Siili-konsepti liiketoiminta-aloilla
Tärkeä strateginen ero hyvistä suuriin ja vertailuyritysten välillä piilee kahdessa perustavanlaatuisessa erossa. Ensinnäkin hyvistä suuriin -yritykset perustivat strategiansa syvälliseen ymmärrykseen kolmella keskeisellä ulottuvuudella, joita aloimme kutsua kolmeksi kehäksi. Toiseksi good-to-great-yritykset muuttivat tuon ymmärryksen yksinkertaiseksi, kiteytyneeksi käsitteeksi, joka ohjasi kaikkia niiden toimia – tästä termi Hedgehog Concept.
Tarkemmin sanottuna Siili-konsepti on yksinkertainen, kiteytynyt konsepti, joka syntyy syvällisestä ymmärryksestä seuraavien kolmen ympyrän leikkauspisteessä:
- Missä voit olla maailman paras (ja, yhtä tärkeää, missä et voi olla maailman paras). Tämä erottelukykyinen standardi menee paljon ydinosaamista pidemmälle. Se, että sinulla on jokin ydinosaaminen, ei välttämättä tarkoita, että voit olla siinä maailman paras. Vastaavasti se, missä sinusta voi tulla paras, ei välttämättä ole edes jotain sellaista, missä olet tällä hetkellä mukana.
- Mikä pyörittää taloudellista moottoriasi. Kaikki hyvistä suuriin nousseet yritykset saavuttivat läpileikkaavan ymmärryksen siitä, miten he tehokkaimmin tuottavat jatkuvaa ja vankkaa kassavirtaa ja kannattavuutta. Erityisesti ne löysivät yksittäisen nimittäjän – voitto per x – jolla oli suurin vaikutus niiden talouteen. (Sosiaalialalla se olisi kassavirta x:ää kohti.)
- Mitä kohtaan tunnet syvää intohimoa. Hyvistä suuriin yritykset keskittyivät niihin toimintoihin, jotka sytyttivät heidän intohimonsa. Ideana tässä ei ole intohimon stimuloiminen vaan sen selvittäminen, mikä saa sinut intohimoiseksi.
Jotta voit nopeasti hahmottaa nämä kolme ympyrää, mieti seuraavaa henkilökohtaista analogiaa. Oletetaan, että pystyt rakentamaan työelämän, joka täyttää seuraavat kolme testiä. Ensinnäkin teet työtä, johon sinulla on geneettinen tai Jumalan antama lahjakkuus, ja ehkä sinusta voisi tulla yksi maailman parhaista tämän lahjakkuuden soveltamisessa. (”Minusta tuntuu, että olen vain syntynyt tekemään tätä.”) Toiseksi, sinulle maksetaan hyvin siitä, mitä teet. (”Saanko tästä palkkaa? Näenkö unta?”) Kolmanneksi teet työtä, johon suhtaudut intohimoisesti ja jota ehdottomasti rakastat tehdä, ja nautit itse prosessista sen itsensä vuoksi. (”Odotan innolla, että voin nousta ylös ja heittäytyä päivittäiseen työhöni, ja uskon todella siihen, mitä teen.”) Jos pystyt ajamaan kohti näiden kolmen ympyrän leikkauspistettä ja kääntämään tuon leikkauspisteen yksinkertaiseksi, kiteytyneeksi käsitteeksi, joka ohjaa elämänvalintojasi, sinulla on siilikonsepti itsellesi.
Jotta sinulla olisi täysin kehittynyt Siili-konsepti, tarvitset kaikki kolme ympyrää. Jos tienaat paljon rahaa tekemällä asioita, joissa et koskaan voisi olla paras, rakennat vain menestyvän yrityksen, et loistavaa yritystä. Jos sinusta tulee paras jossakin, et koskaan pysy huipulla, jos sinulla ei ole sisäistä intohimoa sitä kohtaan, mitä teet. Lopuksi, voit olla intohimoinen niin paljon kuin haluat, mutta jos et voi olla paras siinä tai jos se ei ole taloudellisesti järkevää, sinulla voi olla hauskaa, mutta et saa aikaan suuria tuloksia.
