Oltre la Teoria Y
Negli ultimi 30 anni, i manager sono stati bombardati da due approcci concorrenti ai problemi di amministrazione e organizzazione umana. Il primo, di solito chiamato la scuola classica di organizzazione, enfatizza la necessità di linee di autorità ben stabilite, lavori chiaramente definiti e autorità uguale alla responsabilità. Il secondo, spesso chiamato approccio partecipativo, si concentra sull’opportunità di coinvolgere i membri dell’organizzazione nel processo decisionale in modo che siano più altamente motivati.
Douglas McGregor, attraverso la sua ben nota “Teoria X e Teoria Y”, ha fatto una distinzione tra i presupposti sulla motivazione umana che sono alla base di questi due approcci, in questo modo:
- La teoria X presuppone che la gente non ama il lavoro e deve essere costretta, controllata e diretta verso obiettivi organizzativi. Inoltre, la maggior parte delle persone preferiscono essere trattate in questo modo, così possono evitare la responsabilità.
- La teoria Y – l’integrazione degli obiettivi – enfatizza l’interesse intrinseco della persona media nel suo lavoro, il suo desiderio di essere auto-diretto e di cercare la responsabilità, e la sua capacità di essere creativo nel risolvere i problemi aziendali.
È la conclusione di McGregor, naturalmente, che quest’ultimo approccio all’organizzazione è quello più desiderabile da seguire per i manager.1
La posizione di McGregor causa confusione per i manager che cercano di scegliere tra questi due approcci contrastanti. L’approccio organizzativo classico che McGregor ha associato alla Teoria X funziona bene in alcune situazioni, anche se, come McGregor stesso ha sottolineato, ci sono anche alcune situazioni in cui non funziona efficacemente. Allo stesso tempo, l’approccio basato sulla Teoria Y, mentre ha prodotto buoni risultati in alcune situazioni, non sempre lo fa. Cioè, ogni approccio è efficace in alcuni casi ma non in altri. Perché questo? Come possono i manager risolvere la confusione?
Un nuovo approccio
I lavori recenti di alcuni studenti di management e organizzazione possono aiutare a rispondere a queste domande.2 Questi studi indicano che non c’è un solo approccio organizzativo migliore; piuttosto, il miglior approccio dipende dalla natura del lavoro da svolgere. Le imprese con compiti altamente prevedibili funzionano meglio con organizzazioni caratterizzate da procedure altamente formalizzate e gerarchie di gestione dell’approccio classico. Con compiti altamente incerti che richiedono un più ampio problem solving, d’altra parte, le organizzazioni che sono meno formalizzate e sottolineano l’autocontrollo e la partecipazione dei membri nel processo decisionale sono più efficaci. In sostanza, secondo questi nuovi studi, i manager devono progettare e sviluppare le organizzazioni in modo che le caratteristiche organizzative si adattino alla natura del compito da svolgere.
Mentre le conclusioni di questo nuovo approccio avranno senso per i manager più esperti e possono alleviare gran parte della confusione su quale approccio scegliere, ci sono ancora due importanti domande senza risposta:
1. Come influisce l’organizzazione più formalizzata e controllante sulla motivazione dei membri dell’organizzazione? (La critica più eloquente di McGregor all’approccio classico era che non liberava il potenziale delle risorse umane dell’impresa).
2. Ugualmente importante, un’organizzazione meno formalizzata fornisce sempre un alto livello di motivazione ai suoi membri? (Questa è l’implicazione che molti manager hanno tratto dal lavoro di McGregor.)
