Was ist die typische Organisationsstruktur einer Anwaltskanzlei? Wie sieht die Hierarchie der verschiedenen Positionen in Anwaltskanzleien aus?

Was ist die typische Organisationsstruktur einer Anwaltskanzlei? Wie sieht die Hierarchie der verschiedenen Positionen in Anwaltskanzleien aus?

Die Bedeutung von Vielfalt und Integration in Anwaltskanzleien wird heute sehr stark betont. Dies ist ein sehr wichtiges Thema und verdient eine ausführliche Diskussion. Ein Aspekt des Themas, der jedoch nur selten diskutiert wird – und das sollte auch so sein -, betrifft die Unterschiede und Ungleichheiten zwischen Anwälten und Mitarbeitern innerhalb der Kanzleien.
Anwaltskanzleien sind bewundernswert, wenn sie eine größere Vielfalt in ihren Reihen anstreben. Gleichzeitig arbeiten sie aber oft in einer zweistufigen Sozialstruktur, in der die Anwälte ganz oben und die Mitarbeiter ganz unten stehen. Darüber hinaus sind die Menschen an der Spitze (die Anwälte) in der Regel weniger vielfältig als die Menschen am unteren Ende (die Nicht-Anwälte).
Wenn Anwaltskanzleien sich weiterhin bemühen, die Vielfalt unter ihren Anwälten in Bezug auf Geschlecht, Rasse, Religion, LGBT-Status und andere Minderheiten zu erhöhen, sollten sie auch auf die Klassen- und anderen Unterschiede achten, die zwischen Anwälten und Mitarbeitern bestehen. Diese Unterscheidungen führen zur Ausgrenzung von Menschen, die wichtige geschäftliche Dienstleistungen erbringen, die die Arbeit der Anwälte unterstützen und die Rentabilität der Kanzlei sicherstellen. Sie sollten nicht wie Bürger zweiter Klasse behandelt werden. Durch diese Unterscheidungen wird auch ein Klassensystem aufrechterhalten, in dem die „wichtigen“ Personen oft weniger vielfältig sind als die Personen, die diese Personen bedienen. Dadurch entsteht ein negativer, sich selbst verstärkender Kreislauf, der heterosexuelle weiße Männer begünstigt und alle anderen benachteiligt.
Das Problem der Klasse ist weder neu noch einzigartig für Anwaltskanzleien. So stellte Karl Marx im Kommunistischen Manifest fest: „Die Geschichte der gesamten bisherigen Gesellschaft ist die Geschichte des Klassenkampfes.“
A. UNTERSCHIEDLICHE KLASSEN UND HIERARCHIEN IN ANWALTSKANZLEIEN
Große Anwaltskanzleien sind riesige Institutionen, in denen eine Vielzahl unterschiedlicher Menschen arbeiten. In Anwaltskanzleien arbeiten weit mehr als nur Anwälte.

1. Professionelle Dienstleistungen versus Unternehmensdienstleistungen

Auf ihrer grundlegendsten Ebene als Wirtschaftsinstitutionen bestehen große Anwaltskanzleien aus Personen, die professionelle Dienstleistungen (juristische Arbeit) erbringen, und aus Personen, die Unternehmensdienstleistungen (Zusatzleistungen zur juristischen Arbeit, wie z.B. die Erstellung von Dokumenten, Personalbeschaffung und Marketing) erbringen.

Die meisten Menschen denken bei der Ausübung des Rechtsanwaltsberufs an eine Gruppe von Anwälten, die juristische Arbeit leisten – und nicht an eine Gruppe von Nichtjuristen, die alles andere tun, was notwendig ist, um die juristische Arbeit in einem komplexen und wettbewerbsorientierten internationalen Markt zu ermöglichen. Aufgrund der Betonung des „lawyering“ als der Fähigkeit, die Anwaltskanzleien verkaufen, glauben viele Außenstehende, dass die Arbeit der Mitarbeiter weniger wichtig ist als die Arbeit der Anwälte. Wahrnehmungen wie diese, die sowohl in den Köpfen von Anwälten als auch von Außenstehenden existieren, tragen dazu bei, dass innerhalb von Anwaltskanzleien ein Klassensystem entsteht, in dem die Anwälte an der Spitze stehen und die Nicht-Anwälte, die sie unterstützen, am Ende stehen.

1. Hierarchien innerhalb der beiden Klassen

Anwaltskanzleien sind weiter in Unterhierarchien innerhalb der Anwalts- und Mitarbeiterklassen unterteilt. So gibt es beispielsweise innerhalb der Klasse der professionellen Dienstleistungen einer Anwaltskanzlei Anwälte mit unterschiedlichem Rang und Status, mit Equity-Partnern an der Spitze, Associates in der Mitte und Vertragsanwälten am unteren Ende. Ähnliche Hierarchien gibt es auch in der Klasse der Unternehmensdienstleistungen. Der Chief Financial Officer einer Kanzlei steht zum Beispiel wahrscheinlich ganz oben, während der Angestellte im Kopierraum ganz unten steht.

1. Ressentiments bestehen zwischen und unter den verschiedenen Klassen

Eines der Nebenprodukte der zunehmenden Komplexität von Anwaltskanzleien ist das Aufkommen von Ressentiments und Spaltungen. Die Schichtungen und Hierarchien innerhalb von Anwaltskanzleien sind zu einem fruchtbaren Boden für Ressentiments zwischen Menschen unterschiedlicher Klassen und sozialer Stellung geworden:

• Partner ärgern sich über diejenigen, die versuchen, Partner zu werden.
• Associates ärgern sich über Partner.
• Mitarbeiter ärgern sich über Anwälte.
• Anwälte ärgern sich über Mitarbeiter.
• Vertragsanwälte ärgern sich über Associates, Counsel und Partner.
• Associates nehmen sich gegenseitig übel, weil sie miteinander konkurrieren, um Partner zu werden.
• Partner nehmen sich gegenseitig übel, dass sie einen größeren Anteil am Gewinn erhalten, als ihnen ihrer Meinung nach zusteht.

Die durchschnittliche Anwaltskanzlei ist eine brennende Mischung aus Klassenkampf, Ressentiments und Problemen, die die Menschen in diesem Beruf auffressen. Nirgendwo ist dieser Stress stärker ausgeprägt als in einer großen amerikanischen Anwaltskanzlei. Wenn Sie daran zweifeln, brauchen Sie nur die Schlagzeilen in einer beliebigen juristischen Boulevardzeitung, einem Anwaltsblog oder einem Mitarbeiterblog zu lesen. Dieser Unmut ist überall zu spüren.

