na vhodnost zapojení členů organizace do rozhodování, aby byli více motivováni.

Douglas McGregor prostřednictvím své známé „Teorie X a Teorie Y“ rozlišil předpoklady o lidské motivaci, které jsou základem těchto dvou přístupů, takto:

• Teorie X předpokládá, že lidé nemají rádi práci a musí být nuceni, kontrolováni a směřováni k cílům organizace. Navíc většina lidí dává přednost takovému zacházení, aby se mohli vyhnout odpovědnosti.

• Teorie Y – integrace cílů – zdůrazňuje vnitřní zájem průměrného člověka o práci, jeho touhu být samostatně řízen a usilovat o odpovědnost a jeho schopnost být kreativní při řešení podnikových problémů.

McGregor samozřejmě dospěl k závěru, že druhý přístup k organizaci je pro manažery žádoucnější.1

McGregorovo stanovisko způsobuje zmatek u manažerů, kteří se snaží vybrat si mezi těmito dvěma protichůdnými přístupy. Klasický organizační přístup, který McGregor spojuje s Teorií X, v některých situacích funguje dobře, i když, jak sám McGregor zdůraznil, existují i situace, kdy nefunguje efektivně. Současně přístup založený na Teorii Y sice v některých situacích přináší dobré výsledky, ale ne vždy. To znamená, že každý přístup je v některých případech účinný, ale v jiných ne. Proč tomu tak je? Jak mohou manažeři tento zmatek vyřešit?“

Nový přístup

Na tyto otázky mohou pomoci odpovědět nedávné práce řady studentů managementu a organizace.2 Tyto studie naznačují, že neexistuje jeden nejlepší organizační přístup; nejlepší přístup spíše závisí na povaze práce, která má být vykonána. Podniky s vysoce předvídatelnými úkoly dosahují lepších výsledků v organizacích, které se vyznačují vysoce formalizovanými postupy a hierarchií řízení klasického přístupu. U vysoce nejistých úkolů, které vyžadují rozsáhlejší řešení problémů, jsou naopak efektivnější organizace, které jsou méně formalizované a kladou důraz na sebekontrolu a účast členů na rozhodování. Podle těchto novějších studií musí manažeři v podstatě navrhovat a rozvíjet organizace tak, aby organizační charakteristiky odpovídaly povaze úkolu, který je třeba splnit.

Přestože závěry tohoto novějšího přístupu budou dávat smysl většině zkušených manažerů a mohou zmírnit mnohé nejasnosti ohledně toho, který přístup zvolit, stále zůstávají nezodpovězeny dvě důležité otázky:

1. Jak formalizovanější a kontrolující organizace ovlivňuje motivaci členů organizace? (McGregorova nejvýmluvnější kritika klasického přístupu spočívala v tom, že nerozvíjí potenciál v lidských zdrojích podniku)

2. Je stejně důležité, zda méně formalizovaná organizace vždy poskytuje vysokou úroveň motivace svých členů? (To je důsledek, který mnozí manažeři vyvodili z McGregorovy práce.)

Nedávno jsme se podíleli na studii, která poskytuje překvapivé odpovědi na tyto otázky a ve spojení s dalšími nedávnými pracemi navrhuje nový soubor základních předpokladů, které přesahují Teorii Y do oblasti, kterou nazýváme „Teorie kontingence: soulad mezi úkolem, organizací a lidmi“. Tyto teoretické předpoklady zdůrazňují, že vhodný vzorec organizace je podmíněn povahou práce, kterou je třeba vykonat, a konkrétními potřebami zúčastněných lidí. Měli bychom zdůraznit, že jsme tyto předpoklady označili jako krok za Teorii Y, protože McGregor sám uznal, že předpoklady Teorie Y budou pravděpodobně v krátké době nahrazeny novými poznatky.3

Design studie

Naše studie byla provedena ve čtyřech organizačních jednotkách. Dvě z nich plnily relativně jistý úkol výroby standardizovaných kontejnerů na vysokorychlostních automatizovaných výrobních linkách. Další dvě vykonávaly relativně nejistou práci výzkumu a vývoje v oblasti komunikačních technologií. Každá dvojice jednotek vykonávajících stejný druh úkolu se nacházela ve stejné velké společnosti a každá dvojice byla předtím vyhodnocena vedením této společnosti jako obsahující jednu vysoce efektivní a jednu méně efektivní jednotku. Návrh studie je shrnut v Příloze I.

