Ud over teori Y

Ud over teori Y

I løbet af de sidste 30 år er ledere blevet bombarderet med to konkurrerende tilgange til problemerne med menneskelig administration og organisation. Den første, som normalt kaldes den klassiske organisationsskole, lægger vægt på behovet for veletablerede autoritetslinjer, klart definerede job og autoritet svarende til ansvar. Den anden, der ofte kaldes den participative tilgang, fokuserer på det ønskelige i at inddrage organisationens medlemmer i beslutningstagningen, således at de vil være mere motiverede.

Douglas McGregor har gennem sin velkendte “Theory X and Theory Y” skelnet mellem de antagelser om menneskelig motivation, der ligger til grund for disse to tilgange, på følgende måde:

• Theory X antager, at mennesker ikke bryder sig om arbejde og skal tvinges, kontrolleres og styres mod organisatoriske mål. Desuden foretrækker de fleste mennesker at blive behandlet på denne måde, så de kan undgå ansvar.

• Teori Y – integrationen af mål – fremhæver den gennemsnitlige persons iboende interesse for sit arbejde, hans ønske om at være selvledende og søge ansvar samt hans evne til at være kreativ i løsningen af forretningsproblemer.

Det er naturligvis McGregors konklusion, at den sidstnævnte tilgang til organisation er den mere ønskværdige for ledere at følge.1

McGregors holdning skaber forvirring hos de ledere, der forsøger at vælge mellem disse to modstridende tilgange. Den klassiske organisatoriske tilgang, som McGregor forbandt med Theory X, fungerer godt i nogle situationer, selv om der, som McGregor selv påpegede, også er nogle situationer, hvor den ikke fungerer effektivt. Samtidig har den tilgang, der er baseret på teori Y, givet gode resultater i nogle situationer, men det er ikke altid tilfældet. Det vil sige, at hver tilgang er effektiv i nogle tilfælde, men ikke i andre. Hvorfor er det sådan? Hvordan kan lederne løse forvirringen?

En ny tilgang

Et nyere arbejde udført af en række studerende inden for ledelse og organisation kan bidrage til at besvare sådanne spørgsmål.2 Disse undersøgelser viser, at der ikke findes én bedste organisatoriske tilgang; den bedste tilgang afhænger snarere af arten af det arbejde, der skal udføres. Virksomheder med meget forudsigelige opgaver klarer sig bedre med organisationer, der er kendetegnet ved de stærkt formaliserede procedurer og ledelseshierarkier i den klassiske tilgang. Med meget usikre opgaver, der kræver mere omfattende problemløsning, er organisationer, der er mindre formaliserede og lægger vægt på selvkontrol og medlemmernes deltagelse i beslutningstagningen, på den anden side mere effektive. Ifølge disse nyere undersøgelser skal lederne i det væsentlige designe og udvikle organisationer, så de organisatoriske karakteristika passer til arten af den opgave, der skal løses.

Mens konklusionerne i denne nyere tilgang vil give mening for de fleste erfarne ledere og kan afhjælpe en stor del af forvirringen om, hvilken tilgang der skal vælges, er der stadig to vigtige spørgsmål, der er ubesvarede:

1. Hvordan påvirker den mere formaliserede og kontrollerende organisation motivationen hos organisationsmedlemmerne? (McGregors mest sigende kritik af den klassiske tilgang var, at den ikke frigjorde potentialet i en virksomheds menneskelige ressourcer.)

2. Lige så vigtigt er det, om en mindre formaliseret organisation altid giver et højt motivationsniveau for dens medlemmer? (Det er den implikation, som mange ledere har draget af McGregors arbejde.)

Vi har for nylig været involveret i en undersøgelse, der giver overraskende svar på disse spørgsmål, og som sammen med andet nyere arbejde foreslår et nyt sæt grundlæggende antagelser, der bevæger sig ud over teori Y til det, vi kalder “Kontingens-teori: tilpasningen mellem opgave, organisation og mennesker”. Disse teoretiske antagelser understreger, at det hensigtsmæssige organisationsmønster afhænger af arten af det arbejde, der skal udføres, og af de involverede personers særlige behov. Vi bør understrege, at vi har betegnet disse antagelser som et skridt videre end Teori Y på grund af McGregors egen erkendelse af, at Teori Y-antagelserne sandsynligvis ville blive fortrængt af ny viden inden for kort tid.3

Undersøgelsens design

Vores undersøgelse blev gennemført i fire organisatoriske enheder. To af disse udførte den relativt sikre opgave at fremstille standardiserede beholdere på automatiserede produktionslinjer med høj hastighed. De to andre udførte det relativt usikre arbejde med forskning og udvikling inden for kommunikationsteknologi. Hvert par af enheder, der udførte den samme slags opgave, befandt sig i den samme store virksomhed, og hvert par var tidligere blevet vurderet af virksomhedens ledelse som indeholdende en meget effektiv enhed og en mindre effektiv enhed. Undersøgelsesdesignet er opsummeret i bilag I.