Siamo stati recentemente coinvolti in uno studio che fornisce risposte sorprendenti a queste domande e, se preso insieme ad altri lavori recenti, suggerisce una nuova serie di assunti di base che vanno oltre la Teoria Y in quella che chiamiamo “Teoria della Contingenza: l’adattamento tra compito, organizzazione e persone”. Questi presupposti teorici sottolineano che il modello appropriato di organizzazione dipende dalla natura del lavoro da fare e dai bisogni particolari delle persone coinvolte. Dovremmo sottolineare che abbiamo etichettato questi presupposti come un passo oltre la Teoria Y a causa del riconoscimento di McGregor stesso che i presupposti della Teoria Y sarebbero stati probabilmente soppiantati da nuove conoscenze entro breve tempo.3
Il disegno dello studio
Il nostro studio è stato condotto in quattro unità organizzative. Due di queste eseguivano il compito relativamente certo di produrre contenitori standardizzati su linee di produzione automatizzate ad alta velocità. Le altre due eseguivano il lavoro relativamente incerto di ricerca e sviluppo nella tecnologia delle comunicazioni. Ogni coppia di unità che svolgeva lo stesso tipo di compito si trovava nella stessa grande azienda, e ogni coppia era stata precedentemente valutata dalla direzione dell’azienda come contenente un’unità altamente efficace e una meno efficace. Il disegno dello studio è riassunto nell’Esposizione I.
Esposizione I. Disegno dello studio nel “Fit” delle caratteristiche organizzative
L’obiettivo era di esplorare più completamente come il fit tra l’organizzazione e il compito era legato alla performance di successo. Cioè, un buon adattamento tra le caratteristiche organizzative e i requisiti del compito aumenta la motivazione degli individui e quindi produce prestazioni individuali e organizzative più efficaci?
Un approccio particolarmente utile per rispondere a questa domanda è riconoscere che un individuo ha un forte bisogno di padroneggiare il mondo che lo circonda, compreso il compito che affronta come membro di un’organizzazione lavorativa.4 I sentimenti di soddisfazione accumulati che derivano dal padroneggiare con successo il proprio ambiente possono essere chiamati “senso di competenza”. Abbiamo visto questo senso di competenza nello svolgimento di un particolare compito come utile per capire come un adattamento tra il compito e le caratteristiche organizzative potrebbe motivare le persone verso prestazioni di successo.
Dimensioni organizzative
Poiché i quattro siti di studio erano già stati valutati dai rispettivi manager aziendali come alti e bassi esecutori di compiti, ci aspettavamo che tali differenze di prestazioni sarebbero state un indizio preliminare delle differenze nell'”adattamento” delle caratteristiche organizzative al lavoro da svolgere. Ma, prima, dovevamo definire quali tipi di caratteristiche organizzative avrebbero determinato quanto l’organizzazione fosse adatta al particolare compito.
Abbiamo raggruppato queste caratteristiche organizzative in due serie di fattori:
1. Caratteristiche formali, che potrebbero essere usate per giudicare l’adattamento tra il tipo di compito su cui si lavorava e le pratiche formali dell’organizzazione.
2. Caratteristiche di clima, o le percezioni soggettive e gli orientamenti che si erano sviluppati tra gli individui sul loro ambiente organizzativo. (Anche questi devono adattarsi al compito da svolgere se l’organizzazione deve essere efficace.)
Abbiamo misurato questi attributi attraverso questionari e interviste con circa 40 manager in ogni unità per determinare l’adeguatezza dell’organizzazione al tipo di compito da svolgere. Abbiamo anche misurato i sentimenti di competenza delle persone nelle organizzazioni in modo da poter collegare l’adeguatezza degli attributi organizzativi con il senso di competenza.
Risultati principali
I principali risultati dell’indagine sono meglio evidenziati dal contrasto tra l’impianto di Akron di grande successo e il laboratorio di Stockton ad alte prestazioni. Poiché ognuno di essi svolgeva compiti molto diversi (il primo un compito di produzione relativamente certo e il secondo un compito di ricerca relativamente incerto), ci aspettavamo, come evidenziato in precedenza, che ci sarebbero dovute essere grandi differenze tra loro nelle caratteristiche organizzative se avessero dovuto operare efficacemente. E questo è ciò che abbiamo trovato. Ma abbiamo anche trovato che ognuna di queste unità efficaci aveva un miglior adattamento al suo particolare compito rispetto alla sua controparte meno efficace.
Sebbene il nostro scopo principale in questo articolo sia quello di esplorare come l’adattamento tra compito e caratteristiche organizzative sia legato alla motivazione, vogliamo prima esplorare più a fondo le caratteristiche organizzative di queste unità, in modo che il lettore possa capire meglio cosa intendiamo per adattamento tra compito e organizzazione e come questo possa portare a un comportamento più efficace. Per fare questo, metteremo l’accento sul contrasto tra le unità ad alto rendimento (lo stabilimento di Akron e il laboratorio di Stockton), ma confronteremo anche ognuna di queste con la sua compagna meno efficace (rispettivamente lo stabilimento di Hartford e il laboratorio di Carmel).