Cílem bylo podrobněji prozkoumat, jak souvisí shoda mezi organizací a úkolem s úspěšným výkonem. To znamená, zda dobrá shoda mezi organizačními charakteristikami a požadavky na úkol zvyšuje motivaci jednotlivců, a tudíž přináší efektivnější individuální a organizační výkon?“

Zvlášť užitečným přístupem k zodpovězení této otázky je uvědomit si, že jednotlivec má silnou potřebu zvládat svět kolem sebe, včetně úkolů, kterým čelí jako člen pracovní organizace.4 Nahromaděné pocity uspokojení, které plynou z úspěšného zvládnutí svého prostředí, lze nazvat „pocitem kompetence“. Tento pocit kompetence při plnění konkrétního úkolu jsme považovali za užitečný pro pochopení toho, jak může shoda mezi úkolem a charakteristikami organizace motivovat lidi k úspěšnému výkonu.

Organizační dimenze

Protože čtyři studovaná pracoviště již byla příslušnými podnikovými manažery vyhodnocena jako pracoviště s vysokou a nízkou úrovní plnění úkolů, očekávali jsme, že tyto rozdíly ve výkonu budou předběžným vodítkem k rozdílům ve „shodě“ charakteristik organizace s vykonávanou prací. Nejprve jsme však museli definovat, jaké druhy organizačních charakteristik budou určovat, nakolik je organizace vhodná pro daný úkol.

Tyto organizační charakteristiky jsme rozdělili do dvou skupin faktorů:

1. Formální charakteristiky, na jejichž základě bylo možné posoudit soulad mezi druhem úkolu, na kterém se pracovalo, a formálními postupy organizace.

2. Charakteristiky klimatu neboli subjektivní vnímání a orientace, které se vytvořily mezi jednotlivci ohledně jejich organizačního prostředí. (I ty musí odpovídat prováděnému úkolu, má-li být organizace efektivní.)

Tyto charakteristiky jsme měřili prostřednictvím dotazníků a rozhovorů s přibližně 40 manažery v každé jednotce, abychom zjistili vhodnost organizace pro druh prováděného úkolu. Měřili jsme také pocit kompetentnosti lidí v organizacích, abychom mohli spojit vhodnost organizačních atributů s pocitem kompetentnosti.

Hlavní zjištění

Hlavní zjištění průzkumu nejlépe vyniknou, když porovnáme velmi úspěšný závod v Akronu a vysoce výkonnou laboratoř ve Stocktonu. Protože každá z nich plnila velmi odlišné úkoly (první z nich relativně jistý výrobní úkol a druhá relativně nejistý výzkumný úkol), očekávali jsme, jak bylo vyneseno dříve, že mezi nimi budou muset být velké rozdíly v organizačních charakteristikách, pokud mají být efektivní. A to jsme skutečně zjistili. Zjistili jsme však také, že každá z těchto efektivních jednotek lépe odpovídala svému konkrétnímu úkolu než její méně efektivní protějšek.

Ačkoli naším hlavním cílem v tomto článku je prozkoumat, jak souvisí soulad mezi úkolem a organizačními charakteristikami s motivací, chceme nejprve podrobněji prozkoumat organizační charakteristiky těchto jednotek, aby čtenář lépe pochopil, co máme na mysli souladem mezi úkolem a organizací a jak může vést k efektivnějšímu chování. Za tímto účelem budeme klást hlavní důraz na kontrast mezi vysoce výkonnými jednotkami (závod v Akronu a laboratoř ve Stocktonu), ale každou z nich také porovnáme s její méně efektivní kolegyní (závod v Hartfordu, respektive laboratoř v Carmelu).

Formální charakteristiky

Začneme-li rozdíly ve formálních charakteristikách, zjistili jsme, že organizace v Akronu i Stocktonu odpovídají svým úkolům mnohem lépe než jejich méně úspěšné protějšky. V prostředí předvídatelných výrobních úkolů měl Akron vysoce strukturovaný a přesně definovaný vzorec formálních vztahů a povinností. Stockton s nepředvídatelným výzkumným úkolem měl nízkou míru struktury a mnohem méně přesné vymezení (viz obrázek II).