Målet var at undersøge mere indgående, hvordan fit mellem organisation og opgave var relateret til succesfuld præstation. Det vil sige, om en god tilpasning mellem organisatoriske karakteristika og opgavekrav øger den enkeltes motivation og dermed giver mere effektive individuelle og organisatoriske præstationer?

En særlig nyttig tilgang til at besvare dette spørgsmål er at erkende, at et individ har et stærkt behov for at beherske verden omkring sig, herunder den opgave, som han står over for som medlem af en arbejdsorganisation.4 De akkumulerede følelser af tilfredshed, der kommer af at beherske sine omgivelser med succes, kan kaldes en “følelse af kompetence”. Vi så denne følelse af kompetence i forbindelse med udførelsen af en bestemt opgave som nyttig til at forstå, hvordan en tilpasning mellem opgave og organisatoriske karakteristika kan motivere folk til en vellykket præstation.

Organisatoriske dimensioner

Da de fire undersøgelsessteder allerede var blevet vurderet af de respektive virksomhedsledere som højt og lavt præsterende i forbindelse med opgaver, forventede vi, at sådanne forskelle i præstation ville være et foreløbigt fingerpeg om forskelle i de organisatoriske karakteristikas “tilpasning” til den opgave, der skulle udføres. Men først måtte vi definere, hvilke former for organisatoriske karakteristika der ville være afgørende for, hvor egnet organisationen var til den pågældende opgave.

Vi grupperede disse organisatoriske karakteristika i to sæt faktorer:

1. Formelle karakteristika, som kunne bruges til at bedømme tilpasningen mellem den type opgave, der blev arbejdet med, og organisationens formelle praksis.

2. Klimakarakteristika, eller de subjektive opfattelser og orienteringer, der havde udviklet sig blandt de enkelte personer om deres organisatoriske rammer. (Disse skal også passe til den opgave, der skal udføres, hvis organisationen skal være effektiv.)

Vi målte disse egenskaber ved hjælp af spørgeskemaer og interviews med ca. 40 ledere i hver enhed for at afgøre, om organisationen passede til den type opgave, der blev udført. Vi målte også følelsen af kompetence hos medarbejderne i organisationerne, så vi kunne kæde organisationens hensigtsmæssighed af attributterne sammen med en følelse af kompetence.

Hovedsynspunkter

De vigtigste resultater af undersøgelsen fremhæves bedst ved at sætte en kontrast mellem den meget succesfulde fabrik i Akron og det højt præsterende laboratorium i Stockton. Da de hver især udførte meget forskellige opgaver (førstnævnte en relativt sikker produktionsopgave og sidstnævnte en relativt usikker forskningsopgave), forventede vi, som tidligere nævnt, at der skulle være store forskelle mellem dem med hensyn til organisatoriske karakteristika, hvis de skulle kunne fungere effektivt. Og det er, hvad vi fandt. Men vi fandt også, at hver af disse effektive enheder havde et bedre fit med deres særlige opgave end deres mindre effektive modstykke.

Mens vores hovedformål i denne artikel er at undersøge, hvordan fit mellem opgave og organisatoriske karakteristika hænger sammen med motivation, ønsker vi først at undersøge disse enheders organisatoriske karakteristika mere indgående, så læseren bedre forstår, hvad vi mener med fit mellem opgave og organisation, og hvordan det kan føre til en mere effektiv adfærd. For at gøre dette vil vi lægge hovedvægten på kontrasten mellem de højtydende enheder (Akron-fabrikken og Stockton-laboratoriet), men vi vil også sammenligne hver af disse med deres mindre effektive makker (henholdsvis Hartford-fabrikken og Carmel-laboratoriet).

Formelle karakteristika

Forsøget med forskelle i formelle karakteristika fandt vi, at både Akron- og Stockton-organisationerne passede meget bedre til deres respektive opgaver end deres mindre succesfulde modstykker. I det forudsigelige produktionsopgavemiljø havde Akron et mønster af formelle relationer og opgaver, som var meget struktureret og præcist defineret. Stockton, med sin uforudsigelige forskningsopgave, havde en lav grad af struktur og en langt mindre præcis definition (se bilag II).

