Le pour et le contre de l’utilisation des objectifs extensibles pour motiver les gens
L’idée des objectifs extensibles peut être incroyablement séduisante pour les chefs d’entreprise et les gestionnaires de personnel. Leur prémisse « ô combien simple » suggère que pousser les gens à rêver plus grand et à viser les étoiles les amènera inévitablement à innover et à surpasser ce qu’ils avaient précédemment imaginé possible.Malheureusement, déclencher un succès commercial insondable n’est jamais une tâche très simple du tout. Les entreprises utilisent les objectifs extensibles pour différentes raisons et dans différentes circonstances, et pourtant la plupart des partisans des objectifs extensibles mettent en avant les mêmes histoires de réussite pour les soutenir.Il est donc important, lorsque nous envisageons les objectifs extensibles, de comprendre d’abord leur véritable objectif, de connaître les avantages et les inconvénients de la stratégie, et les conditions dans lesquelles ils fonctionnent le mieux.
Les arguments en faveur des objectifs extensibles
Lorsque les attentes en matière de performance sont fixées à des niveaux presque impossibles, les techniques, les cadres et les routines précédents ne feront pas l’affaire. Des approches créatives et de nouvelles façons d’apprendre sont nécessaires. Lorsque la compagnie Southwest Airlines luttait pour rester en activité, elle a calculé que ses avions devraient avoir un temps de rotation de dix minutes aux portes de l’aéroport pour fonctionner de manière suffisamment efficace. De nombreux membres du personnel de Southwest, Boeing et l’Agence fédérale de l’aviation pensaient que c’était impossible, mais en adoptant une approche entièrement nouvelle inspirée des équipes de puits des voitures de course, on y est parvenu.
Il existe d’autres exemples de réussite très médiatisés, notamment Toyota, Motorola, 3M et le plus célèbre de tous, General Electric. L’ancien PDG légendaire de GE, Jack Welch, peut potentiellement prétendre à l’invention du terme. En 1999, il a expliqué la philosophie de gestion qui sous-tend les objectifs ambitieux : « Cela signifie essentiellement utiliser des rêves pour fixer des objectifs – sans aucune idée réelle de la manière d’y parvenir … S’ils ne font pas fonctionner l’équipe efficacement, vous leur donnez une autre chance. S’ils échouent à nouveau, vous passez les rênes à une autre personne. Mais vous ne punissez pas ceux qui n’atteignent pas les grands objectifs. Si l’objectif est de dix et que vous n’en êtes qu’à deux, nous organiserons une fête lorsque vous atteindrez quatre. Lorsque vous atteindrez six, nous ferons à nouveau la fête. Nous ne perdons pas de temps ni d’argent à budgétiser 4,12 à 5,13 à 6,17. » Le plus important à retenir de ces exemples n’est pas que les objectifs extensibles fonctionnent sans faute. Au contraire, ils permettent de définir ce qu’est un objectif extensible et ce qu’il n’est pas. Un objectif extensible ne consiste pas à doubler les objectifs de vente du trimestre en cours afin d’inciter les employés à travailler plus dur et plus longtemps. Un véritable objectif ambitieux est impossible à atteindre en faisant toujours la même chose. Il nécessite de penser différemment, une révolution et non une évolution, un changement qualitatif et non quantitatif.
Les arguments contre les objectifs extensibles
Le problème le plus courant avec les objectifs extensibles est leur potentiel à devenir extrêmement démotivant. Si une percée ne se produit pas et que des équipes ou des organisations entières commencent à ressentir l’incroyable difficulté que présentent ces objectifs, il est facile de perdre la confiance et le moral.Inciter les employés à rechercher des approches et des solutions radicalement nouvelles exige qu’ils adhèrent de tout cœur aux objectifs extensibles, ils ne peuvent pas être considérés comme facultatifs ou négociables. Cependant, cette conviction risque de provoquer la panique et le chaos, ce qui peut non seulement stopper la progression vers les nouveaux objectifs, mais aussi faire dérailler les opérations existantes. Ces circonstances peuvent également favoriser un comportement contraire à l’éthique, comme le souligne Daniel Markovitz dans The Folly of Stretch Goals : « Au début des années 1990, Sears a fixé un quota de vente de 147 dollars par heure à son personnel de réparation automobile. Face à cet objectif, le personnel a surfacturé le travail et effectué des réparations inutiles. Le président de Sears de l’époque, Ed Brennan, a reconnu que l’objectif extensible incitait fortement les employés à tromper les clients », explique Markovitz.D’Enron à la crise des prêts hypothécaires à risque, l’histoire est truffée de personnes empruntant des voies louches (ou carrément illégales) pour atteindre des objectifs audacieux.
Le paradoxe des objectifs extensibles
Pourquoi certaines entreprises connaissent-elles un succès étonnant avec des objectifs extensibles, et d’autres subissent de graves dommages ? Il est intéressant (ou peut-être alarmant) que les études approfondies soient rares. Il est fort possible qu’un « biais d’observation » existe autour des objectifs ambitieux : Les histoires de réussite suscitent des éloges, font la une des journaux et occupent une place dans nos mémoires. Beaucoup aimeraient imiter l’emblématique Jack Welch, mais comment savoir si nos organisations ont le même potentiel ? Sim Sitkin, de l’université de Duke, estime qu’il existe un paradoxe dans l’utilisation des objectifs ambitieux : les organisations les plus susceptibles d’en tirer profit sont moins susceptibles de les utiliser, tandis que celles qui le font souvent sont les moins susceptibles d’en tirer profit. Dans ces circonstances, les objectifs extensibles ont le plus grand potentiel de réussite. Avec une bonne répartition des ressources, IBM dans les années 1960, General Electric dans les années 1980 et Toyota dans les années 1990 étaient bien préparés à un changement radical. Pourtant, pour la plupart des entreprises, des performances satisfaisantes sont souvent un appel à la continuité plutôt qu’un cri de ralliement pour un changement radical.les objectifs extensibles sont plus souvent observés dans les entreprises en difficulté, et représentent fréquemment un acte de dernier recours. (L’équivalent en entreprise de l’envoi de votre gardien de but sur un coup de pied de coin de dernière minute, ou de la passe « Ave Maria » en football américain). Les organisations dont les performances sont déjà insuffisantes et qui disposent de peu de ressources risquent de s’enfoncer encore plus dans la précarité alors qu’il serait plus approprié de se replier et de se concentrer sur les « petites victoires ».Plus récemment, l’éclat des objectifs extensibles s’est estompé, ce qui est sans doute sain. Alors que les méthodes de fixation d’objectifs plus conventionnelles (OKRs, SMART, etc.) traitent des objectifs à court terme, les déclarations de vision et de mission sont devenues l’approche en vogue pour articuler le véritable nord d’une organisation, offrant l’inspiration sans le risque. La question de savoir si les objectifs audacieux et ambitieux ont un rôle à jouer dans votre organisation ne devrait se poser qu’après un examen minutieux de la dynamique et de la capacité existantes – un jugement fin qui ne peut être influencé par des anecdotes et la loi populaire du management.