Stretch-tavoitteiden käyttämisen hyvät ja huonot puolet ihmisten motivoimiseksi
Ajatus Stretch-tavoitteista voi olla uskomattoman houkutteleva liike-elämän johtajille ja henkilöstöpäälliköille. Niiden ”oi niin yksinkertainen” lähtökohta antaa ymmärtää, että ihmisten patistaminen unelmoimaan suuremmista unelmista ja tavoittelemaan tähtiä johtaa väistämättä siihen, että he innovoivat ja ylittävät sen, mitä he olivat aiemmin kuvitelleet mahdolliseksi.” Valitettavasti käsittämättömän liiketaloudellisen menestyksen kipinöinti ei ole koskaan lainkaan kovin yksinkertainen tehtävä. Yritykset käyttävät venytystavoitteita eri syistä ja eri olosuhteissa, mutta useimmat venytystavoitteiden kannattajat vetoavat kuitenkin samoihin menestystarinoihin niiden tueksi.Onkin tärkeää, että venytystavoitteita harkitessamme ymmärrämme ensin niiden todellisen tarkoituksen, tunnemme strategian hyvät ja huonot puolet sekä olosuhteet, joissa ne toimivat parhaiten.
Päätös venytystavoitteille
Kun suoritusodotukset asetetaan lähes mahdottomalle tasolle, aiemmat tekniikat, puitteet ja rutiinit eivät riitä. Tarvitaan luovia lähestymistapoja ja uusia tapoja oppia. Tämä voi viedä yritykset uusiin korkeuksiin tai ravistella ne pois rutiineista.Kun Southwest Airlines kamppaili pysyäkseen toiminnassa, se laski, että sen lentokoneet tarvitsisivat kymmenen minuutin kiertoajat lentoaseman porteilla toimiakseen riittävän tehokkaasti. Monet Southwestin työntekijät, Boeing ja liittovaltion ilmailuviranomainen pitivät tätä mahdottomana, mutta ottamalla käyttöön täysin uudenlaisen, kilpa-autojen varikkohenkilökunnasta inspiroituneen lähestymistavan se saavutettiin.
On muitakin korkean profiilin menestystarinoita, kuten Toyota, Motorola, 3M ja kaikista tunnetuin, General Electric. GE:n legendaarinen entinen toimitusjohtaja Jack Welch voi mahdollisesti väittää keksineensä termin. Vuonna 1999 hän selitti joustotavoitteiden taustalla olevan johtamisfilosofian: ”Se tarkoittaa pohjimmiltaan sitä, että asetetaan tavoitteita unelmien avulla – ilman todellista käsitystä siitä, miten tavoitteisiin päästään… Jos tiimi ei toimi tehokkaasti, sille annetaan toinen mahdollisuus. Jos he epäonnistuvat jälleen, annat ohjakset toiselle henkilölle. Mutta isojen tavoitteiden saavuttamatta jättämisestä ei rangaista. Jos tavoite on kymmenen ja olet saavuttanut vasta kaksi, pidämme juhlat, kun olet saavuttanut neljä. Kun saavutat kuusi, juhlimme taas. Emme tuhlaa aikaa ja rahaa budjetoimalla 4.12:sta 5.13:sta 6.17:ään.” Tärkeintä näistä esimerkeistä ei pitäisi olla se, että joustotavoitteet toimivat ilman muuta. Sen sijaan ne tarjoavat määritelmän siitä, mitä venyvä tavoite on ja mitä se ei ole. Venyvä tavoite ei ole sitä, että tarkastellaan tämän vuosineljänneksen myyntitavoitteita ja kaksinkertaistetaan ne yrittäen saada työntekijät työskentelemään kovemmin ja pidempään. Todellista joustotavoitetta on mahdotonta saavuttaa tekemällä enemmän samaa. Se edellyttää erilaista ajattelua, vallankumousta eikä evoluutiota, laadullista eikä määrällistä muutosta.
