Formulaire de feuille de disponibilité à obtenir et à signer
J’ai levé 500 000 dollars à 19 ans. J’étais sur le point de changer le monde. Trois ans plus tard, tout a brûlé.Ce post n’est pas sur la façon de tirer pour les étoiles ou de gérer une entreprise. J’ai fait toutes les erreurs possibles et imaginables. Mais ironiquement, je rencontre constamment des équipes qui font exactement les mêmes choses que celles qui ont provoqué l’implosion de ma première startup. Tout ce que j’écris ici, je l’ai vécu en direct à travers mes propres startups et les diverses entreprises dans lesquelles j’ai été impliqué. Tout est de ma faute et c’est mon histoire.Certains d’entre vous ne seront pas d’accord avec moi. D’autres auront des choses à ajouter. Je suis heureux de discuter dans les commentaires.Voici ma tentative.SYNDROME DE ZUCKERBERGMa petite amie ne savait pas sur quoi je travaillais pendant neuf mois. Je dormais avec une chaise bloquant la porte d’entrée. Mon téléphone était sur écoute. Les entreprises américaines et l’Oncle Sam écoutaient. Quelqu’un allait me tuer pour me voler l’idée. J’y croyais vraiment. J’ai donc fait tout ce qui était possible (littéralement) pour éviter d’obtenir un retour d’information par peur de me faire voler notre idée.Finalement, le secret et la stupidité nous ont tués. Trois ans et des centaines de milliers de dollars plus tard, nous avons diffusé une version alpha à une petite trentaine de personnes pour la première fois. Tout le monde l’a détesté. Notre capital était parti. Notre moral : zéro.Je vois cela tout le temps. Des fondateurs de startups qui cachent leurs idées par peur que quelqu’un ne les vole. Rappelez-vous : personne ne se soucie de vous. Votre plus grand problème est d’être découvert. Si quelqu’un vole votre idée, cela signifie que vous faites quelque chose de bien.A cause de ce syndrome, la plupart des startups perdent leur temps et leur argent à construire des produits dont personne ne veut. Pourquoi ? Le manque de tests. La plus grosse erreur qu’une entreprise puisse faire (en matière de produit) est d’éviter de parler et de tester avec des utilisateurs potentiels et actuels. Tous les jours. C’est aussi l’une des principales raisons pour lesquelles les startups échouent. Si vous n’êtes pas constamment en train de publier et de chercher à obtenir des retours d’information, vous êtes soit a) en train de délirer (moi) en pensant que trop de gens vont s’inscrire/acheter votre produit et que vous ne pourrez pas passer à l’échelle supérieure, soit b) effrayé par le fait que ce n’est pas assez bon (moi) ou c) quelqu’un va voler votre idée (comme je l’ai été).A. MISE À L’ÉCHELLE « Votre priorité, en bref, est de prouver que les gens utiliseront votre produit. S’ils ne le font pas, il importe peu que vous ne puissiez pas le mettre à l’échelle. S’ils le font, alors vous trouverez un moyen de le faire évoluer. Je n’ai jamais vu une startup mourir parce qu’elle ne pouvait pas évoluer assez vite. J’ai vu des centaines de startups mourir parce que les gens refusaient d’adopter leur produit. » – Guy Kawasaki J’ai fait cela et j’en ai fait l’expérience dans les trois dernières startups dans lesquelles j’ai travaillé. C’est complètement délirant. Si cinq personnes sur cinq vous disent qu’elles n’utiliseraient pas votre produit (avant que vous ne le construisiez), démissionnez. Si huit personnes sur dix vous disent qu’elles détestent cette fonctionnalité et que vous constatez empiriquement qu’elles ne l’utilisent pas, abandonnez-la. Ne supposez pas. Plus d’informations sur le retour d’information ci-dessous. b. TESTERVoir point A.C. VOLER( !)Personne ne volera votre idée. Il faut du temps, de l’argent, des compétences et de l’immoralité pour voler. Tout le monde n’a pas cette chance. Plus important encore, personne ne se soucie de votre idée. Ils ne commenceront à s’en soucier que lorsqu’il y aura une quantité massive de traction initiale (50 000+ utilisateurs). À ce moment-là, vous aurez déjà établi une base solide d’utilisateurs/clients et il sera trop tard pour les autres.HIRING FOR WEAKNESNe recrutez que pour une force qui doit être comblée dans votre entreprise. Jamais pour une faiblesse. Aucune des startups dans lesquelles j’ai travaillé