Caratteristiche formali
Partendo dalle differenze nelle caratteristiche formali, abbiamo scoperto che entrambe le organizzazioni di Akron e Stockton si adattano ai loro rispettivi compiti molto meglio delle loro controparti meno efficaci. Nell’ambiente prevedibile dei compiti di produzione, Akron aveva un modello di relazioni formali e doveri che era altamente strutturato e definito con precisione. Stockton, con il suo compito di ricerca imprevedibile, aveva un basso grado di struttura e molta meno precisione di definizione (vedi Esposizione II).
Mostra II. Differenze nelle caratteristiche formali nelle organizzazioni ad alte prestazioni
Il modello di Akron di regole formali, procedure e sistemi di controllo era così specifico e completo che spinse un manager ad osservare:
“Abbiamo regole qui per tutto, da quanta polvere usare per pulire i gabinetti a come trasportare un cadavere fuori dallo stabilimento.”
Al contrario, le regole formali di Stockton erano così minime, vaghe e flessibili che uno scienziato, quando gli fu chiesto se pensava che le regole dovessero essere rafforzate, disse:
“Se un uomo mette un dado su una vite per tutto il giorno, potresti aver bisogno di più regole e di una definizione del lavoro per lui. Ma qui non siamo novizi. Siamo professionisti e non siamo quelli che hanno bisogno di una stretta supervisione. La gente qui intorno produce, e produce in condizioni rilassate. Perché manomettere il successo?”
Queste differenze nelle caratteristiche organizzative formali si adattavano bene alle differenze nei compiti delle due organizzazioni. Così:
- Le pratiche formali altamente strutturate di Akron si adattavano al suo compito prevedibile perché il comportamento doveva essere rigidamente definito e controllato intorno alla linea di produzione automatizzata e ad alta velocità. C’era davvero un solo modo per realizzare il lavoro di routine e programmabile dello stabilimento; i manager lo definivano con precisione e insistevano (attraverso le pratiche formali dello stabilimento) che ogni uomo facesse ciò che ci si aspettava da lui.
D’altra parte, le pratiche formali altamente non strutturate di Stockton avevano altrettanto senso perché le attività richieste in laboratorio semplicemente non potevano essere rigidamente definite in anticipo. Con un compito così imprevedibile e in rapida evoluzione come la ricerca sulle tecnologie di comunicazione, c’erano numerosi approcci per fare bene il lavoro. Di conseguenza, i manager di Stockton usavano un modello meno strutturato di pratiche formali che lasciavano gli scienziati del laboratorio liberi di rispondere alla mutevole situazione del compito.
- Le pratiche formali di Akron erano molto orientate alle preoccupazioni a breve termine e alla produzione come il suo compito richiedeva. Per esempio, i rapporti di produzione formali e le sessioni di revisione operativa erano eventi quotidiani, coerenti con il fatto che il tempo di lavorazione dei loro prodotti era tipicamente solo poche ore.
Al contrario, le pratiche formali di Stockton erano orientate a preoccupazioni a lungo termine e scientifiche, come il suo compito richiedeva. I rapporti formali e le revisioni venivano fatti solo trimestralmente, riflettendo il fatto che la ricerca spesso non arriva a compimento prima di tre o cinque anni.
Nei due siti meno efficaci (cioè, l’impianto di Hartford e il laboratorio di Carmel), le caratteristiche organizzative formali non si adattavano altrettanto bene ai loro rispettivi compiti. Per esempio, le pratiche formali di Hartford erano molto meno strutturate e controllanti di quelle di Akron, mentre quelle di Carmel erano più vincolanti e restrittive di quelle di Stockton. Uno scienziato di Carmel ha commentato:
“C’è qualcosa qui che ti impedisce di essere scientifico. È difficile metterci il dito, ma credo che lo chiamerei ‘Topolino’. Ci sono regole e cose qui che ti ostacolano nel fare il tuo lavoro di ricercatore.”