Asia venytystavoitteita vastaan
Yleisin ongelma venytystavoitteissa on niiden potentiaali muuttua äärimmäisen demotivoiviksi. Jos läpimurtoa ei tapahdu ja tiimit tai kokonaiset organisaatiot alkavat tuntea, miten uskomattoman vaikeita nämä tavoitteet ovat, luottamus ja moraali katoavat helposti.Työntekijöiden kannustaminen etsimään radikaaleja uusia lähestymistapoja ja ratkaisuja edellyttää, että he ostavat venyvät tavoitteet koko sydämestään, eikä niitä voi pitää valinnaisina tai neuvoteltavina. Tämä usko on kuitenkin vaarassa aiheuttaa paniikkia ja kaaosta, mikä voi paitsi pysäyttää edistymisen kohti uusia tavoitteita myös suistaa olemassa olevat toiminnot raiteiltaan. Tällaiset olosuhteet voivat myös edistää epäeettistä käyttäytymistä, kuten Daniel Markovitz toteaa kirjassaan The Folly of Stretch Goals. 1990-luvun alussa Sears asetti autokorjaamohenkilökunnalleen 147 dollarin tuntikohtaisen myyntikiintiön. Tämän tavoitteen edessä henkilökunta veloitti töistä liikaa ja teki tarpeettomia korjauksia. Searsin silloinen hallituksen puheenjohtaja Ed Brennan myönsi, että venyvä tavoite antoi työntekijöille voimakkaan kannustimen pettää asiakkaita”, Markovitz selittää.” Enronista subprime-luottokriisiin historia on täynnä ihmisiä, jotka kulkevat hämäräperäisiä (tai suorastaan laittomia) reittejä saavuttaakseen uskaliaita tavoitteita.
Venyvien tavoitteiden paradoksi
Miksi jotkin yritykset nauttivat uskomattomasta menestyksestä venyvillä tavoitteilla, kun taas toisille aiheutuu vakavaa vahinkoa? Mielenkiintoista (tai ehkä hälyttävää) on, että perusteellisia tutkimuksia on vähän. On hyvin mahdollista, että stretch-tavoitteiden ympärillä vallitsee ”havainnointiharha”: Menestystarinat keräävät kiitosta, otsikoita ja paikan muistissamme. Monet haluaisivat matkia ikonista Jack Welchiä, mutta mistä voimme tietää, onko organisaatiossamme samaa potentiaalia? Sim Sitkin Duken yliopistosta väittää, että joustotavoitteiden käytössä on paradoksi: organisaatiot, jotka todennäköisimmin hyötyisivät niistä, käyttävät niitä harvemmin, kun taas ne, jotka niitä usein käyttävät, hyötyvät vähiten.Tutkimuksessa havaitaan, että yritykset, jotka jo nyt suoriutuvat vahvasti, keräävät puskuria ”löysistä resursseista” vakuutuksena tulevaa hidastumista vastaan. Näissä olosuhteissa joustotavoitteilla on parhaat mahdollisuudet menestyä. Hyvällä resurssien kohdentamisella IBM 1960-luvulla, General Electric 1980-luvulla ja Toyota 1990-luvulla olivat hyvin valmistautuneita radikaaleihin muutoksiin. Useimmissa yrityksissä tyydyttävä suorituskyky on kuitenkin usein pikemminkin kehotus jatkuvuuteen kuin kehotus radikaaliin muutokseen.Stretch-tavoitteita nähdään useammin vaikeuksissa olevissa yrityksissä, ja ne ovat usein viimeinen keino. (Yritysmaailmassa tämä vastaa sitä, että maalivahti lähetetään kentälle viime hetken kulmapotkua varten tai että amerikkalaisessa jalkapallossa käytetään ”Hail Mary” -syöttöä). Jo ennestään alisuoriutuvat yritykset, joilla on niukat resurssit, voivat asettaa organisaatiot entistä pahempaan vaaraan, kun ”pieniin voittoihin” keskittyminen olisi sopivampaa.Nykyaikana joustotavoitteiden hohto on hiipunut, mikä on epäilemättä terveellistä. Tavanomaisemmat tavoitteenasettelumenetelmät (OKR, SMART jne.) käsittelevät lyhyen aikavälin tavoitteita, mutta vision ja mission lausunnoista on tullut muodikas tapa ilmaista organisaation todellinen pohjoinen, joka tarjoaa inspiraatiota ilman riskiä. Se, onko organisaatiossasi syytä asettaa kunnianhimoisia, pitkälle tähtääviä tavoitteita, riippuu olemassa olevan vauhdin ja kapasiteetin huolellisesta harkinnasta – tämä on tarkkaa harkintaa, jota ei voi horjuttaa anekdooteilla ja johdon kansantajuuksilla.