El concepto de erizo en los sectores empresariales
La diferencia estratégica esencial entre las empresas de buenas a grandes y las de comparación radica en dos distinciones fundamentales. En primer lugar, las empresas «de buenas a grandes» basan sus estrategias en un profundo conocimiento de tres dimensiones clave, que hemos denominado los tres círculos. En segundo lugar, las empresas de buenas a grandes tradujeron esa comprensión en un concepto simple y cristalino que guiaba todos sus esfuerzos, de ahí el término Concepto Erizo.
Más precisamente, un Concepto Erizo es un concepto simple y cristalino que fluye de una comprensión profunda sobre la intersección de los tres círculos siguientes:
- En lo que puedes ser el mejor del mundo (e, igualmente importante, en lo que no puedes ser el mejor del mundo). Este criterio de discernimiento va mucho más allá de la competencia básica. El hecho de poseer una competencia básica no significa necesariamente que puedas ser el mejor del mundo en ella. A la inversa, aquello en lo que puedes llegar a ser el mejor puede que ni siquiera sea algo a lo que te dediques actualmente.
- Lo que impulsa su motor económico. Todas las empresas que han pasado de ser buenas a ser grandes han alcanzado una visión profunda de cómo generar de forma más eficaz un flujo de caja y una rentabilidad sostenidos y sólidos. En particular, descubrieron el único denominador -beneficio por x- que tenía el mayor impacto en su economía. (Sería el flujo de caja por x en el sector social.)
- Lo que te apasiona profundamente. Las empresas de buenas a grandes se centraron en aquellas actividades que encendían su pasión. La idea aquí no es estimular la pasión sino descubrir lo que te apasiona.
Para comprender rápidamente los tres círculos, considere la siguiente analogía personal. Suponga que es capaz de construir una vida laboral que cumpla con las siguientes tres pruebas. En primer lugar, estás haciendo un trabajo para el que tienes un talento genético o dado por Dios, y quizás podrías convertirte en uno de los mejores del mundo en la aplicación de ese talento. («Siento que he nacido para hacer esto»). En segundo lugar, le pagan bien por lo que hace. («¿Me pagan por hacer esto? ¿Estoy soñando?») En tercer lugar, estás haciendo un trabajo que te apasiona y que te encanta, disfrutando del proceso en sí mismo. («Estoy deseando levantarme y lanzarme a mi trabajo diario, y realmente creo en lo que estoy haciendo»). Si puedes dirigirte hacia la intersección de estos tres círculos y traducir esa intersección en un concepto simple y cristalino que guíe tus elecciones de vida, entonces tienes un Concepto Erizo para ti.
Para tener un Concepto Erizo completamente desarrollado, necesitas los tres círculos. Si ganas mucho dinero haciendo cosas en las que nunca podrías ser el mejor, sólo construirás una empresa exitosa, no una gran empresa. Si te conviertes en el mejor en algo, nunca permanecerás en la cima si no tienes pasión intrínseca por lo que haces. Por último, puedes ser apasionado todo lo que quieras, pero si no puedes ser el mejor en ello o no tiene sentido económico, entonces podrás divertirte mucho, pero no producirás grandes resultados.
Cómo entender en qué puedes (y en qué no puedes) ser el mejor
«Se quedan con lo que entienden y dejan que sus habilidades, no sus egos, determinen lo que intentan». Así escribió Warren Buffett sobre su inversión de 290 millones de dólares en Wells Fargo a pesar de sus serias reservas sobre el sector bancario. Antes de aclarar su concepto de erizo, Wells Fargo había intentado ser un banco global, operando como un mini-Citicorp, y uno mediocre. Entonces, primero con Dick Cooley y luego con Carl Reichardt, los ejecutivos de Wells Fargo empezaron a hacerse una serie de preguntas punzantes: ¿Qué podemos hacer potencialmente mejor que cualquier otra empresa y, lo que es igualmente importante, qué no podemos hacer mejor que cualquier otra empresa? Y si no podemos ser los mejores en ello, ¿por qué lo hacemos?
Dejando a un lado sus egos, el equipo de Wells Fargo retiró la mayor parte de sus operaciones internacionales, aceptando la verdad de que no podía ser mejor que Citicorp en la banca global. Wells Fargo se centró entonces en lo que podía ser el mejor del mundo: gestionar un banco como un negocio, centrándose en el oeste de Estados Unidos. Eso es todo. Esa fue la esencia del concepto de erizo que convirtió a Wells Fargo de un mediocre aspirante a Citicorp en uno de los bancos con mejores resultados del mundo.
Carl Reichardt, consejero delegado de Wells Fargo en el momento de la transición, es un erizo consumado. Mientras que sus homólogos de Bank of America entraron en un modo de pánico de reacción-revolución en respuesta a la desregulación, contratando a gurús del cambio que utilizaban modelos sofisticados y grupos de encuentro que requerían mucho tiempo, Reichardt lo redujo todo a su simplicidad esencial. «No son cosas de ciencia espacial», nos dijo en nuestra entrevista. «Lo que hicimos fue tan simple, y lo mantuvimos simple. Era tan sencillo y obvio que suena casi ridículo hablar de ello. El empresario medio que viene de una industria altamente competitiva y sin regulaciones habría saltado sobre esto como un ganso sobre un bicho de junio.»
Reichardt mantuvo a la gente implacablemente centrada en la simple idea del erizo, recordándoles continuamente que «se puede ganar más dinero en Modesto que en Tokio». Los que trabajaban con Reichardt se maravillaban de su genio para la simplicidad. «Si Carl fuera un buceador olímpico», dijo uno de sus colegas, «no haría una cosa de cinco vueltas. Haría el mejor salto de cisne del mundo, y lo haría perfectamente una y otra vez».
El enfoque de Wells Fargo en su concepto de erizo era tan intenso que se convirtió, en sus propias palabras, en «un mantra». A lo largo de nuestras entrevistas, la gente de Wells Fargo se hizo eco del mismo tema básico: «No era tan complicado. Simplemente echamos un vistazo a lo que estábamos haciendo y decidimos centrarnos por completo en aquellas pocas cosas que sabíamos que podíamos hacer mejor que nadie, sin distraernos en ámbitos que alimentaran nuestros egos y en los que no pudiéramos ser los mejores.»
Esto me lleva a uno de los puntos más cruciales de este capítulo: Un Concepto Erizo no es una meta para ser el mejor, una estrategia para ser el mejor, una intención para ser el mejor, un plan para ser el mejor. Es una comprensión de lo que puedes ser el mejor. La distinción es absolutamente crucial.
A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero pocas entienden realmente -con una visión penetrante y una claridad sin ego- en qué tienen realmente el potencial para ser las mejores y, lo que es igual de importante, en qué no pueden ser las mejores. Y es esta distinción la que constituye uno de los principales contrastes entre las empresas de buenas a grandes y las empresas de comparación.