Peter Kang
Kuunneltuani NPR:n podcastia Netflixin legendaarisesta kulttuurikansiosta (lue täältä) päätin katsoa läpi 125 dian esityksen saadakseni paremman käsityksen. Siinä oli paljon hyviä kohtia, jotka resonoivat kanssani. Viime viikolla tulostin koko esityksen Barrelin johtoryhmälle, ja luimme diat yhdessä ääneen. Tiedän, että tulemme jatkamaan keskustelua ja mukauttamaan tiettyjä oppeja tulevina viikkoina ja kuukausina, mutta nyt halusin nostaa esiin 7 diaa, jotka jäivät mieleeni.
Suosittelen lämpimästi lukemaan nopeasti läpi koko kannen. Se ei vie liian kauan, ja se antaa paremman kontekstin näille korostetuille dioille. Pohjimmiltaan Netflixin kulttuurin kannessa on kyse huippusuorittajista koostuvan tiimin rakentamisesta ja heidän asettamisestaan ympäristöön, joka mahdollistaa heidän loistavan suorituksensa (terve määrä vapautta & vastuuta, johtajien tarjoama vahva konteksti, jossa ylhäältä alaspäin suuntautuva valvonta on vähäistä, sekä palkitsemis- ja ylennysjärjestelmä, joka palkitsee A-pelaajat tehokkaasti).
#1 – Arvot näkyvät sen perusteella, kuka saa palkkion, ylennyksen tai pääsee lähtemään
>
En voi olla tästä täysin samaa mieltä. Minulta kesti kauan tajuta tämä, mutta nykyään tiedän, että se, kenet palkkaamme, palkitsemme, ylennämme tai erotamme, heijastaa suoraan todellisia arvojamme. Se, mitä ennen pelättiin kiusallisuutta ja epämukavuutta kohdattaessa alisuoriutumista, on useimmiten korvattu pyrkimyksellä pysyä uskollisena keskeisille arvoillemme, mikä tarkoittaa sitä, että palkitsemme, ylistämme ja ylennämme nopeasti niitä, jotka ylläpitävät arvojamme ja elävät niiden mukaisesti, ja puutumme niihin, korjaamme tai lopulta poistamme ne, jotka eivät ylläpidä arvojamme ja jotka eivät saavuta johdonmukaisesti korkeaa tulostasoa. Meillä on tässä vielä parantamisen varaa, mutta käsite on ehdottomasti päällimmäisenä mielessä.
#2 – Pitäjätesti
Me emme ole vielä sellaisessa pisteessä, että voisin yksiselitteisesti sanoa ”taistelevani kovasti pysyäkseni Barrelissa” jokaisen yrityksen työntekijän puolesta. Olen avoin tutkimaan irtisanomisvaihtoehtoa tulevaisuudessa tuntuu, että meillä on vahva rekrytointijärjestelmä, joka syöttää jatkuvasti suorituskykyisiä ehdokkaita. Muistan vuosien varrella useita tapauksia, joissa olin helpottunut saadessani työntekijältä irtisanoutumisilmoituksen. Sen olisi pitänyt kertoa minulle, että odotin liian kauan ja että olisin hyötynyt siitä, että olisin toiminut ennakoivasti tällaisten tiimin jäsenten erottamisessa. Olisi pitänyt, olisi pitänyt, olisi voinut!
#3 – Kova sana – ei merkitystä
Kirjoitin aiemmin, että kun työntekijät eivät tiedä tai eivät ole yhtä mieltä projektin tavoitteista, he nojautuvat usein ponnisteluihinsa suorituskykynsä mittarina. Tämä on projektin johtajan/päällikön syytä, koska hän ei ole luonut oikeaa kontekstia (#5 käsittelee tätä).
Vuosien varrella meillä on ollut tapauksia, joissa työntekijät ovat vaatineet korkeampaa korvausta ja ylennyksiä tekemiensä työtuntien ja kaiken sen ”kovan työn” perusteella, jonka he ovat joutuneet kestämään. Johtajina olimme eri mieltä tuloksista ja työn laadusta, mikä johti sitten pitkittyneisiin palavereihin kompensaatioluvuista. Useimmiten suostuimme useimpiin vaatimuksiin peläten, että työntekijä muutoin lähtisi ja asettaisi meidät vaikeaan tilanteeseen. Työntekijä ei palkankorotuksestakaan huolimatta olisi tyytyväinen, koska prosessi oli mutkikas ja odottamattoman vaikea.
Nykyään pystymme paremmin sanoittamaan tavoitteet ja vaatimaan tuloksia, kun emme näe niitä. Teemme selväksi, kun tiimin jäsenet jäävät suorituskyvyltään jälkeen, ja jos he suoriutuivat hyvin, olemme tarkkoja osoittamaan, miten ja miksi. Suurimmaksi osaksi palkka-arvioinneissa ei ole yllätyksiä.
