Peter Kang
Après avoir écouté un podcast de NPR sur le légendaire pont culturel de Netflix (lire ici), j’ai décidé de jeter un coup d’œil à la présentation de 125 diapositives pour mieux comprendre. J’ai trouvé beaucoup de points importants qui ont résonné en moi. La semaine dernière, j’ai imprimé l’intégralité de la présentation pour l’équipe de direction de Barrel et nous avons lu les diapositives ensemble à haute voix. Je sais que nous continuerons à discuter et à adapter certaines leçons dans les semaines et les mois à venir, mais pour l’instant, je voulais mettre en évidence 7 diapositives qui se sont démarquées pour moi.
Je recommanderais fortement de prendre une lecture rapide de l’ensemble du pont. Cela ne prend pas trop de temps, et cela fournira un meilleur contexte pour ces diapositives mises en évidence. À la base, le deck culturel de Netflix consiste à constituer une équipe de personnes très performantes et à les installer dans un environnement qui leur permet d’exceller (une quantité saine de liberté & de responsabilité, un contexte solide fourni par les gestionnaires avec un contrôle descendant limité, et un système de rémunération/promotion qui récompense efficacement les joueurs A).
#1 – Les valeurs sont montrées par qui est récompensé, promu ou laissé partir
Je ne peux pas être assez d’accord avec cela. Il m’a fallu beaucoup de temps pour le saisir, mais aujourd’hui, je sais que les personnes que nous embauchons, récompensons, promouvons ou renvoyons sont le reflet direct de nos véritables valeurs. Ce qui était auparavant la peur de la gêne et de l’inconfort face à la sous-performance est, le plus souvent, remplacé par une volonté de rester fidèle à nos valeurs fondamentales, ce qui signifie qu’il faut être rapide pour récompenser, féliciter et promouvoir ceux qui respectent et vivent nos valeurs et pour traiter, corriger ou finalement renvoyer ceux qui ne respectent pas les valeurs et ne parviennent pas à atteindre régulièrement un niveau élevé. Nous avons encore de la place pour améliorer cela, mais le concept est définitivement en tête.
#2 – Le test du Keeper
Nous ne sommes pas encore à un endroit où je peux dire que je « me battrais dur pour rester à Barrel » sans équivoque pour chaque personne de l’entreprise. Je suis ouvert à explorer l’option de l’indemnité de départ à l’avenir sentir que nous avons un système de recrutement solide pour alimenter constamment des candidats performants. Je me souviens de plusieurs cas, au fil des ans, où j’ai été soulagé de recevoir la démission d’un employé. Cela aurait dû me faire comprendre que j’avais attendu trop longtemps et que j’aurais gagné à être proactif dans le renvoi de ces membres de l’équipe. Aurait dû, aurait dû, aurait pu !
#3 – Mot difficile – Non pertinent
J’ai écrit précédemment que lorsque les employés ne connaissent pas ou ne sont pas alignés sur les objectifs d’un projet, ils se baseront souvent sur leur effort comme indicateur de leur performance. C’est la faute du gestionnaire/chef de projet qui n’a pas établi le contexte approprié (le numéro 5 traite de ce sujet).
Au fil des ans, nous avons connu des cas où les employés demandaient une rémunération plus élevée et des promotions sur la base des heures qu’ils effectuaient et de tout le « dur labeur » qu’ils devaient endurer. En tant que gestionnaires, nous n’étions pas d’accord avec les résultats et la qualité du travail, ce qui entraînait des réunions interminables sur les chiffres de la rémunération. Le plus souvent, nous cédions à la plupart des demandes, de peur que l’employé ne parte et ne nous mette dans une situation difficile. L’employé, même avec l’augmentation, ne serait pas heureux puisque le processus était alambiqué et d’une difficulté inattendue.