n’a embauché pour une force. J’ai recommandé à maintes reprises d’embaucher des personnes uniquement par solitude, par peur et par manque de personnel. Mais qu’est-ce que cela signifie ? Embaucher pour une faiblesse signifie que vous essayez de combler une faiblesse dans les fondamentaux de votre entreprise en embauchant pour une faiblesse. Exemple : Si vous créez un produit qui n’attire pas l’attention et que votre entreprise n’a pas de fondamentaux inhérents, embaucher Ryan Holiday pour vendre votre produit ne vous aidera pas. En revanche, si vous disposez d’une équipe d’ingénieurs de premier ordre et que vous souhaitez ajouter une personne chargée du marketing pour aider le produit à passer à un autre niveau, vous ajoutez une force. Embaucher pour une faiblesse signifie également :a. Vous embauchez un joueur B+ au lieu d’un joueur A+.b. Vous embauchez des personnes pour qu’elles traversent la lutte avec vous, pour qu’elles partagent vos craintes et votre paranoïa. Vous engagez des personnes pour qu’elles luttent avec vous, pour qu’elles partagent vos craintes et votre paranoïa, et non pour qu’elles fassent ce qu’il faut. Pas pour compléter le reste de l’entreprise.d. Engager quelqu’un sans avoir la moindre idée de ce que vous voulez qu’il fasse.e. Engager quelqu’un parce que vous pensez qu’il n’y a personne d’autre. La rareté.f. Engager l’ami d’un client. Parce que vous avez peur. En fin de compte, c’est une question de principes fondamentaux. Si les fondamentaux du produit et de l’équipe ne sont pas là, ajouter quelqu’un ne fait qu’ajouter une faiblesse. Cela n’aidera pas, parce que ce n’est pas une force.DILEMMATIQUE DU PEINTREDes emails d’approbation ? Des voyages d’une semaine. Nos premières maquettes ? 40 000 dollars et quatre mois. Avons-nous eu un produit fonctionnel après tout cela ? Non. Nous avons échoué. Le dilemme du peintre, c’est quand vous êtes tellement plongé dans les détails de votre projet que vous ne savez même plus quelle est l’idée. Vous êtes aveugle. Quand vous êtes trop profond, vous avez besoin d’aide. Comment le résoudre ? Arrêtez. Parlez aux gens. Obtenez des retours. Itérer et construire. Relâchez. Respirez. Répétez la boucle. Plus vous obtenez de retours, plus vous et votre produit êtes en bonne santé.FEEDBACK*Je ne saurais trop insister sur ce point. Si vous n’avez pas de retour (tous les jours), vous mourrez. Je n’ai jamais eu de retour. JAMAIS. Enfin, jusqu’à ce que je n’aie plus d’argent. Si vous n’obtenez pas un retour d’information qualitatif et quantitatif tous les jours, le cancer va commencer. C’est facile : parlez aux gens, utilisez Google Analytics, envoyez des enquêtes. Ne vous en cachez pas.* C’est le point crucial et cela mérite un article de blog dédié à l’avenir.COMMUNIQUEZ « Ne lui parlez pas, il ne comprend pas. De toute façon, il n’est plus dans le coup au prochain tour de financement. » J’ai tout caché en interne. C’était facile, nous étions dans 5 pays différents ! Nos développeurs étaient à distance (j’y reviendrai) et Basecamp était notre seul moyen de communication. Dans d’autres startups, je n’inclurais pas les gens dans les discussions parce que « ce n’est pas nécessaire. Ce n’est pas leur travail « Les nouvelles fonctionnalités, les designs affreux, les plans de connivence étaient tous poussés à travers un entonnoir. J’étais le leader de la tromperie. Je concevais un plan pour pousser mon propre agenda délirant « ne jamais tester et réussir ». Mon style ? Plus l’email est long, moins il y a de chances que quelqu’un d’important le lise. Quelle stratégie ! Comme toujours, le PDG est le plus grand idiot. Je me fiche que vous soyez une église, une startup technologique ou une association à but non lucratif. Si vous n’avez pas un système de communication en place qui tient tout le monde au courant de ce que chacun fait dans l’entreprise, en temps réel, pour chaque étape, tous les jours, vous mourrez très bientôt.Leçon : Leçon : vivre et respirer Scrum.ENFUMER LES AVOCATSLes avocats sont des criminels. J’ai dépensé 15 000 dollars pour des documents juridiques et des honoraires que nous n’avons jamais utilisés. Chaque entrepreneur/startup avec lequel je suis impliqué pense que les avocats sont la première étape du