Akronský vzor formálních pravidel, postupů a kontrolních systémů byl tak specifický a komplexní, že to jednoho manažera přimělo k poznámce:

Naproti tomu formální pravidla ve Stocktonu byla tak minimální, volná a flexibilní, že jeden vědec na otázku, zda si myslí, že by se pravidla měla zpřísnit, odpověděl: „Nevím:

Tyto rozdíly ve formálních organizačních charakteristikách dobře odpovídaly rozdílům v úkolech obou organizací. Tedy:

• Vysoce strukturované formální postupy společnosti Akron odpovídaly jejímu předvídatelnému úkolu, protože chování kolem automatizované, vysokorychlostní výrobní linky muselo být pevně definováno a kontrolováno. Ve skutečnosti existoval pouze jeden způsob, jak splnit velmi rutinní a programovatelnou úlohu závodu; manažeři ji přesně definovali a trvali (prostřednictvím formálních postupů závodu) na tom, aby každý člověk dělal to, co se od něj očekává.

Na druhé straně vysoce nestrukturované formální postupy ve Stocktonu dávaly stejný smysl, protože požadované činnosti v laboratoři prostě nebylo možné předem pevně definovat. U tak nepředvídatelného a rychle se měnícího úkolu, jakým byl výzkum komunikačních technologií, existovala řada přístupů, jak práci dobře odvést. V důsledku toho manažeři ve Stocktonu používali méně strukturovaný vzorec formálních postupů, který ponechával vědcům v laboratoři volnost reagovat na měnící se situaci úkolu.

• Formální postupy v Akronu byly do značné míry zaměřeny na krátkodobé a výrobní zájmy, jak to vyžadoval jeho úkol. Například formální výrobní zprávy a provozní revizní zasedání byly každodenní záležitostí, což odpovídalo skutečnosti, že doba průchodu jejich výrobků byla obvykle jen několik hodin.

Naproti tomu formální postupy společnosti Stockton byly zaměřeny na dlouhodobé a vědecké zájmy, jak to vyžadoval její úkol. Formální zprávy a přehledy se podávaly pouze čtvrtletně, což odráželo skutečnost, že výzkum se často realizuje až po třech až pěti letech.

Na dvou méně efektivních pracovištích (tj. v závodě v Hartfordu a v laboratoři v Carmelu) neodpovídaly formální organizační charakteristiky jejich příslušným úkolům zdaleka tak dobře. Například formální postupy v Hartfordu byly mnohem méně strukturované a kontrolní než v Akronu, zatímco v Carmelu byly více omezující a restriktivní než ve Stocktonu. Jeden z vědců v Carmelu se k tomu vyjádřil takto:

Klimatické charakteristiky

Stejně jako v případě formálních postupů, klima v obou vysoce výkonných pracovištích v Akronu a Stocktonu vyhovovalo příslušným úkolům mnohem lépe než klima na méně úspěšných pracovištích v Hartfordu a Carmelu.

Vnímání struktury:

Lidé v závodě v Akronu vnímali velkou míru struktury, jejich chování bylo přísně kontrolováno a definováno. Jeden z vedoucích pracovníků v závodě uvedl:

Naproti tomu vědci v laboratoři ve Stocktonu vnímali jen velmi málo struktury a jejich chování bylo jen minimálně kontrolováno. Takové vnímání podporovalo individualistické a kreativní chování, které nejistý, rychle se měnící výzkumný úkol vyžadoval. Vědci v méně úspěšné laboratoři v Carmelu vnímali mnohem více struktury ve své organizaci a vyjadřovali pocit, že jim „překáží“ a ztěžuje efektivní výzkum.

Rozdělení vlivu:

Závod v Akronu a laboratoř ve Stocktonu se také podstatně lišily ve způsobu rozdělení vlivu a v charakteru vztahů mezi nadřízenými a podřízenými a kolegy. Zaměstnanci Akronu měli pocit, že mají mnohem menší vliv na rozhodování ve svém závodě než vědci ve Stocktonské laboratoři. Úkoly v Akronu již byly jasně definovány a tato definice byla v jistém smyslu začleněna do samotného automatizovaného výrobního toku. Proto bylo méně potřeba, aby se jednotlivci vyjadřovali k rozhodnutím týkajícím se pracovního procesu.

V Akronu byl navíc vliv vnímán jako soustředěný na vyšších úrovních formální struktury (hierarchické nebo „top-heavy“ rozdělení), zatímco ve Stocktonu byl vliv vnímán jako rovnoměrněji rozložený mezi více úrovní formální struktury (egalitární rozdělení).

Příslušníci v Akronu vnímali, že mají vůči nadřízeným nízkou míru svobody jak při výběru práce, na které pracují, tak při samostatném zvládání této práce. Rovněž typ dohledu v závodě popisovali jako relativně direktivní. Vědci ze Stocktonu se naproti tomu domnívali, že mají vůči svým nadřízeným velkou míru svobody jak při výběru úkolů a projektů, tak při jejich řešení podle svých představ. Dohled v laboratoři popisovali jako velmi participativní.