B. DER TENDENZ ZUR SPEZIALISIERUNG

1. Spezialisten, die in Anwaltskanzleien geschäftliche (nichtjuristische) Dienstleistungen erbringen

Traditionell hatten Partner in Anwaltskanzleien Aufgaben in den Bereichen Finanzen, Personalwesen und andere „nichtjuristische“ Aufgaben, die für die Führung einer Anwaltskanzlei notwendig sind. Auch heute noch übernehmen die Anwälte in den meisten kleinen Kanzleien viele Aufgaben, die in größeren Kanzleien von Rechtsanwaltsfachangestellten und anderen Fachleuten übernommen werden. Große Anwaltskanzleien arbeiten jedoch nach einem anderen Paradigma: Je größer die Kanzlei ist, desto spezialisierter ist ihr Personal, und desto mehr Geschäftsleute, die keine Anwälte sind, erbringen Dienstleistungen, die nach Ansicht der Kanzleien die Zeit eines Anwalts nicht sinnvoll nutzen würden.
Die größten Kanzleien verfügen über eine Vielzahl von Spezialisten und anderen Personen, die Arbeiten erledigen, die sonst von Anwälten in kleineren Kanzleien erledigt würden. Hier eine Auswahl von Spezialisten, die in den größten Kanzleien beschäftigt sind:
(1) Poststellenleiter und -mitarbeiter,
(2) Küchen-/Pausenraumleiter und -mitarbeiter,
(3) Kopierraumleiter und -mitarbeiter,
(4) Textverarbeitungsleiter und -mitarbeiter,
(5) Aufsichtspersonen und Personal für den Gerichtslauf,
(6) Aufsichtspersonen für die IT-Abteilung oder ein Chief Technology Officer und Personal,
(7) Aufsichtspersonen und Personal für die Registratur,
(8) Aufsichtspersonen für den Empfang und die Rezeption,
(9) Sekretariatsleiter und Sekretariatsmitarbeiter auf verschiedenen Ebenen,
(10) Bibliotheksleiter und andere Bibliothekare,
(11) Personalleiter und Personalmitarbeiter (oft getrennte Personalleiter und Personalmitarbeiter für Rechtsanwälte, Rechtsanwaltsgehilfen und Rechtsanwaltsfachangestellte),
(12) Leiter der Buchhaltung oder ein Finanzleiter und Mitarbeiter,
(13) Leiter der Öffentlichkeitsarbeit und Mitarbeiter,
(14) Leiter für Geschäftsentwicklung und Mitarbeiter,
(15) Leiter für Marketing und Mitarbeiter,
(16) Leiter für soziale Medien und Mitarbeiter,
(17) Leiter für Schulungen und Mitarbeiter,
(18) Leiter für Finanzen und Mitarbeiter,
(19) Kanzleiverwalter und Mitarbeiter,
(20) Leiter der Registratur und Mitarbeiter,
(21) Leiter der Sicherheitsabteilung und Mitarbeiter,
(22) Leiter der Reiseabteilung und Mitarbeiter,
(23) General Counsel und Mitarbeiter,
(24) Leiter der Abteilung Altersversorgung und Mitarbeiter,
(25) Leiter der Abteilung Gesundheitsversorgung und Mitarbeiter,
(26) Leiter der Abteilung Gehaltsabrechnung und Mitarbeiter,
(27) Leiter der Abteilung Konflikte und Mitarbeiter,
(28) Leiter der Abteilung Design (für Broschüren, Website und Materialien) und Mitarbeiter und
(29) Leiter der Abteilung Outsourcing und Mitarbeiter
Die einzige Grenze für die Anzahl der Mitarbeiterstellen, die geschaffen werden können, ist die Kreativität der Anwaltskanzlei bei der Suche nach neuem Personalbedarf.
Je größer die Kanzlei, desto mehr spezialisiertes Personal wird sie haben. So gibt es in den großen New Yorker Anwaltskanzleien immer häufiger Fachleute für die Geschäftsentwicklung in einem bestimmten Bereich. Diese Fachleute, bei denen es sich häufig um Anwälte handelt, konzentrieren sich auf Dinge wie die Entwicklung von Präsentationen für Anwälte, die Suche nach potenziellen Kunden, die Sicherstellung, dass Anwälte über die neuesten Entwicklungen in einem bestimmten Praxisbereich informiert sind, und die Unterstützung von Anwälten bei der Geschäftsanbahnung. In kleineren Anwaltskanzleien würde diese Art von Aufgabe lediglich von einem einzelnen Anwalt oder einem zu diesem Zweck gebildeten kleinen Ausschuss übernommen.
Es gibt viele Aufgaben, die Anwälte erledigen müssen und die besser von Fachleuten für Geschäftsentwicklung in einem bestimmten Praxisbereich erledigt werden können:

• Mit der Zeit wird der Spezialist für Geschäftsentwicklung geschickter darin, potenzielle Kunden zu identifizieren.
• Der Spezialist für Geschäftsentwicklung lernt, für welche Kunden es sich lohnt, Zeit aufzuwenden.
• Der Spezialist für Geschäftsentwicklung wird mit dem Praxisbereich vertrauter und weiß, was wichtig ist und was nicht.
• Der Spezialist für Geschäftsentwicklung kann seine Präsentationen immer weiter verfeinern, um sie immer effektiver zu gestalten.
• Der Spezialist für Geschäftsentwicklung wird damit vertraut, wie Kollegen in anderen Kanzleien vorgehen, um ihre Kanzleien erfolgreich zu machen.
• Der Spezialist für Geschäftsentwicklung wird beginnen, alle „Player-Kanzleien“ und „Player-Anwälte“ in diesem Bereich zu kennen und in der Lage sein, zu verfolgen, wer bestimmte Mandanten bekommt, welche Mandanten mit einer bestimmten Kanzlei zufrieden sind und welche nicht.
• Der Geschäftsentwicklungsspezialist wird all dies sehr viel kostengünstiger tun als ein Anwalt.

Die Vorteile der Spezialisierung gehen natürlich über die Geschäftsentwicklungsspezialisten hinaus und sind in jedem Bereich zu sehen, in dem die größten Anwaltskanzleien nicht-juristische Arbeit zuweisen, um die Kanzlei so profitabel wie möglich zu machen. Wenn jemand tagein, tagaus viel mit einer Sache zu tun hat, neigt er oder sie dazu, diese Sache sehr gut zu beherrschen. Er oder sie sieht Dinge, die andere nicht sehen, und vermeidet Fehler und Denkweisen, die andere nicht machen.

In den größten Anwaltskanzleien sind Spezialisten anstelle von Multitaskern die Norm. Große Anwaltskanzleien haben zum Beispiel spezialisierte Koordinatoren für die Rekrutierung von Juristen, die nichts anderes tun, als neue Anwälte für die Kanzlei zu rekrutieren. In den größten Anwaltskanzleien können diese Spezialisten nicht praktizierende Anwälte sein, die früher in der Kanzlei oder in einer anderen Kanzlei tätig waren und nun in diesem Bereich Karriere gemacht haben. Der spezialisierte Koordinator für die Rekrutierung von Anwälten ist in der Regel sehr kompetent und weiß, was er oder sie tut. Diese Spezialisten tauschen sich untereinander aus, nehmen an Konferenzen teil und lernen ständig dazu. Große Anwaltskanzleien setzen professionelle Koordinatoren für die Rekrutierung von Juristen ein, weil sie jeden dazu zwingen, nur eine Sache zu tun und sich zu spezialisieren.

