Tuckman: modelo Forming, Storming, Norming, Performing

Tuckman: modelo Forming, Storming, Norming, Performing

¿Cuáles son las cuatro etapas del desarrollo de un equipo?

La progresión es:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

A continuación se detallarán las características de cada fase.

Etapa 1: Formando

Esta etapa se clasifica por:

• Alta dependencia del líder para la orientación y dirección.
• Poco acuerdo sobre los objetivos del equipo, aparte de los recibidos del líder.
• Las funciones y responsabilidades individuales no están claras.
• El líder debe estar preparado para responder a muchas preguntas sobre el propósito del equipo, los objetivos y las relaciones externas. A menudo se ignoran los procesos.
• Los miembros ponen a prueba la tolerancia del sistema y del líder.
• El líder dirige (similar al modo ‘Telling’ de Situational Leadership®).

Etapa 2: Tormenta

Esta etapa se clasifica por:

• Falta de acuerdo a la hora de tomar decisiones en grupo. Los miembros del equipo intentan establecerse a sí mismos y a su posición en relación con otros miembros del equipo y con el líder, que puede recibir desafíos de los miembros del equipo.
• Aumenta la claridad del propósito del equipo pero persisten muchas incertidumbres.
• Se forman grupos y facciones. Esto puede llevar a luchas de poder. El equipo necesita centrarse en sus objetivos para evitar distraerse con las relaciones y las cuestiones emocionales.
• Puede ser necesario hacer concesiones para permitir el progreso.
• El líder entrena (similar a la modalidad de ‘Venta’ de Situational Leadership®).

Etapa 3: Normalización

Esta etapa se clasifica por:

• El acuerdo y el consenso se forman en gran medida entre el equipo, que responde bien a la facilitación del líder.
• Las funciones y responsabilidades son claras y aceptadas.
• Las grandes decisiones se toman por acuerdo del grupo. Las decisiones más pequeñas pueden ser delegadas a individuos o a pequeños equipos dentro del grupo.
• El compromiso y la unidad son fuertes. El equipo puede participar en actividades divertidas y sociales.
• El equipo discute y desarrolla sus procesos y estilo de trabajo.
• Hay un respeto general por el líder y las responsabilidades de liderazgo se comparten ahora entre el equipo.
• El líder facilita y posibilita (similar al modo ‘Participante’ de Situational Leadership®).

Etapa 4: Desempeño

Esta etapa se clasifica por:

• La mayor conciencia estratégica del equipo. Ahora está claro por qué el equipo está haciendo lo que está haciendo.
• La visión compartida del equipo. Ahora es independiente y no necesita la interferencia o participación del líder.
• Se centra en la superación de los objetivos y el equipo toma la mayoría de las decisiones con criterios acordados con el líder. El equipo tiene un alto grado de autonomía.
• Desacuerdos. Sin embargo, ahora se resuelven dentro del equipo de forma positiva, y los cambios necesarios en los procesos y la estructura son realizados por el equipo.
• El equipo puede trabajar para lograr el objetivo y atender a las cuestiones de relación, estilo y proceso en el camino.
• Los miembros del equipo se cuidan entre sí.
• El equipo que requiere tareas y proyectos delegados del líder.
• El equipo que no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo podrían pedir ayuda al líder para su desarrollo personal e interpersonal.
• El líder delega y supervisa (similar a la modalidad ‘Delegar’ de Situational Leadership®).

Diagrama del modelo de desarrollo de equipos de Tuckman

Este es un diagrama de las cuatro etapas de desarrollo de equipos de Tuckman. A continuación se muestra un esquema de la quinta etapa, que Tuckman sólo añadió más tarde después de refinar su teoría.

Fase 5: Adjourning

Bruce Tuckman refinó su teoría en 1975 y añadió una quinta etapa al modelo ‘Forming, Storming, Norming, Performing’: Adjourning. También se conoce como Deformación y Duelo.

El Adjourning es más bien un complemento del modelo original de cuatro etapas que una extensión, ya que considera al grupo desde una perspectiva que va más allá del propósito de las primeras cuatro etapas.