Zajímavé je, že v méně úspěšné karmelské laboratoři se více rozhodovalo nahoře. Z tohoto důvodu měli vědci určitý pocit, že jejich konkrétní odborné znalosti nejsou při výběru projektů efektivně využívány.

Vztahy s ostatními:

Lidé v Akronu mezi sebou vnímali velkou podobnost v zázemí, předchozích pracovních zkušenostech a přístupech k řešení pracovních problémů. Vnímali také, že míra koordinace úsilí mezi kolegy je velmi vysoká. Vzhledem k tomu, že úkol v Akronu byl tak přesně definován a chování jeho členů tak pevně řízeno kolem automatických linek, je snadné pochopit, že i tento vzorec dával smysl.

Naproti tomu vědci ve Stocktonu vnímali nejen velké množství rozdílů mezi sebou, zejména ve vzdělání a zázemí, ale také to, že koordinace úsilí mezi kolegy byla relativně nízká. To bylo vhodné pro laboratoř, v níž se vyskytovalo velké množství různých oborů a dovedností a pro řešení technologických problémů byly důležité jednotlivé projekty.

Orientace na čas:

Jak se dalo očekávat, jednotlivci v Akronu byli vysoce orientováni na relativně krátký časový úsek a výrobní cíle. Reagovali na rychlou zpětnou vazbu týkající se kvality a služeb, které závod poskytoval. To bylo vzhledem k povaze jejich úkolu zásadní.

Stocktonští výzkumníci byli vysoce orientováni na delší časové rozpětí a vědecké cíle. Tato orientace znamenala, že byli ochotni čekat na dlouhodobou zpětnou vazbu z výzkumného projektu, který mohl trvat roky. Jeden z vědců ve Stocktonu řekl:

To je přesně ten druh chování a přístupu, který znamená úspěch při plnění tohoto druhu úkolů.

Manažerský styl:

Nakonec jednotlivci v Akronu i ve Stocktonu vnímali, že jejich vrcholový manažer má „manažerský styl“, který vyjadřuje větší zájem o úkol než o lidi nebo vztahy, ale zdá se, že to odpovídá oběma úkolům.

V Akronu byla technologie úkolu natolik dominantní, že vrcholové manažerské chování, které nebylo primárně zaměřeno na úkol, mohlo snížit efektivitu výkonu. Na druhou stranu, ačkoli výzkumný úkol ve Stocktonu vyžadoval více individualistické chování při řešení problémů, mohlo se takové chování stát segmentovaným a nekoordinovaným, pokud vrcholový manažer v laboratoři nesoustředil pozornost skupiny na celkový výzkumný úkol. Vzhledem k individualistickým sklonům vědců to byla důležitá síla pro dosažení jednoty úsilí.

Všechny tyto rozdíly v charakteristikách klimatu u obou vysoce výkonných pracovníků jsou shrnuty v ukázce III.

Stejně jako v případě formálních atributů vykazovalo klima organizací na méně výkonných pracovištích v Hartfordu a Carmelu citelně nižší míru souladu s příslušnými úkoly. Například závod v Hartfordu měl rovnostářské rozdělení vlivu, vnímal nízký stupeň struktury a participativnější typ dohledu. V laboratoři v Carmelu bylo rozložení vlivu poněkud shora, vnímání vysokého stupně struktury a direktivnější typ dohledu.

Motivace ke kompetencím

Vzhledem k rozdílným organizačním charakteristikám v Akronu a Stocktonu byla obě pracoviště nápadně odlišnými místy pro práci. Tyto organizace však měly dvě velmi důležité věci společné. Za prvé, každá organizace velmi dobře odpovídala požadavkům svého úkolu. Za druhé, ačkoli se chování v obou organizacích lišilo, výsledkem byl v obou případech efektivní výkon úkolu.

Jelikož, jak jsme již naznačili, naším hlavním zájmem v této studii bylo propojit soulad mezi organizací a úkolem s motivací jednotlivců k efektivnímu výkonu, vymysleli jsme dvoudílný test na měření pocitu kompetenční motivace jednotlivců na obou pracovištích. Tedy:

V první části měl účastník napsat tvůrčí a nápadité příběhy v reakci na šest nejednoznačných obrázků.

