Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing-malli

Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing-malli

Mitkä ovat tiimin kehityksen neljä vaihetta?

Eteneminen on seuraava:

1. Muodostaminen
2. Myrskyäminen
3. Norming
4. Suorittaminen

Seuraavassa hahmotellaan yksityiskohtaisesti kunkin vaiheen piirteitä.

Vaihe 1: Muodostuminen

Tätä vaihetta luonnehtivat:

• Suuri riippuvuus johtajasta ohjauksen ja opastuksen suhteen.
• Heikko yhteisymmärrys tiimin muista kuin johtajalta saaduista tavoitteista.
• Kohtaiset roolit ja vastuut ovat epäselviä.
• Johtajan on oltava valmis vastaamaan moniin kysymyksiin tiimin tarkoituksesta, tavoitteista ja ulkoisista suhteista. Prosessit jätetään usein huomiotta.
• Jäsenet testaavat järjestelmän ja johtajan sietokykyä.
• Johtaja ohjaa (samankaltainen kuin Situational Leadership®:n ”Telling”-tilassa).

Vaihe 2: Myrskyäminen

Tätä vaihetta luokittelevat:

• Yhteensopivuuden puute, kun on kyse ryhmäpäätösten tekemisestä. Ryhmän jäsenet pyrkivät vakiinnuttamaan itsensä ja asemansa suhteessa muihin ryhmän jäseniin ja johtajaan, joka saattaa saada haasteita ryhmän jäseniltä.
• Tiimin tarkoituksen selkeys lisääntyy, mutta monet epävarmuustekijät säilyvät.
• Kliikkejä ja ryhmittymiä muodostuu. Tämä saattaa johtaa valtataisteluihin. Tiimin on keskityttävä tavoitteisiinsa, jotta ihmissuhteet ja tunnekysymykset eivät häiritse.
• Kompromisseja saatetaan tarvita edistyksen mahdollistamiseksi.
• Johtaja valmentaa (samankaltainen kuin Situational Leadership®:n ”Selling”-tilassa).

Vaihe 3: Norming (normiutuminen)

Tälle vaiheelle on ominaista:

• Yhteisymmärrys ja yksimielisyys muotoutuvat pitkälti tiimin keskuuteen, jotka reagoivat hyvin johtajan fasilitointiin.
• Roolit ja vastuut ovat selkeitä ja hyväksyttyjä.
• Suuret päätökset tehdään ryhmän yhteisymmärryksessä. Pienemmät päätökset voidaan delegoida yksilöille tai pienille tiimeille ryhmän sisällä.
• Sitoutuminen ja yhtenäisyys ovat vahvoja. Ryhmä voi harrastaa hauskaa ja sosiaalista toimintaa.
• Ryhmä keskustelee ja kehittää prosessejaan ja työskentelytapaansa.
• Johtajaa kunnioitetaan yleisesti, ja johtamisvastuu jaetaan nyt tiimin kesken.
• Johtaja helpottaa ja mahdollistaa (samanlainen kuin Situational Leadership®:n ”osallistuva” tila).

Vaihe 4: Suorittaminen

Tätä vaihetta luokittelevat:

• Tiimin lisääntynyt strateginen tietoisuus. Nyt on selvää, miksi tiimi tekee, mitä se tekee.
• Tiimin yhteinen visio. Se on nyt itsenäinen eikä tarvitse johtajan puuttumista tai osallistumista.
• Keskittyminen tavoitteiden ylittämiseen ja tiimi tekee suurimman osan päätöksistä johtajan kanssa sovittujen kriteerien perusteella. Tiimi on hyvin itsenäinen.
• Erimielisyydet. Niitä ratkotaan nyt kuitenkin tiimin sisällä myönteisesti, ja tiimi tekee tarvittavat muutokset prosesseihin ja rakenteisiin.
• Tiimi pystyy työskentelemään tavoitteen saavuttamiseksi ja huolehtimaan ihmissuhde-, tyyli- ja prosessikysymyksistä matkan varrella.
• Tiimin jäsenet huolehtivat toisistaan.
• Tiimi vaatii johtajalta delegoituja tehtäviä ja projekteja.
• Tiimi, joka ei tarvitse ohjeita tai apua. Tiimin jäsenet saattavat pyytää johtajalta apua henkilökohtaisessa ja ihmissuhteiden kehittämisessä.
• Johtaja delegoi ja valvoo (samanlainen kuin Situational Leadership®:n ”Delegointi”-tilassa).

Tuckmanin tiimin kehitysmalli Kaavio

Tässä kaaviossa esitetään Tuckmanin neljä tiimin kehitysvaihetta. Alla on hahmotelma viidennestä vaiheesta, jonka Tuckman lisäsi vasta myöhemmin tarkennettuaan teoriaansa.

Vaihe 5: Adjourning

Bruce Tuckman tarkensi teoriaansa vuonna 1975 ja lisäsi viidennen vaiheen ’Forming, Storming, Norming, Performing’ -malliin: Adjourning. Tästä käytetään myös nimityksiä Deforming ja Mourning.

Adjourning on luultavasti pikemminkin lisä alkuperäiseen nelivaiheiseen malliin kuin sen laajennus – se tarkastelee ryhmää näkökulmasta, joka ylittää neljän ensimmäisen vaiheen tarkoituksen.