1. Spezialisten, die in Anwaltskanzleien professionelle (juristische) Dienstleistungen erbringen

Dieses Prinzip der Spezialisierung gilt auch für die juristische Arbeit, die große Kanzleien für ihre Mandanten leisten.

• Anstatt Anwälte mit jeder Art von Arbeit zu betrauen, spezialisiert sich ein Anwalt auf ein bestimmtes Fachgebiet (z.B. Gesellschaftsrecht).
• In den größten Kanzleien in den größten Märkten (z.B. New York City) wird es sogar eine stärkere Spezialisierung innerhalb der Praxisbereiche geben (der Anwalt für Gesellschaftsrecht wird kein Generalist für Gesellschaftsrecht sein, sondern kann stattdessen ein Spezialist für einen Aspekt der Kapitalmarktarbeit sein).

Aus der Sicht eines Mandanten bedeutet die Konzentration eines Anwalts auf eine Art von Arbeit, dass der Anwalt bei der Ausführung der Arbeit effizienter sein und ein besseres Ergebnis für den Mandanten erzielen wird. Die Idee, die den Klienten „angepriesen“ wird (und die die größten Klienten erwarten), ist, dass der betreffende Anwalt zwar einen unverschämten Gebührensatz hat, aber um ein Vielfaches effizienter ist als ein Anwalt, der kein Spezialist ist, dass er auf lange Sicht billiger ist (weil er oder sie nicht Stunden damit verbringen muss, alles herauszufinden) und dass er ein viel besseres Ergebnis für den Klienten erzielt, weil der spezialisierte Anwalt nicht alle Probleme auf dem Weg dorthin übersehen wird. Das ist in der Tat ein gutes Argument, und meiner Erfahrung nach trifft es auch oft zu: Die teuersten Fachanwälte sind oft das zusätzliche Geld wert, weil sie sich in einem bestimmten Fachgebiet besonders spezialisiert haben.
In kleineren Kanzleien neigen sowohl die Mitarbeiter als auch die Anwälte zu mehr Multitasking. Eine Sekretärin kann auch als Personalvermittlerin tätig sein. Ein Unternehmensanwalt kann auch für Steuern zuständig sein. Dies ist ein Grund dafür, dass nur sehr wenige große Unternehmen kleinere Kanzleien beauftragen. Eine kleinere Anwaltskanzlei kann teurer sein, weil sie mehr Zeit für Recherchen und die Klärung von Fragen benötigt. Außerdem kann es sein, dass die kleinere Kanzlei nicht in der Lage ist, die Komplexität des Problems des Kunden zu verstehen. Je größer die Kanzleien werden, desto mehr spezialisieren sie sich.
C. DIE KLASSE ZWISCHEN PERSONAL UND ANWÄLTEN
Trotz der Professionalität vieler Mitarbeiter gibt es in den Kanzleien eine Kluft zwischen Anwälten und Personal. Die Mitarbeiter berichten, dass viele Anwälte in den Kanzleien oft so tun und glauben, dass die Mitarbeiter „unter ihnen“ stehen und nicht so wichtige Arbeit leisten wie die Anwälte. Dieses Gefühl und diese Klasseneinteilung zieht sich durch die meisten Anwaltskanzleien in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Anwälten.
Anwälte mögen so denken, zum Teil wegen der Art und Weise, wie sie von ihren Kanzleien beurteilt werden und wie sie sich gegenseitig beurteilen:

• Associates werden nach den in Rechnung gestellten Stunden und den Chancen, Partner zu werden, beurteilt. Die Arbeitsstunden eines jeden Mitarbeiters in einer Kanzlei werden gemessen und gemeldet. Die Stunden werden benötigt, um Boni zu erhalten und beschäftigt zu bleiben. Die Chancen, Partner zu werden, hängen von den in Rechnung gestellten Stunden, der Stärke des Hintergrunds, dem Potenzial zur Geschäftsentwicklung und der Qualität der Arbeit ab.
• Partner werden nach dem Umfang des Geschäfts, dem Inkasso und den in Rechnung gestellten Stunden beurteilt. Die Partner stehen unter großem Druck, Aufträge zu generieren. Die mächtigsten Partner in einer Kanzlei sind diejenigen, die das meiste Geschäft machen – diejenigen, die anderen Mitarbeitern und Partnern Arbeit geben können.
• Sowohl Partner als auch Mitarbeiter beurteilen sich selbst (und einander) anhand der Qualität ihrer Ausbildung und ihrer Leistungen (juristische Ausbildung, gewonnene Prozesse, abgeschlossene Verträge, gewonnene Mandanten, Präsentationen, Titel in der Gemeinde, soziales Ansehen in der Gemeinde und soziales Ansehen in der Kanzlei, unter anderem). Jede Anwaltskanzlei hat ein System von Werten und Anforderungen, nach denen sie ihre Anwälte beurteilt und nach denen sich die Anwälte innerhalb der Kanzlei gegenseitig beurteilen.

Aufgrund der besonderen Art und Weise, in der Anwälte sich selbst und einander beurteilen, ist es kaum verwunderlich, dass Anwälte Menschen, die nicht direkt Gebühren erwirtschaften, als weniger wertvoll ansehen. Selbst Partner, die keine Geschäfte machen, fühlen sich in den meisten Kanzleien als Bürger zweiter Klasse.
Mit wenigen Ausnahmen verrichten die meisten Nicht-Anwälte in Kanzleien „nicht fakturierbare Arbeit“. Da sich diese Arbeit nicht direkt in Geld niederschlägt, müssen die Existenz und das weitere Überleben der Mitarbeiter auf andere als direkte wirtschaftliche Weise gerechtfertigt werden (d.h. eine Stunde Zeit wird nicht sofort in einen bestimmten Geldbetrag umgewandelt). Da ihre Arbeit nicht direkt zum Gewinn führt, wissen Anwälte die Bedeutung der unzähligen Aufgaben und Arbeiten der Mitarbeiter nicht immer zu schätzen und zu verstehen. Die Arbeit der Mitarbeiter ist jedoch von entscheidender Bedeutung für die Rentabilität und den Erfolg der Kanzlei, da sie es den Anwälten ermöglicht, zu arbeiten, mehr Geld zu verdienen und die Mandanten effektiver zu betreuen.
Anwaltskanzleien, die in der Lage waren, zu expandieren, sind sich in der Regel der Bedeutung der Arbeit der Mitarbeiter bewusst und schaffen immer wieder neue Stellen, damit ihre Mitarbeiter effektiver arbeiten können. Viele der größten Anwaltskanzleien haben sogar Mitarbeiter, die keine Anwälte sind und genauso viel (oder mehr) verdienen wie viele der Partner, die nicht Teilhaber der Kanzlei sind.
Ein zusätzliches Problem, das zum geringeren Status der Mitarbeiter in Anwaltskanzleien beiträgt, besteht darin, dass ihre Arbeitsplätze, da sie Kostenstellen sind (d.h. sie erwirtschaften nicht direkt Gebühren durch abrechenbare Stunden), anfälliger dafür sind, reduziert oder gestrichen zu werden, als die Arbeitsplätze von Anwälten, die Stunden abrechnen können. Wenn eine Anwaltskanzlei erwägt, Mitarbeiter zu entlassen, um Geld zu sparen, sind die ersten, die gehen müssen, oft die Mitarbeiter und nicht die Anwälte. Anwälte stehen sich in der Regel näher und sind am meisten daran interessiert, die Arbeitsplätze der anderen zu retten. Auch der Ruf einer Anwaltskanzlei kann stark leiden, wenn sie Anwälte entlässt, und dennoch ist die Entlassung von Mitarbeitern selten erwähnenswert.
Die Mitarbeiter einer Anwaltskanzlei verlieren schließlich zuerst ihren Arbeitsplatz, weil sie nicht direkt Gebühren erwirtschaften. In den größten Kanzleien können die Mitarbeiter auch sehr hohe Gehälter beziehen, und die Kanzleien streichen diese Stellen gerne, um Geld zu sparen.
D. SCHWIERIGKEITEN MIT DER FÄHIGKEIT DER KANZLEIEN, PERSONAL EINZUSTELLEN UND ANGEMESSEN ZU BEWERTEN
Vielen Kanzleien fehlt es an Fachwissen oder an der Fähigkeit, Personal effektiv einzustellen und zu verwalten. Während die meisten Kanzleien wissen, wie man Anwälte einstellt, ist die Einstellung von Personal etwas völlig anderes, und nicht alle Kanzleien verstehen dies auch. Wenn Anwaltskanzleien ständig neue Stellen schaffen und keine Erfahrung mit der Einstellung bestimmter Arten von Personal haben, sind Fehler vorprogrammiert.
Da Anwaltskanzleien nicht immer wissen, wie man Personal einstellt oder verwaltet, haben sie oft Probleme mit:

• Sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter produktiv sind. Anwaltskanzleien werden von Anwälten geführt, die die Produktivität der Anwälte anhand der von ihnen in Rechnung gestellten Stunden messen. Anwaltskanzleien können die Produktivität der meisten ihrer Mitarbeiter nicht auf dieselbe Weise messen, und einige Kanzleien haben deshalb möglicherweise nicht die Mittel, die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu messen.
• Angemessene Bewertungen und Rückmeldungen an die Mitarbeiter. Anwaltskanzleien wissen, wie man Anwälte beurteilt, haben aber möglicherweise Probleme, den Mitarbeitern dieselbe Art von Feedback zu geben.
• Mitarbeiterbindung. Anwaltskanzleien können Mitarbeiter nicht halten, wenn sie nicht wissen, wie man sie führt.

Um zu wachsen und zu skalieren, brauchen Anwaltskanzleien effektive Systeme für jede der oben beschriebenen Aufgaben. Anwaltskanzleien (insbesondere Großkanzleien) sind nicht einfach zu führen, und es gibt viele bewegliche Teile. Anwaltskanzleien haben ständig Probleme, sowohl Nicht-Anwälte als auch Anwälte zu managen.
Da die Mitarbeiter nicht die gleiche Ausbildung oder andere Fähigkeiten haben wie Anwälte, muss der Wert der Mitarbeiter aus etwas anderem als der Ausbildung oder anderen Fähigkeiten kommen. Die Mitarbeiter von Anwaltskanzleien schaffen ihren Wert natürlich dadurch, dass sie ihre Arbeit gut machen. Der Wert der Mitarbeiter in Anwaltskanzleien ergibt sich jedoch auch aus anderen Faktoren, wie zum Beispiel:
(1) Wie sehr sich die Anwälte in der Kanzlei auf sie verlassen,
(2) wie sehr die Anwälte in der Kanzlei ihnen vertrauen,
(3) wie nahe sie den Anwälten stehen, die Macht über die Beschäftigung des Anwalts haben, und
(4) ihre Fähigkeit, gute Bürokraten innerhalb der Kanzlei zu sein, was keine Messung auf der Grundlage des direkten Wertes ihrer Produktion erfordert.
In den größten Kanzleien – vor allem in solchen mit großen institutionellen Kunden – können sich die Mitarbeiter isolieren, indem sie Lehen schaffen und immer bürokratischer werden. Ich finde es erstaunlich, wie bürokratisch viele der großen Kanzleien geworden sind und wie viel Ineffizienz sich in ihre Systeme einschleicht. Leider kann dies dazu führen, dass die Mitarbeiter überbezahlt und unterbeschäftigt sind, massive Vergünstigungen erhalten und zu Meistern in Politik und Beschäftigung werden.

Hier einige weitere Merkmale der Mitarbeiter in den Kanzleien:

• Es gibt unzählige Stellen, und viele dieser Stellen erscheinen unnötig und sind es oft auch. In vielen großen Anwaltskanzleien wird dies zugelassen, weil die Zeit der Anwälte so wertvoll ist, dass sie einfach nicht auf die Leute unter ihnen achten.
• Da sie von den Anwälten manchmal als nicht so wertschöpfend wie die Anwälte angesehen werden, neigen die Mitarbeiter dazu, sich mehr auf die Bürokratie zu verlassen, als sie es in anderen Organisationen vielleicht müssten, um beschäftigt zu bleiben.
• Mitarbeiter haben wenig Beschäftigungssicherheit und werden oft ohne Vorankündigung entlassen und vor die Tür gesetzt – eine ganz andere Aussicht als bei Anwälten.
• Fehler, die Mitarbeiter machen, werden oft härter behandelt als die Fehler von Anwälten. Das liegt daran, dass Anwälte Fehler von Anwälten verstehen und sich mit ihnen identifizieren können, aber dasselbe gilt nicht immer für Fehler, die von Mitarbeitern gemacht werden.
• Schließlich haben Mitarbeiter, weil sie in Anwaltskanzleien tätig waren und Anwaltskanzleien unbegrenzte Ressourcen haben, um juristische Probleme zu lösen – und das wissen die Mitarbeiter -, wenig rechtliche Möglichkeiten, wenn sie unzufrieden sind.