V druhé části měl napsat tvůrčí a nápaditý příběh o tom, co bude „zítra“ dělat, myslet a cítit při své práci. Tento test se nazývá „projektivní“, protože se předpokládá, že respondent do svých příběhů promítá své vlastní postoje, myšlenky, pocity, potřeby a přání, a to vše lze z příběhů změřit.5

Výsledky ukázaly, že jedinci v Akronu a Stocktonu vykazovali výrazně větší pocity kompetence než jejich protějšky v méně vyhovujících organizacích v Hartfordu a Carmelu.6 Zjistili jsme, že shoda organizace s úkolem je současně spojena a vzájemně závislá jak s motivací jednotlivce, tak s efektivním výkonem jednotky. (Tato vzájemná závislost je znázorněna na obrázku IV.)

Uvedení závěrů v této podobě vyvolává otázku příčiny a následku. Je efektivní výkon jednotky důsledkem souladu úkolu s organizací, nebo vyšší motivace, či snad obojího? Je vyšší pocit motivace ke kompetenci důsledkem efektivního výkonu jednotky, nebo důsledkem jejího přizpůsobení?“

Naše odpověď na tyto otázky zní, že si nemyslíme, že by existovaly jen jednotlivé příčinné vztahy, ale že tyto faktory jsou vzájemně provázané. To má důležité důsledky pro teorii a praxi řízení.

Teorie kontingence

Pokud se vrátíme k předpokladům McGregorovy teorie X a teorie Y, můžeme nyní zpochybnit platnost některých jeho závěrů. Zatímco teorie Y by mohla pomoci vysvětlit zjištění v obou laboratořích, k vysvětlení zjištění v závodech zjevně potřebujeme něco jiného než předpoklady teorie X nebo Y.

Manažeři v Akronu například pracovali ve formalizovaném organizačním prostředí s relativně malou účastí na rozhodování, a přesto byli vysoce motivovaní. Podle teorie X by lidé v takovém prostředí pracovali tvrdě jen proto, že by k tomu byli nuceni. Podle teorie Y se měli podílet na rozhodování a měli být sami řízeni, aby se cítili tak motivovaní. Nic v našich datech nenaznačuje, že by v Akronu platil některý z těchto předpokladů.

Naproti tomu manažeři v Hartfordu, závodě s nízkou výkonností, působili v méně formalizované organizaci s větší účastí na rozhodování, a přesto nebyli tak vysoce motivovaní jako manažeři v Akronu. Podle předpokladů teorie Y by měli být motivováni více.

Výstupem z těchto paradoxů je uvedení nového souboru předpokladů, teorie kontingence, která zřejmě vysvětluje zjištění ve všech čtyřech závodech:

1. Lidé si do pracovní organizace přinášejí různé vzorce potřeb a motivů, ale jednou z hlavních potřeb je dosažení pocitu kompetence.

2. Motiv pocitu kompetence sice existuje u všech lidských bytostí, ale u různých lidí může být naplňován různými způsoby v závislosti na tom, jak tato potřeba interaguje se silou ostatních potřeb jednotlivců – například potřebou moci, nezávislosti, struktury, úspěchu a afiliace.

3. Motivace kompetencí je s největší pravděpodobností naplněna, pokud existuje soulad mezi úkolem a organizací.

4. Pocit kompetence motivuje i nadále, i když je dosaženo cíle v oblasti kompetencí; jakmile je dosaženo jednoho cíle, je stanoven nový, vyšší.

Přestože je hlavní myšlenka těchto bodů zřejmá z předchozí diskuse o studii, lze ji poněkud rozvést. Za prvé, myšlenka, že různí lidé mají různé potřeby, je psychologům dobře známá. Manažeři však až příliš často předpokládají, že všichni lidé mají podobné potřeby. Abychom nebyli obviněni ze stejného omylu, říkáme pouze, že všichni lidé mají potřebu cítit se kompetentní; v tomto jediném ohledu jsou si podobní. V mnoha dalších dimenzích osobnosti se však jednotlivci liší a tyto rozdíly určí, jak konkrétní člověk dosáhne pocitu kompetence.

Tak například lidé v závodě v Akronu se zřejmě velmi lišili od lidí v laboratoři ve Stocktonu ve svých základních postojích k nejistotě, autoritě a vztahům s kolegy. A protože měli v těchto dimenzích odlišné vzorce potřeb, obě skupiny byly vysoce motivovány k dosažení kompetencí ze zcela odlišných činností a prostředí.