succès. C’est des conneries.DOCTous les documents juridiques dont vous avez besoin sont disponibles en ligne. Si vous faites du B2B, toutes les entreprises avec lesquelles vous travaillez ont leurs propres lettres d’intention, accords de confidentialité, etc. qu’elles volent de toute façon aux entreprises du Fortune 500. Demandez-les. Puis utilisez-les. B2C ? Ici.MAIS J’AI BESOIN D’UNE MARQUE ! A moins que vous n’ayez 10 000 clients, vous n’avez pas besoin de penser au copyright ou même au nom. Prouvez d’abord le concept. Occupez-vous-en plus tard. Si vous devez vous inquiéter, ce sont des soucis très agréables à avoir.BREVETEZ-LE!Breveter quelque chose qui n’est pas validé par au moins 10 000 clients est stupide. Ironiquement, c’est la seule erreur que ma première startup n’a pas suivie (entièrement, du moins).PRISE DE DÉCISIONSJ’ai été traumatisé par la prise de décisions. La plupart des startups ne prennent jamais de décisions. Dans d’autres startups où je travaille, les décisions prennent des semaines. Les gens rejoignent les startups pour éviter la bureaucratie mais tout le monde le fait encore. Pourquoi ? Le conseil d’administration devrait décider de la vision et le groupe devrait décider de l’exécution en créant un backlog pour la semaine. L’équipe devrait ensuite avoir le pouvoir de l’exécuter. Avec un excellent processus de communication en place, les coéquipiers devraient être en mesure de prendre des décisions sans avoir à rendre compte à qui que ce soit, tout en tenant tout le monde au courant de ce qui se passe, en direct. Ayez une structure plate pour y parvenir en utilisant Scrum.Laissez les gens faire leur travail. Faites-leur confiance. N’ayez pas un processus de révision fastidieux comme le font la plupart des startups. N’étouffez pas le système. Lisez Scrum de Jeff Sutherland sur la façon de gérer votre équipe. Lisez ensuite Team of Teams du général Stanley McChrystal pour savoir comment organiser le flux d’informations. Les deux livres se complètent parfaitement.LE CONSEIL D’ADMINISTRATIONLe conseil d’administration idéal est composé de 3 à 5 personnes maximum si vous êtes une startup. Au-delà, soit aucune décision ne sera prise (ma première entreprise), soit quelqu’un a des intentions cachées et profite d’un conseil d’administration désorganisé. Les décisions prises à l’unanimité ne fonctionnent pas et ne fonctionneront jamais.Qui dois-je mettre au conseil d’administration ? Seulement les investisseurs/actionnaires qui détiennent une participation importante et sont extrêmement actifs dans le succès de votre entreprise.INVESTISSEURSL’argent intelligent contre l’argent fixeLe fait que quelqu’un vous offre de l’argent signifie presque toujours que vous ne devez pas l’accepter.Votre investisseur peut avoir les plus grands contacts dans l’industrie pharmaceutique. Elle peut être PDG de Merck. S’il n’a pas un réseau massif dans n’importe quel secteur d’activité, cela ne vaut rien. L’argent ne vaudra rien. C’est vrai 100 % du temps. Embarquez toujours des investisseurs qui peuvent vous aider dans votre secteur de niche.RÉUNIONSC’est mon top 3 préféré. La plupart ne seront pas d’accord avec moi sur ce point. Je n’ai jamais assisté à une réunion qui m’a fait gagner de l’argent ou qui a financé mon entreprise. Je ne pense pas que quelqu’un l’ait fait. Quelqu’un vous a-t-il déjà remis un chèque lors d’une réunion ? J’en doute. Aujourd’hui, cela se fait généralement par virement bancaire. Les réunions ne servent à rien. Toutes les équipes que je rencontre, que je consulte ou avec lesquelles je travaille pensent que les réunions sont la partie la plus importante des affaires. Plus important encore, toute l’équipe devrait être présente. Décrochez ce putain de téléphone. Les voyages coûtent cher en temps et en argent. Même si vous prenez un taxi, je ferais 10 000 miles pour une réunion de 3 heures et je retournerais en Europe le même jour. $30K. Fini. « Si vous deviez identifier, en un mot, la raison pour laquelle la race humaine n’a pas atteint, et n’atteindra jamais, son plein potentiel, ce mot serait : « réunions ». – Dave BarryLa plupart des discussions peuvent être réglées par email et FaceTime.Ok oui, je suis d’accord. Se rencontrer en personne est important. Mais pas avant que ce soit nécessaire. La plupart du temps, c’est inutile. Et même lorsqu’elle l’est, elle ne devrait pas toujours être une excuse pour quitter le travail pour un déjeuner d’affaires ou pour aller à Shanghai pour la journée.