Caratteristiche del clima
Come per le pratiche formali, il clima di Akron e Stockton, entrambi ad alte prestazioni, si adattava molto meglio ai rispettivi compiti rispetto ai climi dei siti di Hartford e Carmel, che avevano meno successo.
Percezione della struttura:
Le persone nello stabilimento di Akron percepivano una grande quantità di struttura, con il loro comportamento strettamente controllato e definito. Un manager dello stabilimento ha detto:
“Non possiamo lasciare le linee incustodite. Perdiamo soldi ogni volta che lo fanno. Quindi ci assicuriamo che ogni uomo conosca il suo lavoro, sappia quando può fare una pausa, sappia come gestire un cambio di turno, ecc. È tutto scritto chiaramente per lui il giorno che viene a lavorare qui.”
Al contrario, gli scienziati nel laboratorio di Stockton percepivano una struttura molto piccola, con il loro comportamento controllato solo in minima parte. Tali percezioni incoraggiavano il comportamento individualistico e creativo che il compito di ricerca incerto e in rapido cambiamento richiedeva. Gli scienziati del laboratorio di Carmel, che ha avuto meno successo, hanno percepito molta più struttura nella loro organizzazione e hanno espresso la sensazione che questa fosse “d’intralcio” e rendesse difficile fare una ricerca efficace.
Distribuzione dell’influenza:
Lo stabilimento di Akron e il laboratorio di Stockton differivano anche sostanzialmente nel modo in cui l’influenza era distribuita e sul carattere delle relazioni superiori-subordinati e colleghi. Il personale di Akron sentiva di avere molta meno influenza sulle decisioni nel suo stabilimento rispetto agli scienziati di Stockton nel loro laboratorio. Il compito ad Akron era già stato chiaramente definito e quella definizione era stata, in un certo senso, incorporata nel flusso di produzione automatizzato stesso. Pertanto, c’era meno bisogno che gli individui avessero voce in capitolo nelle decisioni riguardanti il processo di lavoro.
Inoltre, ad Akron, l’influenza era percepita come concentrata nei livelli superiori della struttura formale (una distribuzione gerarchica o “top-heavy”), mentre a Stockton l’influenza era percepita come più uniformemente distribuita tra più livelli della struttura formale (una distribuzione egualitaria).
I membri di Akron hanno percepito di avere un basso grado di libertà nei confronti dei superiori sia nella scelta dei lavori su cui lavorare che nella gestione di questi lavori da soli. Hanno anche descritto il tipo di supervisione nello stabilimento come relativamente direttiva. Gli scienziati di Stockton, invece, sentivano di avere una grande libertà nei confronti dei loro superiori sia nello scegliere i compiti e i progetti, sia nel gestirli nel modo che desideravano. Hanno descritto la supervisione nel laboratorio come molto partecipativa.
E’ interessante notare che il laboratorio Carmel, di minor successo, aveva più decisioni prese al vertice. A causa di questo, c’era la netta sensazione da parte degli scienziati che la loro particolare esperienza non veniva utilizzata efficacemente nella scelta dei progetti.
Relazioni con gli altri:
Le persone ad Akron hanno percepito una grande somiglianza tra di loro in termini di background, esperienze di lavoro precedenti e approcci per affrontare i problemi legati al lavoro. Hanno anche percepito che il grado di coordinamento degli sforzi tra colleghi era molto alto. Poiché il compito di Akron era così precisamente definito e il comportamento dei suoi membri così rigidamente controllato intorno alle linee automatizzate, è facile vedere che questo modello aveva anche senso.
Al contrario, gli scienziati di Stockton percepivano non solo molte differenze tra di loro, specialmente nell’istruzione e nel background, ma anche che il coordinamento degli sforzi tra colleghi era relativamente basso. Questo era appropriato per un laboratorio in cui era presente una grande varietà di discipline e competenze e i progetti individuali erano importanti per risolvere problemi tecnologici.
Orientamento al tempo:
Come ci aspetteremmo, gli individui di Akron erano altamente orientati verso un arco di tempo relativamente breve e verso obiettivi di produzione. Rispondevano a un rapido feedback sulla qualità e sul servizio che l’impianto stava fornendo. Questo era essenziale, data la natura del loro compito.
