Peter Kang
Después de escuchar un podcast de NPR sobre la legendaria cubierta de cultura de Netflix (leer aquí), decidí echar un vistazo a la presentación de 125 diapositivas para obtener una mejor comprensión. Había un montón de puntos importantes que resonaban en mí. La semana pasada imprimí la presentación completa para el equipo de dirección de Barrel y leímos las diapositivas juntos en voz alta. Sé que seguiremos discutiendo y adaptando ciertas lecciones en las próximas semanas y meses, pero por ahora, quería destacar 7 diapositivas que se destacaron para mí.
Recomiendo encarecidamente tomar una lectura rápida a través de toda la cubierta. No lleva demasiado tiempo, y proporcionará un mayor contexto para estas diapositivas destacadas. En su esencia, la cultura de Netflix consiste en construir un equipo de alto rendimiento y establecerlo en un entorno que les permita sobresalir (una cantidad saludable de libertad y responsabilidad, un contexto fuerte proporcionado por los gerentes con un control limitado de arriba hacia abajo, y un sistema de compensación y promoción que recompensa a los jugadores A de manera eficiente).
#1 – Los valores se muestran por quién es recompensado, promovido o dejado ir
No puedo estar lo suficientemente de acuerdo con esto. Me costó mucho tiempo entenderlo, pero hoy en día sé que a quién contratamos, premiamos, ascendemos o despedimos es un reflejo directo de nuestros verdaderos valores. Lo que solía ser el miedo a la incomodidad y el malestar a la hora de enfrentarse al bajo rendimiento es, la mayoría de las veces, sustituido por el impulso de mantenernos fieles a nuestros valores fundamentales, lo que significa ser rápidos a la hora de recompensar, elogiar y promocionar a aquellos que defienden y viven nuestros valores, y abordar, remediar o, en última instancia, destituir a aquellos que no defienden los valores y no consiguen alcanzar un alto nivel de forma constante. Todavía tenemos espacio para mejorar en esto, pero el concepto es definitivamente prioritario.
#2 – La Prueba del Guardián
Todavía no estamos en un lugar donde pueda decir que «lucharía duro para mantener en Barrel» inequívocamente para cada persona en la empresa. Estoy abierto a explorar la opción de despido en el futuro siento que tenemos un sistema de reclutamiento fuerte para alimentar consistentemente a los candidatos de alto rendimiento. Puedo recordar varios casos a lo largo de los años en los que me sentí aliviado al recibir la renuncia de un empleado. Eso debería haberme dicho que había esperado demasiado y que me habría beneficiado ser proactivo a la hora de retirar a esos miembros del equipo. Debería, habría, podría
#3 – Palabra dura – No relevante
Escribí anteriormente que cuando los empleados no conocen o no están alineados con los objetivos de un proyecto, a menudo se apoyarán en su esfuerzo como indicador de su rendimiento. Esto es culpa del gerente/líder del proyecto por no establecer el contexto adecuado (el número 5 trata sobre esto).
A lo largo de los años, hemos tenido casos en los que los empleados exigían una mayor remuneración y ascensos basados en las horas que trabajaban y en todo el «trabajo duro» que tenían que soportar. Como gerentes, no estábamos de acuerdo con los resultados y la calidad del trabajo, lo que nos llevaba a largas reuniones sobre los números de la compensación. La mayoría de las veces, cedíamos a la mayoría de las demandas por miedo a que el empleado se marchara y nos pusiera en un aprieto. El empleado, incluso con el aumento, no estaría contento, ya que el proceso era enrevesado e inesperadamente difícil.
Hoy en día, somos mejores a la hora de articular objetivos y exigir resultados cuando no los vemos. Dejamos claro cuando los miembros del equipo se quedan cortos en el rendimiento y, si lo hicieron bien, somos específicos para señalar cómo y por qué. En su mayor parte, no hay sorpresas cuando se trata de revisiones de compensación.
#4 – En el trabajo creativo/inventivo, los mejores son 10 veces mejores que la media
Solía pensar que esto era un tópico de Silicon Valley, pero en los últimos años hemos tenido algunos miembros del equipo que han logrado resultados de 5 a 10 veces, y esto acelera todo tipo de cosas para el negocio, incluyendo mejores procesos, clientes más felices, mayores oportunidades y una mejor moral del equipo. No es que trabajen más horas o sean técnicamente más avanzados. Es una combinación de la actitud correcta, un cierto impulso, curiosidad e inteligencia que les ayuda a centrarse, priorizar y ofrecer soluciones a lo grande. Aunque no podamos tener un 10x-er en cada puesto, vale la pena desear y buscar a aquellos que tendrán ese impacto.
#5 – Gerentes: ¿Eres lo suficientemente elocuente e inspirador con respecto a los objetivos y las estrategias?
Cuando se trabaja en equipos creativos, mucho depende de la capacidad del director para establecer el contexto y asegurarse de que el equipo entiende lo que está tratando de lograr y por qué. Sé que siempre puedo trabajar para mejorar en este aspecto. Una parte importante es superar la maldición del sesgo del conocimiento, en la que puedo suponer que el equipo sabe de qué estoy hablando y omitir cierta información y conceptos. Tendré que ser más eficaz a la hora de compartir, educar y formar al equipo en ciertos conocimientos fundamentales que ayudarán a establecer el contexto completo y a encaminarlos hacia la solución de los problemas correctos.
#6 – Modelo de trabajo en equipo altamente alineado y débilmente acoplado
Creo que el modelo altamente alineado y débilmente acoplado es uno al que hay que seguir aspirando. Ahora mismo, estamos más cerca de una estructura descendente en la que las decisiones y los procesos son establecidos por el equipo de liderazgo y luego se extienden al resto del equipo. Dado nuestro pequeño tamaño, esto no es un problema en este momento, pero si queremos seguir creciendo y tener una mayor proporción de empleados de alto rendimiento, entonces querremos cambiar nuestra cultura para permitir menos rigidez en el proceso y más autonomía en la toma de decisiones basada en los objetivos y la estrategia que se ha articulado de manera efectiva.
#7 – Tres condiciones necesarias para la promoción
Hemos cometido muchos errores en el frente de las promociones. Hemos promovido a personas en el pasado sólo para mantenerlas aunque no hayan sido estelares. Hemos ascendido a personas para dar una sensación de uniformidad en todos los departamentos, incluso cuando el rendimiento era claramente desigual entre los miembros del equipo. Hemos ascendido a personas sólo por el número de años que han trabajado en la empresa.
Esta diapositiva es un doloroso pero gran recordatorio de que los ascensos deben tomarse muy en serio y deben considerarse una declaración muy importante sobre la cultura y los valores de la empresa. Nos hemos vuelto más cautelosos al respecto y hemos aumentado nuestras expectativas sobre la preparación de la persona para el papel y su capacidad para modelar nuestra cultura y valores.
Conclusión
Nos inspiramos y tomamos ideas de varias fuentes diferentes. Netflix no es más que una cultura corporativa y, desde luego, no es la única que hace hincapié en el alto rendimiento. La lectura de la cubierta de la cultura fue un ejercicio productivo que nos obligó a reflexionar y ver nuestras prácticas desde una lente diferente. Seguiremos recurriendo a diversas fuentes y avanzando en este interminable viaje de perfeccionamiento y mejora de nuestra cultura empresarial.