Évitez les réunions. C’est une perte de temps dans 99 % des cas. PARTENAIRES FONDATEURS = VOTRE CONJOINT Vous serez marié à vos partenaires et investisseurs pendant les 7 à 10 prochaines années. Choisissez judicieusement. Connaissez votre équipe. Parlez aux ennemis de votre investisseur. Obtenez des références pour chacun. Ne soyez pas un trompeur. Utilisez Scrum. HEURES DE TRAVAILNous avons travaillé des journées de 16 heures. Yey ! Non. Travaillez de 8 à 10 heures et vous ferez plus de choses que de travailler 18 heures par jour. Ne me croyez pas. C’est prouvé. Travailler 18 heures par jour mène au burn out, qui mène au dilemme du peintre, puis à l’illusion, puis à la tromperie des autres autour de vous, puis à la dépression. En fin de compte, plus vous travaillez, plus vous êtes enclin à faire des erreurs. Les erreurs commises sont des erreurs qui doivent être corrigées. Les erreurs qui ne sont pas correctes peuvent prendre jusqu’à 24x plus de temps à corriger que si elles étaient corrigées immédiatement.Mais vous ne pouvez pas le voir. Vous êtes épuisé. Vous êtes dans Painter.VALIDATION DU PRODUIT / DU MARCHÉUne autre raison pour laquelle j’ai refusé de faire des tests dans les trois startups de produits dans lesquelles j’ai été impliqué était que « les idées fonctionnent avec succès ailleurs. Elles fonctionneront aussi ici ». Cela ne fonctionne pas comme ça.Ce n’est pas parce que vous faites un méli-mélo de plusieurs produits qui ont une validation de produit / marché ailleurs que les gens sont prêts à utiliser votre produit. Je n’ai pas encore rencontré de nouveau fondateur qui n’ait pas affirmé cela. Pour que quelqu’un passe à votre produit, il faut que votre produit soit au moins 8x meilleur.* Votre produit est-il vraiment 8x meilleur que votre plus grand concurrent ? Si la réponse n’est pas un oui clair, abandonnez.* Lisez Hooked de Nir Eyal et Ryan Hoover pour savoir comment créer des produits qui créent une habitude.RECREER LA ROUE « Dieu vous a donné des yeux, alors plagiez. » -Michael Lewis Pas besoin de recréer la roue. Tout est déjà là pour une raison. Utilisez les API, lisez des livres (beaucoup de livres), volez des fonctions, des designs, des idées, des slogans marketing, des marques, des processus d’embarquement, des logiciels, des couleurs, des clients, tout ce qui existe chez d’autres personnes/entreprises qui ont réussi. Cela ne signifie pas que vous ne devez pas le tester dans votre propre environnement. Vous devez valider chaque fonction que vous mettez en place. Utilisez le Lean Startup KanBan de Ash Maurya pour cela.DILUTIONNous avons donné 51% pour notre premier tour de financement. Combien avions-nous prévu de garder lorsque nous sommes sortis ? Réfléchissez à cela. Cela n’a pas de sens. Les startups font cela tout le temps. Si vous conservez 51% après le premier tour de table, combien l’équipe fondatrice prévoit-elle de garder à la fin de la série B ? 20% ? Si vous prenez la moyenne de ce que vous avez reçu en échange de votre participation après la sortie + votre salaire, vous paierez plus d’impôts avec un salaire minimum pendant les 8 ans qu’il vous a fallu pour sortir. Autant travailler dans un magasin de chaussures. Si vous n’avez pas de pouvoir de négociation (un produit validé) pour lever des fonds, démissionnez.GUYS IN SUITSOur nos partenaires technologiques portaient des costumes. Cela nous mettait à l’aise. Ils ont fini par demander 100 000 dollars. Si vous voyez des techniciens en costume, fuyez.EXTERNALISATIONJ’ai perdu bien plus de 100 000 dollars pour notre première version externalisée. Nous avons été assez intelligents pour ne pas apprendre de nos erreurs et nous avons trouvé une autre équipe pour sous-traiter. Une autre somme importante a disparu. J’ai eu de terribles expériences avec l’externalisation et d’excellentes expériences avec le développement en interne, mais de nombreux produits (que nous utilisons tous quotidiennement) ont connu un grand succès grâce à l’externalisation. Je connais