Aus meiner Sicht ist es das, was ich als Anwalt in großen Anwaltskanzleien erlebt habe. Die Anwälte nahmen die Mitarbeiter manchmal als selbstverständlich hin, behandelten sie nicht gut und ließen sie in dem Glauben, dass sie in vielerlei Hinsicht „vertretbar“ seien und ersetzt werden könnten. Die Anwälte waren sehr beeindruckt vom Werdegang der anderen Anwälte in der Kanzlei, aber bei weitem nicht so beeindruckt vom Werdegang der Mitarbeiter. Tatsächlich sprachen nur sehr wenige Leute überhaupt über die Mitarbeiter. Alle schienen sich mehr für das Leben der Anwälte zu interessieren. Die Mitarbeiter bewegten sich in einer Welt, in der ihre Arbeitsplätze weniger sicher waren, in der sie weniger geschätzt wurden, in der die meisten deutlich weniger verdienten und in der sie als selbstverständlich angesehen wurden. Ich behaupte nicht, dass ich mit irgendetwas davon einverstanden bin – das bin ich ganz sicher nicht -, aber das ist es, was ich erlebt habe.
Gleichzeitig stellte ich fest, dass es bestimmte Rechtsanwaltsgehilfen, Sekretärinnen und andere Mitarbeiter in der Kanzlei gab, die besser behandelt wurden als andere – und auf die sich die Partner verließen und die ihnen nahe standen, um ihre Arbeit zu erledigen. Ich erlebe dies auch in einigen Fällen in meiner Rolle als Personalberaterin, wenn ich Partnern bei einem Firmenwechsel helfe. In diesen Fällen ist den Partnern klar, dass sie möchten, dass bestimmte Mitarbeiter (wie ihre Sekretärin oder eine Gruppe von Rechtsanwaltsgehilfen) mit ihnen umziehen. Die Unterstützung, die diese Partner erhalten, ist so hervorragend, dass sie oft glauben, sie könnten ohne ihre vertrauten Mitarbeiter nicht erfolgreich sein.
Aber das ist natürlich nicht immer der Fall. Paralegals werden nur selten hinzugezogen, es sei denn, sie sind Experten für die juristische Arbeit in Bereichen wie Einwanderung, Treuhand und Nachlass, Markenrecht und einigen anderen ausgewählten Bereichen, in denen sich Anwälte auf sie verlassen, wenn es um inhaltliche Arbeit geht, die in hohem Maße in Geld umgesetzt werden kann. In den meisten Fällen, in denen Rechtsanwaltsgehilfen eingesetzt werden, wird die Arbeit „pauschal“ abgerechnet und ist nicht unbedingt abrechenbar.
E. WARUM ANGESTELLTE RECHTSANWÄLTE ZURÜCKGEHALTEN WERDEN
Es gibt einige der Wahrnehmungen, die Anwälte von Angestellten haben, die dazu dienen, den Status von Angestellten als „Bürger zweiter Klasse“ zu verstärken und sie in Anwaltskanzleien zurückzuhalten:

• Die meisten Rechtsangestellten werden niemals praktizierende Anwälte werden. Nur sehr wenige juristische Mitarbeiter werden jemals Jura studieren. Daher werden sie immer nur nicht abrechenbare Arbeit leisten.
• Die meisten juristischen Mitarbeiter werden nie auch nur annähernd so viel Geld verdienen wie Anwälte. Anwälte in großen Kanzleien verdienen sehr viel Geld. Juristisches Personal wird nie so viel verdienen, und deshalb werden sie sich in den Kanzleien finanziell nie so wertgeschätzt fühlen wie Anwälte.
• Die meisten Anwälte glauben nicht, dass juristisches Personal so intelligent ist wie Anwälte. Anwälte glauben oft, dass juristisches Personal nicht so intelligent ist wie sie selbst, einfach weil es nicht die gleiche Ausbildung und andere Qualifikationen hat wie Anwälte. Das stimmt natürlich nicht, denn Intelligenz ist nicht von der Ausbildung abhängig. Nichtsdestotrotz steuert dieser Glaube die Art und Weise, wie juristisches Personal behandelt wird und wie viele Anwälte in Großkanzleien über sie zu denken scheinen.
• Die meisten juristischen Mitarbeiter arbeiten nicht so hart. Nur sehr wenige Fachleute arbeiten so hart wie Anwälte – vor allem in den größten Kanzleien. Juristische Mitarbeiter sind in Positionen, in denen sie nicht danach beurteilt werden, wie viele Stunden sie abrechnen, sondern nach anderen Kriterien. Während Sekretärinnen, Anwaltsgehilfinnen und andere juristische Mitarbeiter oft Überstunden machen und lange arbeiten, kann die Mehrheit der juristischen Mitarbeiter einem normalen 9-to-5-Job nachgehen.
• Die meisten juristischen Mitarbeiter haben nicht die gleiche Ausbildung wie Anwälte. Die meisten juristischen Mitarbeiter sind keine Anwälte, haben nicht die gleichen Top-Schulen besucht wie Anwälte und haben in der Schule nicht so gut abgeschnitten wie viele Anwälte. Selbst wenn ein juristischer Mitarbeiter über eine hervorragende Ausbildung verfügt – einschließlich des Besuchs einer angesehenen juristischen Fakultät – nehmen die meisten Anwälte nicht praktizierende Anwälte nicht so ernst wie Personen, die in der Kanzlei als Associate, Partner oder Counsel tätig sind.

Als Folge davon gibt es in den meisten Kanzleien ein zweigeteiltes System. Es entsteht eine Art Klassensystem, in dem die Anwälte an der Spitze und die Mitarbeiter am unteren Ende stehen. Die Anwälte, die die Produktionsmittel besitzen, sind die Equity-Partner. Sie stehen an der Spitze der Pyramide.
F. DIE GROSSE AMERIKANISCHE ANWALTKANZLEI UND DIE GROSSE KETTE DES SEINS
Aristoteles schuf eine absteigende Tabelle aller Lebewesen. Diese reichten von den komplexesten bis zu den am wenigsten komplexen. Die Tabelle ordnete die Evolution von der wichtigsten zur unwichtigsten. Dieses System wurde im Mittelalter als die „Große Kette des Seins“ bekannt. Die große amerikanische Anwaltskanzlei entspricht eher der „Großen Kette des Seins“ des Mittelalters als das durchschnittliche amerikanische Unternehmen. Im Gegensatz zu einem großen Unternehmen, in dem jemand in der Poststelle anfangen und sich bis zum Vorstandsvorsitzenden hocharbeiten kann, hat ein Angestellter ohne einen Abschluss in Rechtswissenschaften nicht die Möglichkeit, in seiner Karriere die gleiche Art von Aufwärtsmobilität zu erreichen. Fast alle ernsthaften Aufstiegsmöglichkeiten und Belohnungen innerhalb einer Anwaltskanzlei sind den Anwälten vorbehalten.
In der Großen Kette des Seins war die Welt Gott und den Engeln an der Spitze und dem Rest unterhalb von ihnen zugeordnet. Die Rolle der Menschen wurde danach bestimmt, wo sie in dieser Ordnung standen:

• An der Spitze der Großen Kette des Seins stand der König – Gott, der sich in menschlicher Gestalt manifestierte.
• Unter dem König gab es eine absteigende Reihe von Adligen, Rittern, Menschen in verschiedenen Zünften/Berufen (Zünfte von Schneidern, Bäckern, Schreinern, Schuhmachern, Metzgern und ähnlichen Leuten), Bauern und dann Leibeigene.
• Die Zünfte waren weiter unterteilt in Schneidermeister, jüngere Schneider und Lehrlinge.