Akron’s mønster af formelle regler, procedurer og kontrolsystemer var så specifikt og omfattende, at det fik en leder til at bemærke:

Derimod var Stocktons formelle regler så minimale, løse og fleksible, at en videnskabsmand, da han blev spurgt, om han mente, at reglerne burde strammes, sagde

Disse forskelle i formelle organisatoriske karakteristika passede godt til forskellene i de to organisationers opgaver. Således:

• Akron’s stærkt strukturerede formelle praksis passede til dens forudsigelige opgave, fordi adfærden skulle være nøje defineret og kontrolleret omkring den automatiserede, højhastigheds-produktionslinje. Der var i virkeligheden kun én måde at udføre fabrikkens meget rutineprægede og programmerbare arbejde på; lederne definerede det præcist og insisterede (gennem fabrikkens formelle praksis) på, at hver enkelt mand skulle gøre, hvad der blev forventet af ham.

På den anden side gav Stocktons meget ustrukturerede formelle praksis lige så meget mening, fordi de nødvendige aktiviteter i laboratoriet simpelthen ikke kunne defineres nøje på forhånd. Med en så uforudsigelig og hurtigt foranderlig opgave som forskning i kommunikationsteknologi var der mange tilgange til at få arbejdet gjort godt. Som følge heraf anvendte Stockton-ledelserne et mindre struktureret mønster af formelle praksisser, som gav forskerne i laboratoriet frihed til at reagere på den skiftende opgavesituation.

• Akron’s formelle praksisser var i høj grad orienteret mod kortsigtede og produktionsmæssige hensyn, som opgaven krævede. F.eks. var formelle produktionsrapporter og driftsgennemgangsmøder daglige begivenheder, hvilket var i overensstemmelse med det faktum, at gennemløbstiden for deres produkter typisk kun var få timer.

Derimod var Stockton’s formelle praksis rettet mod langsigtede og videnskabelige hensyn, som dets opgave krævede. Formelle rapporter og evalueringer blev kun foretaget hvert kvartal, hvilket afspejlede det faktum, at forskning ofte først bliver til virkelighed om tre til fem år.

På de to mindre effektive steder (dvs. fabrikken i Hartford og laboratoriet i Carmel) passede de formelle organisatoriske karakteristika ikke nær så godt til deres respektive opgaver. F.eks. var Hartfords formelle praksis langt mindre struktureret og kontrollerende end Akron’s, mens Carmel’s var mere tilbageholdende og begrænsende end Stockton’s. En videnskabsmand i Carmel kommenterede:

Klimaegenskaber

Som med formel praksis passede klimaet i både Akron og Stockton, som var højtydende, meget bedre til de respektive opgaver end klimaet på de mindre vellykkede steder i Hartford og Carmel.

Opfattelse af struktur:

Medarbejderne på fabrikken i Akron opfattede en stor grad af struktur, hvor deres adfærd var nøje kontrolleret og defineret. En leder på fabrikken sagde:

I modsætning hertil opfattede forskerne i Stockton-laboratoriet meget lidt struktur, og deres adfærd blev kun minimalt kontrolleret. Sådanne opfattelser tilskyndede til den individualistiske og kreative adfærd, som den usikre, hurtigt skiftende forskningsopgave krævede. Forskerne i det mindre succesfulde Carmel-laboratorium opfattede meget mere struktur i deres organisation og gav udtryk for en følelse af, at dette “kom i vejen” for dem og gjorde det vanskeligt at udføre effektiv forskning.

Indflydelsesfordeling:

Akron-fabrikken og Stockton-laboratoriet var også meget forskellige med hensyn til, hvordan indflydelsen blev fordelt, og med hensyn til karakteren af forholdet mellem overordnede, underordnede og kollegaer. Personalet i Akron følte, at de havde langt mindre indflydelse på beslutningerne i deres fabrik, end Stocktons videnskabsmænd havde i deres laboratorium. Opgaven i Akron var allerede klart defineret, og denne definition var på en måde blevet inkorporeret i selve det automatiserede produktionsflow. Derfor var der mindre behov for, at enkeltpersoner skulle have indflydelse på beslutninger vedrørende arbejdsprocessen.

I Akron blev indflydelsen desuden opfattet som værende koncentreret på de øverste niveauer i den formelle struktur (en hierarkisk eller “top-tung” fordeling), mens indflydelsen i Stockton blev opfattet som værende mere jævnt fordelt på flere niveauer i den formelle struktur (en egalitær fordeling).

Akron’s medlemmer opfattede sig selv som havende en lav grad af frihed i forhold til overordnede, både i forhold til at vælge de opgaver, de arbejder med, og i forhold til at håndtere disse opgaver på egen hånd. De beskrev også typen af tilsyn på fabrikken som værende relativt direktiver. Stockton-forskerne følte derimod, at de havde stor frihed over for deres overordnede både i forhold til at vælge opgaver og projekter og i forhold til at håndtere dem på den måde, som de ønskede. De beskrev tilsynet i laboratoriet som værende meget participatorisk.