I ricercatori diStockton erano altamente orientati verso un periodo di tempo più lungo e verso obiettivi scientifici. Questi orientamenti significavano che erano disposti ad aspettare un feedback a lungo termine da un progetto di ricerca che poteva richiedere anni per essere completato. Uno scienziato di Stockton ha detto:
“Non siamo il tipo di persone qui che hanno bisogno di una pacca sulla spalla ogni giorno. Possiamo aspettare per mesi, se necessario, prima di avere un feedback dai colleghi e dalla professione. Sto lavorando su un progetto da tre mesi e non sono ancora sicuro di dove mi porterà. Questo è precisamente il tipo di comportamento e di atteggiamento che porta al successo in questo tipo di compito.
Stile manageriale:
Infine, gli individui sia ad Akron che a Stockton hanno percepito che il loro capo esecutivo aveva uno “stile manageriale” che esprimeva più una preoccupazione per il compito che per le persone o le relazioni, ma questo sembrava adattarsi ad entrambi i compiti.
Ad Akron, la tecnologia del compito era così dominante che il comportamento del top manager che non era concentrato principalmente sul compito potrebbe aver ridotto l’efficacia della performance. D’altra parte, anche se il compito di ricerca di Stockton richiedeva un comportamento di problem-solving più individualistico, quel tipo di comportamento avrebbe potuto diventare segmentato e scoordinato, a meno che il massimo dirigente del laboratorio non avesse focalizzato l’attenzione del gruppo sul compito di ricerca complessivo. Data l’inclinazione individualista degli scienziati, questa era una forza importante per raggiungere l’unità dello sforzo.
Tutte queste differenze nelle caratteristiche del clima nei due performanti sono riassunte nell’Esposizione III.
Mostra III. Differenze nelle caratteristiche del “clima” nelle organizzazioni ad alte prestazioni
Come per gli attributi formali, i siti meno efficaci di Hartford e Carmel avevano un clima organizzativo che mostrava un grado percettibilmente inferiore di adattamento ai loro rispettivi compiti. Per esempio, lo stabilimento di Hartford aveva una distribuzione egualitaria dell’influenza, percezioni di un basso grado di struttura e un tipo di supervisione più partecipativa. Il laboratorio di Carmel aveva una distribuzione un po’ pesante dell’influenza, percezioni di alta struttura e un tipo di supervisione più direttiva.
Competenza Motivazione
A causa della differenza nelle caratteristiche organizzative ad Akron e Stockton, i due siti erano luoghi sorprendentemente diversi in cui lavorare. Ma queste organizzazioni avevano due cose molto importanti in comune. Primo, ogni organizzazione si adattava molto bene ai requisiti del suo compito. In secondo luogo, anche se il comportamento nelle due organizzazioni era diverso, il risultato in entrambi i casi era una prestazione efficace del compito.
Siccome, come abbiamo indicato prima, la nostra preoccupazione principale in questo studio era di collegare l’adattamento tra organizzazione e compito con la motivazione individuale a svolgere efficacemente, abbiamo ideato un test in due parti per misurare il senso di motivazione alla competenza degli individui in entrambi i siti. Così:
La prima parte chiedeva a un partecipante di scrivere storie creative e immaginative in risposta a sei immagini ambigue.
La seconda parte gli chiedeva di scrivere una storia creativa e immaginativa su ciò che avrebbe fatto, pensato e provato “domani” sul suo lavoro. Questo è chiamato un test “proiettivo” perché si presume che l’intervistato proietti nelle sue storie i propri atteggiamenti, pensieri, sentimenti, bisogni e desideri, che possono essere misurati dalle storie.5
I risultati hanno indicato che gli individui di Akron e Stockton hanno mostrato significativamente più sentimenti di competenza rispetto alle loro controparti nelle organizzazioni di Hartford e Carmel con un fit inferiore.6 Abbiamo scoperto che il fit organizzazione-task è simultaneamente collegato e interdipendente sia alla motivazione individuale che alla performance effettiva dell’unità. (Questa interdipendenza è illustrata nell’Esposizione IV.)