#4 – Luovassa/kekseliäässä työssä parhaat ovat 10 kertaa parempia kuin keskiverto
Luulimme ennen, että tämä on Piilaakson lattea sanonta, mutta viime vuosina tiimimme jäsenet ovat saavuttaneet 5-10-kertaisen tuloksen, ja se kiihdyttää kaikenlaista liiketoimintaa, muun muassa parempia prosesseja, tyytyväisempiä asiakkaita, suurempia mahdollisuuksia ja parempaa tiimimoraalia. Kyse ei ole siitä, että he työskentelevät pidempään tai ovat teknisesti edistyneempiä. Kyse on oikean asenteen, tietynlaisen draivin, uteliaisuuden ja älykkyyden yhdistelmästä, joka auttaa heitä keskittymään, asettamaan asiat tärkeysjärjestykseen ja tuottamaan ratkaisuja suurella tavalla. Vaikka meillä ei ehkä olekaan 10x-eriä jokaisessa roolissa, kannattaa haluta ja etsiä niitä, joilla on tällainen vaikutus.
#5 – Johtajat: Puhutteletko ja innostatko tarpeeksi tavoitteista ja strategioista?
Työskennellessäsi luovissa tiimeissä niin paljon riippuu johtajan kyvystä asettaa konteksti ja varmistaa, että tiimi ymmärtää, mitä se yrittää saavuttaa ja miksi. Tiedän, että voin aina työskennellä parantaakseni tällä alalla. Iso osa tätä on tietämyspainotteisuuden kirouksen voittaminen, jolloin saatan olettaa, että tiimi tietää, mistä puhun, ja ohittaa tiettyjä tietoja ja käsitteitä. Minun on oltava tehokkaampi jakamaan, kouluttamaan ja kouluttamaan tiimille tiettyjä perustietoja, jotka auttavat asettamaan koko asiayhteyden ja asettamaan heidät kurssille oikeiden ongelmien ratkaisemiseksi.
#6 – Tiimityöskentelyn pitkälle linjattu, löyhästi kytketty malli
Luulen, että ryhmätyöskentelyn pitkälle linjattuun, löyhästi kytkettyyn malliin on syytä edelleen pyrkiä. Tällä hetkellä olemme lähempänä ylhäältä alaspäin suuntautuvaa rakennetta, jossa päätökset ja prosessit vahvistetaan johtoryhmässä ja viedään sitten eteenpäin muulle tiimille. Pienen kokonsa vuoksi tämä ei ole tällä hetkellä niin suuri ongelma, mutta jos aiomme jatkaa kasvuamme ja saada enemmän suorituskykyisiä työntekijöitä, haluamme muuttaa kulttuuriamme siten, että prosessit eivät ole yhtä jäykkiä ja päätöksenteko on itsenäisempää tehokkaasti artikuloitujen tavoitteiden ja strategian pohjalta.
#7 – Kolme välttämätöntä edellytystä ylennyksille
Olemme tehneet monia virheitä ylennysten suhteen. Olemme aikoinaan ylentäneet ihmisiä vain pitääkseen heidät, vaikka he eivät ehkä olleetkaan loistavia. Olemme ylentäneet ihmisiä tuodaksemme yhtenäisyyden tunnetta osastojen välille, vaikka tiimin jäsenten suoritukset olivat selvästi epätasaisia. Olemme ylentäneet ihmisiä vain siksi, että he ovat työskennelleet yrityksessä niin monta vuotta.
Tämä dia on tuskallinen mutta hyvä muistutus siitä, että ylennyksiin on suhtauduttava hyvin vakavasti ja että niitä on pidettävä erittäin tärkeänä kannanottona yrityksen kulttuurista ja arvoista. Olemme tulleet varovaisemmiksi tässä asiassa ja nostaneet odotuksiamme henkilön valmiudesta tehtävään ja hänen kyvystään mallintaa kulttuuriamme ja arvojamme.
Johtopäätös
Haemme inspiraatiota ja ideoita monista eri lähteistä. Netflix on vain yksi yrityskulttuuri, eikä todellakaan ainoa, joka painottaa korkeaa suorituskykyä. Kulttuuripakan lukeminen oli antoisa harjoitus, joka pakotti meidät pohtimaan ja tarkastelemaan käytäntöjämme eri näkökulmasta. Tulemme jatkossakin ammentamaan eri lähteistä ja marssimaan tällä loputtomalla matkalla yrityskulttuurimme hiomiseksi ja parantamiseksi.