également de nombreux entrepreneurs qui externalisent et qui ont beaucoup de succès. S’il y a des avantages considérables, il y a aussi des inconvénients. Dans tous les cas, l’utilisation de Scrum augmente vos chances de réussite, que ce soit en interne ou à l’extérieur.VOTRE ÉQUIPELes entrepreneurs lisent des articles sur le style de management de Steve Jobs et pensent que c’était un tyran. Alors ils maudissent leurs employés et disent à tout le monde qu’ils sont « de la merde ». Ils pensent que c’est ainsi qu’une entreprise doit être dirigée et que les coéquipiers doivent être traités. Faux. Traitez votre équipe comme de la merde et vous obtiendrez de la merde. Quoi qu’il en soit, ce n’est pas comme ça que Steve Jobs a procédé. Steve Jobs a donné du pouvoir à son équipe. Il leur a dit que ce qu’ils produisaient était de la merde parce qu’il savait qu’ils pouvaient faire mieux. Parce qu’ils sont les meilleurs de l’industrie. Il les a fait se sentir bien. Il les a mis au défi et aujourd’hui Apple est Apple grâce à ça. D’un autre côté, j’ai menti. Je n’ai pas parlé des choses difficiles et j’ai réprimé toute peur ou inquiétude que nous avions. Nous avions peur que quelqu’un abandonne ou que nous ayons l’air mauvais si nous montrions nos émotions devant nos investisseurs.Vous devriez toujours être capable de dire à vos coéquipiers toutes les craintes et les inquiétudes que vous avez. Il y a de fortes chances que si vous vous inquiétez de quelque chose, tout le monde s’inquiète de la même chose. Parlez-en. Parlez-en. Je ne cesse de mentionner Scrum* parce qu’il encourage les membres de l’équipe à se dire ce qui les tracasse et ce qui entrave la progression de la croissance. C’est la clé pour ne pas échouer. Pas une seule fois, dans toutes les startups dans lesquelles j’ai travaillé, les autres ou moi-même n’avons été félicités pour un excellent travail ou pour leurs idées qui ont fini par être mises en œuvre. Pas une seule fois quelqu’un n’a félicité un coéquipier pour un triomphe technique, un beau design ou une nouvelle piste. Les startups pensent que « les affaires sont les affaires ». Ce n’est pas un endroit mignon pour se taper dans le dos », mais c’est exactement ce que devrait être une entreprise. Vous devriez vous soutenir mutuellement, vous aider les uns les autres et écouter les problèmes de l’équipe. Parce qu’en fin de compte, vous êtes dans la même mission. Dès que la négativité s’installe, les gens ont peur. Ils cessent de soulever les problèmes, de vous dire ce qu’ils ressentent et comment améliorer l’entreprise. Lorsque cela se produit, vous commencez à mourir lentement parce que vous avez l’illusion que tout fonctionne. Six mois plus tard, vous vous retrouvez à la rue.Donnez du pouvoir à votre équipe. Félicitez les gens. Aimez-vous les uns les autres. Quand quelqu’un se plante, dites-le-lui. Mais dites-lui aussi comment s’améliorer et demandez-lui pourquoi il pense avoir fait une erreur et comment faciliter son travail.Vous êtes une équipe. Soyez-en une. *Croyez-le ou non, je ne suis pas affilié à Scrum de quelque façon que ce soit. Quand je pense à toutes les bêtises que j’ai personnellement faites et aux startups dans lesquelles j’ai été impliqué, je me rends compte que la seule chose que j’ai suivie et exécutée à la perfection, c’est ce qui a fini par nous tuer : ne pas dire à personne quelle était notre idée. Parler à des avocats. S’associer à de mauvaises équipes. Embaucher par faiblesse. Aller à trop de réunions. Ne pas avoir de système de prise de décision. Ne pas utiliser Scrum. Embaucher des personnes par peur. Se cacher de la réalité. Les erreurs sont simples à commettre mais difficiles à corriger. Elles sont généralement la première option qui vient à l’esprit. Mais en tant qu’entrepreneurs, nous faisons les choses parce qu’elles sont difficiles, et non parce qu’elles sont faciles.Les choix difficiles sont longs à faire. Il faut du cran, de l’intuition, de l’expérience et beaucoup de chance. Mais il ne faut jamais s’installer. N’acceptez jamais votre situation. La vie peut toujours être meilleure……Ce texte a été initialement publié sur le NY Observer et notre blog sur Penta.Suivez-moi @lukaivicev ou contactez-moi directement à [email protected].