Přestože je třeba dále zkoumat, jak se lidé pracující v různých prostředích liší ve svém psychologickém složení, jedním z důležitých důsledků teorie kontingencí je, že musíme hledat shodu nejen mezi organizací a úkolem, ale také mezi úkolem a lidmi a mezi lidmi a organizací.

Další bod, který je třeba rozvést, spočívá v tom, že pocit kompetence člověka se nikdy skutečně neuklidní. Skutečné uspokojení této potřeby spočívá spíše v samotném úspěšném výkonu, přičemž motivace neklesá s dosažením jednoho cíle. Jelikož je tedy pocit kompetence posilován úspěšným výkonem, může být konzistentnějším a spolehlivějším motivátorem než plat a benefity.

Důsledky pro manažery

Hlavní manažerský důsledek teorie kontingence zřejmě spočívá v souladu úkol-organizace-lidé. Ačkoli je tento vzájemný vztah složitý, nejlepší možnost pro manažerské jednání pravděpodobně spočívá v přizpůsobení organizace tak, aby odpovídala úkolu a lidem. Pokud je takového přizpůsobení dosaženo, zdá se, že výsledkem je jak efektivní výkon jednotky, tak vyšší pocit motivace ke kompetencím.

Manažeři mohou tento proces zahájit tím, že zváží, jak určitý je úkol, jak často je k dispozici zpětná vazba o plnění úkolu a jaké cíle jsou v úkolu implicitně obsaženy. Odpovědi na tyto otázky budou vodítkem pro jejich rozhodování o uspořádání hierarchie řízení, specifičnosti pracovních úkolů a využití odměn a kontrolních postupů. Selektivní využívání školicích programů a obecný důraz na vhodné styly řízení je posunou směrem k souladu mezi úkolem a organizací.

O problému dosažení souladu mezi úkolem, organizací a lidmi toho víme méně. Jak jsme již naznačili, je třeba dále zkoumat, jaké osobnostní charakteristiky se hodí k různým úkolům a organizacím. I s našimi omezenými znalostmi však existují náznaky, že lidé budou postupně tíhnout k organizacím, které odpovídají jejich konkrétním osobnostem. Manažeři mohou tomuto procesu napomoci tím, že si budou lépe uvědomovat, jaké psychologické potřeby zřejmě nejlépe odpovídají dostupným úkolům a organizačnímu prostředí, a budou se snažit utvářet kritéria výběru pracovníků tak, aby tyto potřeby zohledňovala.

Obhajobou přístupu, který klade důraz na soulad mezi úkolem, organizací a lidmi, ukončujeme otázku, který organizační přístup – klasický nebo participativní – je nejlepší. Místo ní nastolujeme novou otázku:

Pro mnoho podniků, vzhledem k novým potřebám mladších zaměstnanců po větší samostatnosti a rychlému tempu společenských a technologických změn, je možná nejvhodnější participativní přístup. Stále však bude existovat mnoho situací, ve kterých je žádoucí více řízená a formalizovaná organizace. Taková organizace nemusí být donucovací nebo trestající. Pokud bude mít pro zúčastněné jednotlivce vzhledem k jejich potřebám a práci smysl, bude pro ně přínosná a motivující.“

Závěrečná poznámka

Čtenář jistě uzná, že složitost, kterou jsme popsali, není naším dílem. Základním nedostatkem dřívějších přístupů je, že neuznávaly variabilitu úkolů a lidí, která tuto složitost vytváří. Síla námi nastíněného kontingenčního přístupu spočívá v tom, že začíná poskytovat způsob, jak o této složitosti uvažovat, místo aby ji ignoroval. Přestože naše znalosti v této oblasti stále rostou, jsme si jisti, že každá adekvátní teorie motivace a organizace bude muset zohlednit kontingenční vztah mezi úkolem, organizací a lidmi.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), str. 34-35 a str. 47-48.

2. Viz například Paul R. Lawrence a Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns a G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, „Unhuman Organizations“, HBR červenec-srpen 1962, str. 90.

3. McGregor, op. cit, str. 245.

4. Viz Robert W. White, „Ego and Reality in Psychoanalytic Theory,“ Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Viz Robert White, „Ego and Reality in Psychoanalytic Theory,“ Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963). Podrobnější popis tohoto průzkumu viz John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, nepublikovaná doktorská disertační práce, 1969).

6. Rozdíly mezi oběma kontejnerovými závody jsou významné na 0,001 a mezi výzkumnými laboratořemi na 0,01 (s jednorozměrnou pravděpodobností).