La fase de Adjourning es ciertamente muy relevante para las personas del grupo y su bienestar, pero no para la tarea principal de gestionar y desarrollar un equipo, que es más central en las cuatro etapas originales.

La quinta etapa de Tuckman, Adjourning, es la ruptura del grupo, una vez que la tarea se ha completado con éxito y su propósito se ha cumplido.

• Desde el punto de vista organizativo, el reconocimiento y la sensibilidad a las vulnerabilidades de las personas en la quinta etapa de Tuckman es útil. Esto es específicamente si los miembros del grupo han estado estrechamente vinculados y sienten una sensación de inseguridad o amenaza por este cambio.
• Los sentimientos de inseguridad serían naturales para las personas con altos atributos de «firmeza» (en lo que respecta a los «cuatro temperamentos» o el modelo DISC) y con un fuerte estilo de rutina y empatía (en lo que respecta al modelo de estilos de pensamiento de Benziger, dominancia cerebral basal derecha e izquierda).

Liderazgo Situacional® de Hersey y Blanchard

El modelo clásico de Liderazgo Situacional® de estilo de gestión y liderazgo también ilustra el desarrollo ideal de un equipo desde la inmadurez (etapa 1) hasta la madurez (etapa 4).

Según este modelo, el estilo de liderazgo se desarrolla progresivamente desde la dirección de tareas relativamente independiente (1), pasando por las etapas de explicación (2) y participación (3), más implicadas en la gestión, hasta la etapa final de delegación relativamente independiente (4), momento en el que idealmente el equipo se autogestiona en gran medida y contiene al menos un sucesor potencial en la gestión/liderazgo.

El objetivo del líder o gerente es, por lo tanto, desarrollar el equipo a través de las cuatro etapas, para luego pasar a otro rol.

El modelo también ilustra cuatro estilos principales de liderazgo y gestión, entre los que un buen líder puede alternar, según la situación (es decir, la madurez del equipo en relación con una tarea, un proyecto o un reto concretos).

Antecedentes y recursos

• Situational Leadership® es una marca comercial del Center for Leadership Studies, que representa los intereses y productos del Dr. Paul Hersey. Ken Blanchard (que, por cierto, escribió ‘The One Minute Manager’) pasó a desarrollar el sistema Situational Leadership® en lo que llamó Situational Leadership II®, y que ahora abarca una gama de productos comercializados por su organización, The Ken Blanchard Companies.
• El uso del material relacionado con el Liderazgo Situacional® y/o el Liderazgo Situacional II® requiere la licencia y el acuerdo de las respectivas empresas.
• Para más detalles sobre las teorías de liderazgo.

Continuum de Tannenbaum y Schmidt

El Continuum de Tannenbaum y Schmidt también se correlaciona o se solapa con los modelos anteriores en el sentido de que el estilo de dirección tiende a ofrecer más libertad a medida que el grupo madura.

La línea diagonal equivale vagamente a la línea de puntos de los otros dos modelos. A medida que el equipo madura y se vuelve más autosuficiente y autodirigido, el estilo del gerente debe reaccionar en consecuencia, idealmente volviéndose más distante, más delegador, alentando y permitiendo que el grupo se dirija por sí mismo, y que surja un sucesor.

Ver la página de Tannenbaum y Schmidt para notas más detalladas sobre este modelo.

Otros recursos relevantes para el desarrollo de equipos

• Averigüe más sobre las teorías de liderazgo.
• Vea el modelo de la Ventana de Johari, que puede ayudar al proceso de desarrollo del conocimiento mutuo que es un aspecto importante dentro del modelo de Tuckman, y en el desarrollo de grupos efectivos.
• Para una perspectiva adicional y útil sobre el desarrollo humano – especialmente en lo que respecta a los miembros del grupo de diferentes edades ver la Teoría Psicosocial de Erik Erikson.
• La sección Modelos y teorías de la personalidad explora el comportamiento y el estilo de los individuos y las implicaciones que esto tiene en la gestión de grupos, al igual que la sección Estilos de aprendizaje e inteligencias múltiples.

Véase también

• Modelo de etapas de aprendizaje de la competencia consciente
• Teoría de la motivación
• Motivación de los empleados