TUNNUSTAMINEN MIKÄSSÄ VOIT (JA ET VOI) OLLA PARAS
”He pitäytyvät siinä, mitä ymmärtävät, ja antavat kykyjensä, ei egonsa, määritellä sen, mitä he yrittävät.” Näin kirjoitti Warren Buffett 290 miljoonan dollarin sijoituksestaan Wells Fargoon huolimatta vakavista varauksistaan pankkialaa kohtaan. Ennen siilikonseptinsa selkiyttämistä Wells Fargo oli yrittänyt olla maailmanlaajuinen pankki, joka toimi kuin mini-Citicorp, ja vieläpä keskinkertainen sellainen. Sitten, ensin Dick Cooleyn ja sitten Carl Reichardtin johdolla, Wells Fargon johtajat alkoivat kysyä itseltään pistäviä kysymyksiä: Mitä voimme mahdollisesti tehdä paremmin kuin mikään muu yritys ja, mikä on yhtä tärkeää, mitä emme voi tehdä paremmin kuin mikään muu yritys? Ja jos emme voi olla siinä parhaita, miksi sitten teemme sitä ylipäätään?
Wells Fargon tiimi jätti egonsa syrjään ja lopetti suurimman osan kansainvälisistä toiminnoistaan hyväksymällä totuuden, että se ei voinut olla Citicorpia parempi globaalissa pankkitoiminnassa. Sen jälkeen Wells Fargo käänsi huomionsa siihen, missä se voisi olla maailman paras: pankin johtamiseen kuin yritykseen keskittyen Yhdysvaltojen länsiosiin. Siinä kaikki. Siinä oli siili-konseptin ydin, joka muutti Wells Fargon keskinkertaisesta Citicorp-wanna-be:stä yhdeksi maailman parhaiten menestyvistä pankeista.
Carl Reichardt, Wells Fargon toimitusjohtaja siirtymähetkellä, edustaa täydellistä siiliä. Kun hänen kollegansa Bank of Americassa menivät reaktio- ja vallankumouspaniikkiin vastauksena sääntelyn purkamiseen ja palkkasivat muutosguruja, jotka käyttivät hienostuneita malleja ja aikaa vieviä kohtaamisryhmiä, Reichardt riisui kaiken olennaisen yksinkertaiseksi. ”Se ei ole mitään avaruustiedettä”, hän kertoi haastattelussamme. ”Se, mitä teimme, oli niin yksinkertaista, ja pidimme sen yksinkertaisena. Se oli niin suoraviivaista ja itsestään selvää, että siitä puhuminen kuulostaa melkein naurettavalta. Keskiverto liikemies, joka tulee erittäin kilpaillulta alalta, jolla ei ole säännöksiä, olisi hypännyt tähän kuin hanhi kesäkuun ötökkään.”
Reichardt piti ihmiset hellittämättä keskittyneinä yksinkertaiseen siiliideaan ja muistutti heitä jatkuvasti siitä, että ”Modestossa voi tehdä enemmän rahaa kuin Tokiossa”. Reichardtin kanssa työskennelleet ihmettelivät hänen yksinkertaisuuden nerokkuuttaan. ”Jos Carl olisi olympiasukeltaja”, sanoi eräs hänen kollegoistaan, ”hän ei tekisi viiden voltin kierrettä. Hän tekisi maailman parhaan joutsenpyrähdyksen ja tekisi sen täydellisesti yhä uudestaan ja uudestaan.”
Wells Fargo keskittyi Siili-konseptiinsa niin voimakkaasti, että siitä tuli heidän omien sanojensa mukaan ”mantra”. Haastatteluissamme Wells Fargon työntekijät toistivat samaa perusajatusta: ”Se ei ollut niin monimutkaista. Katsoimme vain tarkkaan, mitä olimme tekemässä, ja päätimme keskittyä täysin niihin muutamiin asioihin, jotka tiesimme osaavamme tehdä paremmin kuin kukaan muu, emmekä harhautuneet areenoille, jotka ruokkisivat egoamme ja joissa emme voisi olla parhaita.”
Tästä pääsen yhteen tämän luvun ratkaisevimmista kohdista: Siili-konsepti ei ole tavoite olla paras, strategia olla paras, aikomus olla paras, suunnitelma olla paras. Se on ymmärrys siitä, missä voit olla paras. Erottelu on ehdottoman tärkeää.
Jokainen yritys haluaisi olla paras jossakin, mutta vain harvat todella ymmärtävät – läpitunkevalla oivalluksella ja itsekkyyttä vailla olevalla selkeydellä – missä heillä on itse asiassa potentiaalia olla parhaita ja, mikä on aivan yhtä tärkeää, missä he eivät voi olla parhaita. Ja juuri tämä ero on yksi tärkeimmistä vastakohdista hyvistä suuriin yritysten ja vertailuyritysten välillä.