Eines der Merkmale der mittelalterlichen Gesellschaft war Konformität. Die Welt wurde als in diese Gruppen eingeteilt betrachtet, und alles funktionierte nur so lange, wie die Menschen bereit waren, in diesen Gruppen zu bleiben, und verstanden, dass das ihr Platz war. Der Leibeigene musste verstehen, dass er immer ein Leibeigener sein würde, und der Metzger, dass er immer ein Metzger sein würde. Der Metzger konnte kein Tischler werden. Mit wenigen Ausnahmen wurden die Menschen in ihre Positionen hineingeboren, und das war ihre Rolle in diesem Leben. Die mittelalterliche Gesellschaft funktionierte nur so, weil jeder die Vorstellung hatte, dass die Welt auf diese Weise funktioniert.
Es muss betont werden, dass ich die „Große Kette des Seins“ oder ihre Vorzüge im Zusammenhang mit einer Anwaltskanzlei oder in einem anderen Kontext nicht gutheiße. Ich verwende sie als Metapher, um zu erklären, wie Anwaltskanzleien funktionieren und warum sie institutionell so unfähig sind, messbare Veränderungen vorzunehmen, wenn es darum geht, die Gleichheit (und oft auch die Vielfalt) zwischen den in den Kanzleien existierenden Klassen voranzubringen.
So wie die mittelalterliche Gesellschaft unter der Großen Kette des Seins organisiert war, so ist auch die moderne Großkanzlei organisiert:

• Die Großkanzlei arbeitet mit dem geschäftsführenden Partner (oder Kanzleichef) an der Spitze – dem König. Dies ist die Person, die das Gesicht des Königreichs ist und die als verantwortlich dargestellt wird.
• Unterhalb des geschäftsführenden Partners befinden sich Adlige, die die anderen Partner sind und „Land“ besitzen (d.h. einen Anteil an der Kanzlei). Das Land, das die Adligen unter ihrer Kontrolle hatten, entspricht dem Anteil, den die Equity-Partner an einer Anwaltskanzlei erhalten. In großen Anwaltskanzleien werden nur sehr wenige Menschen zum Equity Partner ernannt, und der Equity Partner ist eine seltene Position.
• Als Nächstes folgen die Ritter (die angestellten Mitarbeiter, Einkommenspartner und Rechtsberater der Kanzlei). Die angestellten Anwälte in der Kanzlei sind für ihre Arbeit sehr geachtet. Die allerbesten Ritter und diejenigen, die am längsten das größte Opfer für den Adel bringen, können Adelige werden, aber es ist selten, dass dies jemals geschieht.
• Als Nächstes folgen die Zünfte (Buchhaltung, Personalabteilung und ihre jüngeren Helfer und Assistenten, angestellte Anwälte, Anwaltsgehilfen und andere Fachleute in der Kanzlei). In den größten Königreichen gab es immer mehr Zünfte und mehr Assistenten und Helfer in den Zünften als Ritter und Adlige. Das Gleiche gilt für Anwaltskanzleien. In den größten Anwaltskanzleien gibt es mehr und mehr professionelle Zünfte, die dem Königreich dienen, und sie entwickeln sich ständig weiter.
• Als nächstes kommen die Leibeigenen. Die Leibeigenen waren in der mittelalterlichen Gesellschaft an das Land gebunden und waren wie Sklaven. Als Leibeigene könnte man die Leute bezeichnen, die in einer Anwaltskanzlei keine nennenswerten beruflichen Fähigkeiten haben (Pausenraumhilfe, Leute im Kopierraum, Ablageassistenten, Empfangsdamen usw.), aber Vollzeit in der Kanzlei beschäftigt sind.
• Als nächstes kommen die Bauern. Die Bauern waren frei und hatten manchmal Fähigkeiten, aber oft auch nicht. Die Bauern in einer Anwaltskanzlei sind Auftragnehmer, die z.B. den Müll wegräumen, sowie Leute, die für kurzfristige Aufträge eingestellt werden, wie z.B. Vertragsanwälte, Vertragssekretärinnen und Vertragsanwaltsgehilfen. Sie haben den niedrigsten Status, weil sie keine Bindung oder dauerhafte Beziehung zur Kanzlei haben.

Wie bei der Organisation der mittelalterlichen Gesellschaft gibt es auch in einer großen Anwaltskanzlei kaum Aufstiegsmöglichkeiten. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass Leibeigene und Bauern jemals Zunftmitglieder werden, es ist sehr unwahrscheinlich, dass Zunftmitglieder Ritter werden, es ist sehr unwahrscheinlich, dass Ritter Adlige (Teilhaber) werden, und es ist sehr unwahrscheinlich, dass Adlige Könige werden. Die Anwaltskanzlei ist eine mittelalterliche Institution, und je größer eine Anwaltskanzlei wird, desto mittelalterlicher wird sie.
Die Adligen besitzen die Kanzlei und legen die Regeln fest, die dafür sorgen, dass sich dieses System der adligen Belohnung selbst erhält. Die Adligen wollen nicht, dass ihr Land zerstückelt und an weitere Grundbesitzer verteilt wird. Sie wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, damit sie an der Macht bleiben und weiterhin einen möglichst großen Anteil an den Gewinnen erhalten können.
Auch die Ritter einer Anwaltskanzlei versuchen, sich gegenseitig niederzuhalten und zu untergraben. Die Arbeit eines Ritters kann extrem schwierig sein. Ein Anwalt schreibt in einem Blog:

Ich habe es fünf Jahre lang ausgehalten, und als meine Studentenkredite abbezahlt waren, bin ich abgehauen. Es war demoralisierend, wie ein Hund zu arbeiten und stumpfe Arbeit zu verrichten, und meine Vitalität ließ von Tag zu Tag nach. Die Arbeitszeiten und der Stress machten mich fertig.
Ich ging jeden Tag um 8:00 Uhr ins Büro und verließ es um 22:00 Uhr, außerdem arbeitete ich einen Tag an den Wochenenden. Ich habe etwa 70-80 Stunden pro Woche gearbeitet. Der Stress war unglaublich, vor allem, wenn er von den Senior Associates und Partnern der Kanzlei ausging. Alle haben sich gegenseitig den Kopf abgerissen, um weiterzukommen. Die Senior Associates sahen dich als Konkurrenz, um Partner zu werden, und behandelten neue Associates wie Sklaven.
Meine Kanzlei zeigte uns Broschüren mit lächelnden Associates, versprach uns interessante Arbeit und den berüchtigten „Work-Life-Balance“-Bullshit. Es war schockierend, denn man ist ihr Sklave, und dann schicken sie einen zurück zu seiner alten juristischen Fakultät, um neue Leute anzuwerben.
http://thepoorparalegal.blogspot.com/2011/02/how-big-law-firms-treat-employees.html

Adlige behandeln nicht nur Ritter schlecht, und Ritter behandeln sich gegenseitig schlecht, Adlige und Ritter behandeln auch Mitglieder von Zünften, Leibeigene und Bauern schlecht. Anwälte behandeln ihre Mitarbeiter unter Umständen sogar noch schlechter als sie sich gegenseitig behandeln. Ein Kanzleiverwalter schreibt in einem Blog:

In meiner Funktion als Kanzleiverwalter muss ich ständig Beschwerden von Anwälten über triviale Angelegenheiten ertragen. Auch wenn es sich um reale Probleme handelt (Drucker ohne Tinte, Konferenzräume ohne die richtige Farbe der Notizblöcke, Parkplätze, die nicht nach Dienstalter zugewiesen werden usw.), kann die Behandlung meiner Mitarbeiter und von mir entsetzlich sein. Ich habe noch nie erlebt, dass ein anderer Anwalt in der Kanzlei ähnlich behandelt wurde. Warum ist es also in Ordnung, „Nicht-Anwälte“ so zu behandeln?
Ich vermute, dass dies aus einer Position der Arroganz heraus geschieht. Wenn man sich selbst für fähiger hält als alle anderen, warum sollte man ihnen dann Respekt und Rücksichtnahme entgegenbringen?
http://www.geeklawblog.com/2013/01/the-arrogance-of-lawyers-will-it-be.html

Das Problem mit der Art und Weise, wie Anwaltskanzleien organisiert sind, besteht darin, dass Menschen, die am unteren Ende des Totempfahls stehen, sich selbst und ihre Rolle unmöglich gut finden können. Die meisten wissen, dass sie nie über ihre derzeitige Position hinauskommen können, und das führt zwangsläufig zu Ressentiments. Außerdem ist es nicht einfach, mit Anwälten zusammenzuarbeiten – Nicht-Anwälte sind nicht darauf trainiert, mit Anwälten so umzugehen, wie es Anwälte untereinander tun. Im Umfeld von Anwaltskanzleien werden die Meinungen von Nichtanwälten oft nicht respektiert oder hoch geschätzt, und oft werden gute Ideen übersehen, weil die Anwälte so sehr darauf konzentriert sind, Fehler zu finden. Ein Kanzleiverwalter drückte es in einem Blog so aus:

Anwälte scheinen stolz auf ihre Fähigkeit zu sein, die Meinungen anderer niederzureißen. Wenn ihnen ein neues Konzept vorgelegt wird, konzentrieren sie sich auf die Details des Vorschlags und suchen nach Schwachstellen, anstatt zu versuchen, den Wert des Konzepts zu verstehen. Bei einem Kundenvorschlag zum Beispiel greifen sie eher die Grammatik an, als dass sie die Strategie des vorgeschlagenen Ansatzes in Betracht ziehen. Schlechte Grammatik ist für sie ein Zeichen für schlechtes Denken und damit ein Indikator dafür, dass die vorgeschlagene Strategie falsch sein muss. Die Suche nach Möglichkeiten, jeden Vorschlag zu widerlegen, führt dazu, dass jeder Vorschlag angegriffen und abgelehnt wird. Es braucht nur zwei oder drei Juristen, und jede Idee kann in Stücke gerissen werden. Diese Kombination aus Arroganz und der Tendenz, anzugreifen statt zu verstehen, macht Anwälte zu schlechten Geschäftsleuten.
http://www.geeklawblog.com/2013/01/the-arrogance-of-lawyers-will-it-be.html

Ganz unten am Totempfahl steht vielleicht der Vertragsanwalt. Der Vertragsanwalt ist jemand, der weder Mitglied einer Zunft noch ein Leibeigener ist. Der Vertragsanwalt hat keine Heimat in der Kanzlei, und seine Bezahlung und sein Arbeitsplatz sind unzuverlässig. Vertragsanwälte, Paralegals und andere Zeitarbeitskräfte können in Positionen innerhalb von Anwaltskanzleien landen, von denen sie nie geglaubt hätten, dass sie sie nach ihrem Abschluss haben würden. Ohne jegliche Stabilität sind sie unter Umständen gezwungen, jede Woche an einem anderen Ort zu arbeiten, und werden schlechter bezahlt, als es für das Überleben in diesen Positionen optimal wäre. In einem Artikel der Washington Post heißt es: „Die Anwälte, die für die gleichen Rechte wie Hausmeister kämpfen“

Für viele Menschen in der amerikanischen Wirtschaft mögen 25 Dollar pro Stunde wie ein ausgezeichneter Lohn erscheinen. Wenn man jedoch einen Berg von Schulden für das Jurastudium abzutragen hat, kann das erbärmlich unzureichend sein.
Dies ist die Situation, mit der Zehntausende von Anwälten konfrontiert sind, die nicht die bequemen Firmenjobs bekommen haben, die sie nach ihrem Abschluss erwartet hatten, oder sogar die Art von gemeinnütziger Arbeit, bei der ihnen vielleicht die Schulden erlassen worden wären. In den letzten Jahren sind ihre Löhne so weit gesunken, dass einige dieser Anwälte – in einer Welt, in der lange Arbeitszeiten als Abgaben betrachtet werden, die auf dem Weg zu einer bequemen Karriere zu entrichten sind – den gleichen Überstundenschutz fordern wie Einzelhandelsangestellte und Busfahrer.
Sie argumentieren, dass die Arbeit – das Durchkämmen aller Dokumente, die während der Offenlegungsphase eines Rechtsstreits auftauchen – sich nicht wie die Ausübung des Rechts anfühlt. Sie findet oft in eilig angemieteten Besprechungsräumen statt, in denen die Anwälte nebeneinander sitzen und auf Computerbildschirme starren, um die für den Fall relevanten Teile herauszusuchen. Im Namen der Informationssicherheit stellen die Arbeitgeber oft Regeln für die Benutzung von Telefonen, Gespräche mit Kollegen und den Verzehr von Lebensmitteln auf.
„Mir wurde gesagt, ich dürfe keinen Joghurt essen“, sagt Marc Steier, ein ehemaliger Vertragsanwalt, der jetzt für eine Gewerkschaft arbeitet. Das ist es, was so beunruhigend ist – es ist die absolute Missachtung. Die Realitäten einer Beschäftigung bei den meisten dieser Agenturen sind jenseits dessen, was die meisten Menschen als professionell ansehen würden.

G. DIVERSITÄTSBETRACHTUNGEN IN DER RECHTSANWALTSHIERARCHIE
Auch wenn es umstritten sein mag, aber nach meinen Beobachtungen nimmt die Vielfalt und Integration der Menschen im Ökosystem der Anwaltskanzlei ab, je höher man in der Kanzleihierarchie aufsteigt:

• Der König – der geschäftsführende Partner – ist mit größerer Wahrscheinlichkeit ein weißer Mann als eine Frau, eine farbige Person oder ein Homosexueller.
• Die Nobles – die Equity Partner – sind viel, viel häufiger weiße Männer als Frauen, Farbige oder Homosexuelle.
• Die Knights – die Salaried Associates, Counsel und Income Partners – sind sehr viel häufiger weiß als farbig oder homosexuell.
• Die Guild Professions – die Mitarbeiter der Buchhaltung, der Personalabteilung und andere Fachkräfte – sind sehr viel häufiger weiß als farbig oder homosexuell.
• Die Leibeigenen – Hausmeister, Empfangspersonal und Pausenraumpersonal – sind eher heterosexuell als weiß.
• Die Bauern – Vertragssekretärinnen, Anwaltsgehilfinnen und Anwälte – sind eher heterosexuell als weiß.