Adjourning-vaihe on varmasti hyvin merkityksellinen ryhmäläisten ja heidän hyvinvointinsa kannalta, mutta ei ryhmän johtamisen ja kehittämisen päätehtävän kannalta, joka on keskeisempi alkuperäisessä neljässä vaiheessa.

Tuckmanin viides vaihe, Adjourning, on ryhmän hajoaminen sen jälkeen, kun tehtävä on suoritettu menestyksekkäästi ja sen tarkoitus täytetty.

• Organisaation näkökulmasta Tuckmanin viidennessä vaiheessa ihmisten haavoittuvuuden tunnistaminen ja herkkyys sitä kohtaan on hyödyllistä. Näin on erityisesti silloin, jos ryhmän jäsenet ovat olleet tiiviisti sidoksissa toisiinsa ja tuntevat epävarmuutta tai uhkaa tästä muutoksesta.
• Epävarmuuden tunne olisi luonnollista ihmisille, joilla on korkeat ”vakaus”-ominaisuudet (neljän temperamentin tai DISC-mallin mukaisesti) ja joilla on vahva rutiini- ja empatiatyyli (Benzigerin ajattelutyylien mallin, oikean ja vasemman tyvitumakkeen dominoinnin mukaisesti).

Herseyn ja Blanchardin Situational Leadership®

Klassinen Situational Leadership® -johtamis- ja johtamistyylimalli havainnollistaa myös tiimin ihanteellista kehitystä kypsymättömyydestä (vaihe 1) kypsyyteen (vaihe 4).

Tämän mallin mukaan johtamistyyli kehittyy asteittain suhteellisen irrallisesta tehtäväohjauksesta (1), selittämisen (2) ja osallistumisen (3) johtamisvaltaisempien vaiheiden kautta suhteellisen irrallisen delegoinnin (4) loppuvaiheeseen, jolloin tiimi on ideaalitilanteessa pitkälti itseohjautuva ja sisältää vähintään yhden potentiaalisen johtamisen/johtajuuden seuraajan.

Johtajan tai johtajan tavoitteena on siis kehittää tiimiä näiden neljän vaiheen kautta ja siirtyä sitten toiseen tehtävään.

Malli havainnollistaa myös neljä pääjohtajuus- ja johtamistyyliä, joiden välillä hyvä johtaja voi vaihtaa tilanteesta (eli tiimin kypsyydestä tiettyyn tehtävään, projektiin tai haasteeseen liittyen) riippuen.

Tausta ja resurssit

• Situatiivinen johtajuus® on tohtori Paul Herseyn kiinnostuksen kohteita ja tuotteita edustavan Center for Leadership Studiesin tavaramerkki. Ken Blanchard (joka muuten kirjoitti ”The One Minute Manager” -kirjan) kehitti Situational Leadership® -järjestelmästä niin sanotun Situational Leadership II® -järjestelmän, joka kattaa nykyään joukon tuotteita, joita hänen organisaationsa The Ken Blanchard Companies markkinoi.
• Situational Leadership®:iin ja/tai Situational Leadership II®:een liittyvän materiaalin käyttö edellyttää lisenssiä ja suostumusta kyseisiltä yrityksiltä.
• Lisätietoja johtamisteorioista.

Tannenbaumin ja Schmidtin jatkumo

Tannenbaumin ja Schmidtin jatkumo korreloi tai on päällekkäinen edellä mainittujen mallien kanssa myös siinä mielessä, että johtamistyyli pyrkii tarjoamaan enemmän vapautta ryhmän kypsyessä.

Diagonaaliviiva vastaa löyhästi kahden muun mallin katkoviivaa. Kun ryhmä kypsyy ja muuttuu itsenäisemmäksi ja itseohjautuvammaksi, johtajan tyylin tulisi reagoida siihen vastaavasti, mieluiten muuttuen etäisemmäksi ja delegoidummaksi, rohkaisten ja antaen ryhmälle mahdollisuuden johtaa itse itseään ja mahdollistaa seuraajan syntyminen.

Katso Tannenbaumin ja Schmidtin sivulta tarkempia huomautuksia tästä mallista.

Muut tiimien kehittämisen kannalta merkitykselliset resurssit

• Lisätietoa johtajuusteorioista.
• Katso Joharin ikkunamallia, joka voi auttaa keskinäisen tietoisuuden kehittämisprosessia, joka on tärkeä osa Tuckmanin mallissa ja tehokkaiden ryhmien kehittämisessä.
• Lisänäkökulmana ja hyödyllisenä näkökulmana inhimilliseen kehitykseen – erityisesti eri-ikäisten ryhmän jäsenten osalta katso Erik Eriksonin psykososiaalinen teoria.
• Osiossa Persoonallisuusmallit ja teoriat tarkastellaan yksilöiden käyttäytymistä ja tyylejä sekä niiden vaikutuksia ryhmien johtamiseen, samoin kuin osiossa Oppimistyylit ja moniälykkyys.

Katso myös

• Conscious Competence Learning Stages Model
• Motivaatioteoria
• Työntekijöiden motivaatio