Det er interessant at bemærke, at det mindre succesfulde Carmel-laboratorium havde flere af sine beslutninger truffet i toppen. På grund af dette havde forskerne en klar følelse af, at deres særlige ekspertise ikke blev udnyttet effektivt ved valg af projekter.

Relationer med andre:

Medarbejderne på Akron opfattede en stor grad af lighed mellem sig selv med hensyn til baggrund, tidligere arbejdserfaringer og tilgange til at løse arbejdsrelaterede problemer. De opfattede også graden af koordinering af indsatsen blandt kolleger som værende meget høj. Fordi Akrons opgave var så præcist defineret og medlemmernes adfærd så nøje kontrolleret omkring de automatiserede linjer, er det let at se, at dette mønster også gav mening.

Derimod opfattede Stocktons forskere ikke blot store forskelle indbyrdes, især med hensyn til uddannelse og baggrund, men også at koordineringen af indsatsen blandt kolleger var relativt lav. Dette var passende for et laboratorium, hvor der var en stor variation af discipliner og kompetencer til stede, og hvor individuelle projekter var vigtige for at løse teknologiske problemer.

Tidsorientering:

Som man kunne forvente, var Akrons personer i høj grad orienteret mod et relativt kort tidsrum og produktionsmål. De reagerede på hurtig feedback vedrørende den kvalitet og service, som fabrikken leverede. Dette var vigtigt i betragtning af arten af deres opgave.

Stocktons forskere var i høj grad orienteret mod et længere tidsrum og videnskabelige mål. Disse orienteringer betød, at de var villige til at vente på langsigtet feedback fra et forskningsprojekt, der kunne tage flere år at gennemføre. En forsker i Stockton sagde:

Det er netop den slags adfærd og holdning, der er garant for succes på denne slags opgaver.

Ledelsesstil:

Finalt opfattede personerne i både Akron og Stockton, at deres øverste leder havde en “ledelsesstil”, der udtrykte mere bekymring for opgaven end for mennesker eller relationer, men dette syntes at passe til begge opgaver.

I Akron var teknologien i opgaven så dominerende, at øverste ledelsesadfærd, der ikke primært var fokuseret på opgaven, kunne have reduceret effektiviteten af præstationen. På den anden side, selv om Stocktons forskningsopgave krævede en mere individualistisk problemløsningsadfærd, kunne den slags adfærd være blevet segmenteret og ukoordineret, medmindre den øverste leder i laboratoriet fokuserede gruppens opmærksomhed på den overordnede forskningsopgave. I betragtning af forskernes individualistiske tilbøjelighed var dette en vigtig kraft for at opnå enhed i indsatsen.

Alle disse forskelle i klimakarakteristika hos de to højtydende forskere er sammenfattet i bilag III.

Som med de formelle egenskaber havde de mindre effektive steder i Hartford og Carmel et organisationsklima, der viste en mærkbart lavere grad af overensstemmelse med deres respektive opgaver. F.eks. havde Hartford-anlægget en egalitær fordeling af indflydelse, opfattelser af en lav grad af struktur og en mere deltagerorienteret form for tilsyn. Laboratoriet i Carmel havde en noget top-tung fordeling af indflydelse, opfattelser af høj struktur og en mere retningsgivende type af tilsyn.

Kompetence Motivation

På grund af forskellen i organisatoriske karakteristika i Akron og Stockton var de to steder markant forskellige steder at arbejde. Men disse organisationer havde to meget vigtige ting til fælles. For det første passede hver organisation meget godt til de krav, der var forbundet med dens opgave. For det andet, selv om adfærden i de to organisationer var forskellig, var resultatet i begge tilfælde en effektiv opgaveudførelse.

Da vi, som vi tidligere har antydet, i denne undersøgelse først og fremmest ønskede at sammenkæde tilpasningen mellem organisation og opgave med den individuelle motivation til at udføre en effektiv opgave, udtænkte vi en test i to dele for at måle den følelse af kompetencemotivation hos de enkelte personer på de to steder. Således:

Den første del bad en deltager om at skrive kreative og fantasifulde historier som svar på seks tvetydige billeder.

Den anden del bad ham om at skrive en kreativ og fantasifuld historie om, hvad han ville gøre, tænke og føle “i morgen” på sit arbejde. Dette kaldes en “projektiv” test, fordi det antages, at respondenten projicerer sine egne holdninger, tanker, følelser, behov og ønsker ind i sine historier, som alle kan måles ud fra historierne.5

Resultaterne viste, at personerne i Akron og Stockton viste signifikant flere følelser af kompetence end deres modstykker i de mindre velpassede organisationer i Hartford og Carmel.6 Vi fandt, at tilpasningen mellem organisation og opgave på samme tid er forbundet med og indbyrdes afhængig af både individuel motivation og effektiv enhedspræstation. (Denne indbyrdes afhængighed er illustreret i bilag IV.)