De nos jours, nous sommes meilleurs pour articuler les objectifs et exiger des résultats lorsque nous ne les voyons pas. Nous disons clairement quand les membres de l’équipe ne sont pas à la hauteur de leurs performances et s’ils ont bien fait, nous sommes spécifiques pour souligner comment et pourquoi. Il n’y a, pour la plupart, aucune surprise lorsqu’il s’agit de révisions de la rémunération.
#4 – Dans le travail créatif/Inventif, les meilleurs sont 10X meilleurs que la moyenne
J’avais l’habitude de penser que c’était une platitude de la Silicon Valley, mais nous avons eu certains membres de l’équipe ces dernières années qui ont obtenu des résultats 5x-10x, et cela accélère toutes sortes de choses pour l’entreprise, y compris de meilleurs processus, des clients plus heureux, de plus grandes opportunités et un meilleur moral de l’équipe. Ce n’est pas parce qu’ils travaillent plus longtemps ou sont techniquement plus avancés. C’est la combinaison d’une bonne attitude, d’un certain dynamisme, de la curiosité et de l’intelligence qui les aide à se concentrer, à établir des priorités et à fournir des solutions de façon spectaculaire. Bien que nous ne puissions pas avoir un 10x-er dans chaque rôle, il vaut la peine de vouloir et de rechercher ceux qui auront un tel impact.
#5 – Managers : Êtes-vous assez articulé et inspirant sur les objectifs et les stratégies ?
Lorsque l’on travaille dans des équipes créatives, tant de choses dépendent de la capacité du manager à définir le contexte et à s’assurer que l’équipe comprend ce qu’elle essaie d’atteindre et pourquoi. Je sais que je peux toujours travailler pour m’améliorer dans ce domaine. Il s’agit en grande partie de surmonter la malédiction du biais de connaissance, où je pourrais supposer que l’équipe sait de quoi je parle et sauter certaines informations et certains concepts. Je devrai être plus efficace pour partager, éduquer et former l’équipe sur certaines connaissances fondamentales qui aideront à établir le contexte complet et à les mettre sur la bonne voie pour résoudre les bons problèmes.
#6 – Modèle de travail d’équipe hautement aligné et faiblement couplé
Je pense que le modèle hautement aligné et faiblement couplé est un modèle vers lequel il faut continuer à aspirer. À l’heure actuelle, nous sommes plus proches d’une structure descendante où les décisions et les processus sont établis par l’équipe de direction, puis déployés au reste de l’équipe. Compte tenu de notre petite taille, ce n’est pas un problème aussi important pour le moment, mais si nous voulons continuer à croître et à avoir un ratio plus élevé d’employés très performants, alors nous voudrons changer notre culture pour permettre moins de rigidité dans les processus et plus d’autonomie dans la prise de décision basée sur les objectifs et la stratégie qui ont été efficacement articulés.
#7 – Trois conditions nécessaires à la promotion
Nous avons fait de nombreuses erreurs sur le front des promotions. Nous avons promu des gens dans le passé juste pour les garder même s’ils n’étaient pas forcément stellaires. Nous avons promu des gens pour donner un sentiment d’uniformité dans les départements, même si les performances étaient clairement inégales entre les membres de l’équipe. Nous avons promu des gens simplement en raison du nombre d’années qu’ils ont travaillé dans l’entreprise.
Cette diapositive est un douloureux mais grand rappel que les promotions doivent être prises très au sérieux et doivent être considérées comme une déclaration très importante sur la culture et les valeurs de l’entreprise. Nous sommes devenus plus prudents à ce sujet et avons augmenté nos attentes sur la préparation de la personne pour le rôle et sa capacité à modeler notre culture et nos valeurs.
Conclusion
Nous prenons de l’inspiration et des idées à partir d’un certain nombre de sources différentes. Netflix n’est qu’une culture d’entreprise et certainement pas la seule à mettre l’accent sur la haute performance. La lecture de la culture deck a été un exercice productif qui nous a forcés à réfléchir et à voir nos pratiques sous un angle différent. Nous continuerons à puiser dans diverses sources et à avancer dans ce voyage sans fin qui consiste à affiner et à améliorer notre culture d’entreprise.