Esposizione IV. Relazioni contingenti di base
Mettendo le conclusioni in questa forma si pone la questione di causa ed effetto. La performance efficace dell’unità deriva dall’adattamento compito-organizzazione o da una motivazione più alta, o forse da entrambi? La maggiore motivazione per il senso di competenza deriva da una performance efficace dell’unità o dal fit?
La nostra risposta a queste domande è che non pensiamo che ci sia una singola relazione causa-effetto, ma che questi fattori sono reciprocamente interconnessi. Questo ha importanti implicazioni per la teoria e la pratica del management.
Teoria della Contingenza
Ritornando alle ipotesi della Teoria X e della Teoria Y di McGregor, possiamo ora mettere in dubbio la validità di alcune delle sue conclusioni. Mentre la Teoria Y potrebbe aiutare a spiegare i risultati nei due laboratori, abbiamo chiaramente bisogno di qualcosa di diverso dalle assunzioni della Teoria X o Y per spiegare i risultati negli stabilimenti.
Per esempio, i manager di Akron lavoravano in un ambiente organizzativo formalizzato con una partecipazione relativamente piccola al processo decisionale, eppure erano altamente motivati. Secondo la Teoria X, le persone lavorerebbero duramente in un tale ambiente solo perché sono state costrette a farlo. Secondo la Teoria Y, avrebbero dovuto essere coinvolti nel processo decisionale ed essere auto-diretti per sentirsi così motivati. Nulla nei nostri dati indica che entrambe le ipotesi fossero valide ad Akron.
Conversamente, i manager di Hartford, lo stabilimento a basso rendimento, erano in un’organizzazione meno formalizzata con più partecipazione al processo decisionale, eppure non erano così altamente motivati come i manager di Akron. Le ipotesi della Teoria Y suggerirebbero che avrebbero dovuto essere più motivati.
Una via d’uscita da questi paradossi è quella di affermare una nuova serie di ipotesi, la Teoria della Contingenza, che sembra spiegare i risultati in tutti e quattro i siti:
1. Gli esseri umani portano diversi modelli di bisogni e motivazioni nell’organizzazione del lavoro, ma un bisogno centrale è quello di raggiungere un senso di competenza.
2. Il senso di competenza, pur esistendo in tutti gli esseri umani, può essere soddisfatto in modi diversi da persone diverse a seconda di come questo bisogno interagisce con le forze degli altri bisogni degli individui, come quelli di potere, indipendenza, struttura, realizzazione e affiliazione.
3. La motivazione alla competenza ha maggiori probabilità di essere soddisfatta quando c’è una corrispondenza tra il compito e l’organizzazione.
4. Il senso di competenza continua a motivare anche quando un obiettivo di competenza viene raggiunto; una volta raggiunto un obiettivo, ne viene fissato uno nuovo e più alto.
Mentre la spinta centrale di questi punti è chiara dalla precedente discussione dello studio, si possono fare alcune elaborazioni. In primo luogo, l’idea che persone diverse hanno bisogni diversi è ben compresa dagli psicologi. Tuttavia, troppo spesso, i manager assumono che tutte le persone hanno bisogni simili. Per non essere accusati dello stesso errore, stiamo dicendo solo che tutte le persone hanno il bisogno di sentirsi competenti; in questo modo sono simili. Ma in molte altre dimensioni della personalità, gli individui differiscono, e queste differenze determineranno come una particolare persona raggiunge un senso di competenza.
Così, per esempio, le persone nello stabilimento di Akron sembravano essere molto diverse da quelle del laboratorio di Stockton nei loro atteggiamenti di fondo verso l’incertezza, l’autorità e le relazioni con i loro pari. E poiché avevano diversi modelli di bisogno lungo queste dimensioni, entrambi i gruppi erano altamente motivati a raggiungere la competenza da attività e impostazioni abbastanza diverse.
Sebbene ci sia bisogno di indagare ulteriormente su come le persone che lavorano in ambienti diversi differiscano nella loro composizione psicologica, un’importante implicazione della Teoria della Contingenza è che non dobbiamo solo cercare un adattamento tra organizzazione e compito, ma anche tra compito e persone e tra persone e organizzazione.