Eine der Hauptursachen für Debatten innerhalb von Anwaltskanzleien ist die Vielfalt unter den Rittern, Adligen und Königen. Von diesen drei Gruppen der Anwaltsklasse weisen die „Ritter“ (angestellte Mitarbeiter, Rechtsberater und Einkommenspartner) die größte Vielfalt auf. Die Vielfalt unter den „Rittern“ ist am deutlichsten und am weitesten verbreitet unter denjenigen, die direkt von der juristischen Fakultät eingestellt werden.
Der Grund dafür, dass Anwaltskanzleien in der Lage sind, vielfältigere und integrativere Einstellungen auf der Einstiegsebene vorzunehmen, liegt darin, dass sie wissen, dass die meisten ihrer Einstellungen auf der Einstiegsebene niemals zu Adeligen werden. Sie können sogar einige dieser Ritter zu Non-Equity-Partnern machen – aber sie sind immer noch keine Adligen und besitzen kein Land. Die Anwaltskanzlei kann nach außen hin „vielfältig“ wirken, obwohl sie es nicht ist. Ein Bericht nach dem anderen stellt fest, dass der Ort, an dem es am meisten an Vielfalt mangelt, die Ebene der Adeligen (Equity-Partner) ist.
Interessanterweise erheben Anwaltskanzleien sogar den einen oder anderen Adeligen mit Vielfalt zum König. In der Tat haben die wenigen Ritter, die zu Adligen werden, oft eine überdurchschnittlich gute Chance, von ihren Kanzleien zum König gewählt zu werden, um der Außenwelt zu zeigen, dass sie tatsächlich vielfältig sind, obwohl sie es vielleicht gar nicht sind.
Aber weder die Einstellung von mehr vielfältigen Rittern auf der Einstiegsebene noch die Ernennung des einen oder anderen vielfältigen Adligen zum König ändert tatsächlich etwas an der grundlegenden, institutionalisierten, klassenbasierten und ungleichen Natur der großen amerikanischen Anwaltskanzlei. Wenn Sie sich in einer durchschnittlichen amerikanischen Anwaltskanzlei umsehen, sehen Sie in der Regel die Große Kette des Seins, die 500 Jahre später ins 21. Jahrhundert übertragen wurde. Wenn Sie sich in amerikanischen Anwaltskanzleien in Großstädten umsehen, werden Sie die größte Vielfalt an der Basis sehen – unter den Leibeigenen und Bauern. Auch unter den Zünften wird es eine große Vielfalt geben. Aber je weiter man nach oben kommt, desto unwahrscheinlicher wird Vielfalt. Dieser Mangel an Vielfalt ist in der Regel auf Klassen- und Rassengrenzen zurückzuführen. Die durchschnittliche amerikanische Anwaltskanzlei hat nicht nur Probleme mit der Vielfalt an der Spitze und unter den Anwälten – Probleme mit der Vielfalt ziehen sich durch ihre gesamte Struktur und die Art und Weise, wie sie als Unternehmen arbeitet. Die Kluft, die dazu führt, dass sich Menschen verschiedener Rassen und Hautfarben in den Reihen der Anwälte einer Anwaltskanzlei ausgeschlossen fühlen, schafft auch erschreckende Klassenunterschiede, die die Personalausstattung der Kanzlei durchdringen.

In der Diskussion über Vielfalt und Integration in Anwaltskanzleien fehlt die Erörterung der Klassenunterschiede, die es gibt und die sich aus der Existenz von Berufs- und Unternehmensdienstleistungsklassen und aus Unterhierarchien innerhalb dieser Klassen ergeben. Anwaltskanzleien haben nicht nur ein Problem damit, dass vielfältige Anwälte die Ausnahme und nicht die Regel sind – sie haben ein ebenso grundlegendes Problem damit, dass bestimmte Personen innerhalb der Kanzleien als Bürger der Oberschicht und andere als Bürger der Unterschicht behandelt werden. Wie in der Gesellschaft ist es oft die Oberschicht, die am wenigsten vielfältig und doch am mächtigsten ist und die die Macht hat, das System aufrechtzuerhalten oder zu ändern.
Anwaltskanzleien sind unglaublich komplexe Einrichtungen, und jedes Mitglied hat eine bestimmte und entscheidende Rolle für das Funktionieren und die Rentabilität des Unternehmens. Ohne den Büroangestellten, der den Schriftsatz rechtzeitig einreicht, wäre die brillanteste Wetten-dass-Firma-Klage verloren. Ohne den Rechtsanwaltsgehilfen, der den Prospekt prüft, würde das ausgeklügeltste Wertpapiergeschäft scheitern. Ohne den Fachmann für Geschäftsentwicklung, der die Kunden auf Gesetzesänderungen hinweist, würde der wichtigste Kunde im Regen stehen gelassen. Echte Vielfalt und Integration beginnt mit Verständnis, Wertschätzung und Respekt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Anwälten.
Weitere Informationen über die Vielfalt in Anwaltskanzleien finden Sie in unseren Ressourcen zum Thema Vielfalt.
Weitere Informationen zum Thema Vielfalt finden Sie in den folgenden Artikeln:

• Vielfalt in Anwaltskanzleien: They All Talk the Talk, But It’s Harder to Walk the Walk
• Warum Anwälte aus der Ober- und Unterschicht in Kanzleien selten Erfolg haben: How Race and Class Often Hinder Law Firm Success

Erfahren Sie mehr über die Vielfalt in Anwaltskanzleien in diesem ausführlichen Buch:
Law Firm Diversity: How Race, Gender, Age, Social and Economic Divisions Impact the Hiring, Retention and Advancement of Law Firm Attorneys
Weitere Informationen finden Sie in folgenden Artikeln:

• Diversity in the Legal World – The Big Picture
• How Law Firm Websites Influence Retention of Diverse Attorneys
• Can Rethinking the „Billable Hour“ Lead to More Law Firm Gender Equality?
• Wo stehen Anwaltskanzleien, wenn es um die Gleichstellung der Geschlechter geht?
• Allgemeinanwälte schließen sich der Bewegung für mehr Vielfalt in Anwaltskanzleien an: Firmenkunden setzen Anreize und Strafen ein, um Vielfalt und Integration zu fördern
• Anwaltskanzleien sind nach wie vor nicht vielfältig genug: Wissenschaftler geben Einblicke in Gründe und Lösungen
• Die Bedeutung der Anwerbung und Bindung homosexueller Anwälte
• Warum erreichen so viele Frauen die Spitzenpositionen in großen Anwaltskanzleien?
• Die 14 besten Möglichkeiten für Anwaltskanzleien, Minderheiten anzuwerben und zu halten
• Schritte zur Gewinnung und Bindung weiblicher Partner
• Erfahren Sie, wie Sie in Ihrer Kanzlei mehr Erfolg haben, indem Sie die Art und Weise ändern, wie Sie Anwälte einstellen