Un altro punto che richiede un’elaborazione è che il senso di competenza non si ferma mai veramente. Piuttosto, la vera soddisfazione di questo bisogno è nella performance di successo stessa, senza che la motivazione diminuisca man mano che un obiettivo viene raggiunto. Poiché i sentimenti di competenza sono così rinforzati da prestazioni di successo, possono essere un motivatore più consistente e affidabile dello stipendio e dei benefici.
Implicazioni per i manager
La principale implicazione manageriale della Teoria della Contingenza sembra riposare nell’adattamento compito-organizzazione-persona. Anche se questa interrelazione è complessa, la migliore possibilità per l’azione manageriale è probabilmente quella di adattare l’organizzazione al compito e alle persone. Se tale adattamento viene raggiunto, sembrano risultare sia una performance efficace dell’unità che un più alto senso di motivazione alla competenza.
I manager possono iniziare questo processo considerando quanto è certo il compito, quanto frequentemente è disponibile il feedback sulla performance del compito, e quali obiettivi sono impliciti nel compito. Le risposte a queste domande guideranno le loro decisioni sulla progettazione della gerarchia di gestione, la specificità delle assegnazioni di lavoro, e l’utilizzo di premi e procedure di controllo. L’uso selettivo dei programmi di formazione e un’enfasi generale sugli stili di gestione appropriati li muoverà verso un adattamento compito-organizzazione.
Il problema di raggiungere un adattamento tra compito, organizzazione e persone è qualcosa di cui sappiamo meno. Come abbiamo già suggerito, abbiamo bisogno di ulteriori indagini su quali caratteristiche di personalità si adattano a vari compiti e organizzazioni. Anche con la nostra conoscenza limitata, comunque, ci sono indicazioni che le persone gravitano gradualmente in organizzazioni che si adattano alle loro particolari personalità. I manager possono aiutare questo processo diventando più consapevoli di quali bisogni psicologici sembrano adattarsi meglio ai compiti disponibili e all’ambiente organizzativo, e cercando di modellare i criteri di selezione del personale per tenere conto di questi bisogni.
Sostenendo un approccio che enfatizza l’adattamento tra compito, organizzazione e persone, stiamo mettendo a riposo la questione di quale approccio organizzativo – classico o partecipativo – sia migliore. Al suo posto stiamo sollevando una nuova domanda: Quale approccio organizzativo è più appropriato dato il compito e le persone coinvolte?
Per molte imprese, dati i nuovi bisogni dei dipendenti più giovani per una maggiore autonomia, e i rapidi tassi di cambiamento sociale e tecnologico, può essere che l’approccio più partecipativo sia il più appropriato. Ma ci saranno ancora molte situazioni in cui l’organizzazione più controllata e formalizzata è desiderabile. Tale organizzazione non ha bisogno di essere coercitiva o punitiva. Se ha senso per gli individui coinvolti, dati i loro bisogni e i loro lavori, la troveranno gratificante e motivante.
Nota conclusiva
Il lettore riconoscerà che la complessità che abbiamo descritto non è di nostra creazione. Il difetto fondamentale degli approcci precedenti è che non hanno riconosciuto la variabilità dei compiti e delle persone che produce questa complessità. La forza dell’approccio di contingenza che abbiamo delineato è che comincia a fornire un modo di pensare a questa complessità, piuttosto che ignorarla. Mentre la nostra conoscenza in quest’area è ancora in crescita, siamo certi che qualsiasi teoria adeguata della motivazione e dell’organizzazione dovrà tenere conto della relazione contingente tra compito, organizzazione e persone.
1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), pp. 34-35 e pp. 47-48.
2. Vedi per esempio Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns e G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, “Unhuman Organizations,” HBR luglio-agosto 1962, p. 90.
3. McGregor, op. cit, p. 245.
4. Vedi Robert W. White, “Ego and Reality in Psychoanalytic Theory,” Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).
5. Per una descrizione più dettagliata di questa indagine, vedi John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, tesi di dottorato non pubblicata, 1969).
6. Le differenze tra i due impianti di container sono significative a .001 e tra i laboratori di ricerca a .01 (probabilità a una coda).
.