Tuckman : modèle Forming, Storming, Norming, Performing

Tuckman : modèle Forming, Storming, Norming, Performing

Quels sont les quatre stades de développement d’une équipe ?

La progression est :

1. Formage
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Ci-dessous, les caractéristiques de chaque phase seront décrites en détail.

Stade 1 : Formation

Ce stade est classé par :

• Forte dépendance au leader pour les conseils et la direction.
• Peu d’accord sur les objectifs de l’équipe autres que ceux reçus du leader.
• Les rôles et responsabilités individuels ne sont pas clairs.
• Le leader doit être prêt à répondre à de nombreuses questions sur le but, les objectifs et les relations externes de l’équipe. Les processus sont souvent ignorés.
• Les membres testent la tolérance du système et du leader.
• Le leader dirige (similaire au mode ‘Telling’ du Situational Leadership®).

Stade 2 : Storming

Ce stade est classé par :

• Un manque d’accord lorsqu’il s’agit de prendre des décisions de groupe. Les membres de l’équipe tentent de s’établir et d’établir leur position par rapport aux autres membres de l’équipe et au leader, qui pourrait recevoir des contestations de la part des membres de l’équipe.
• La clarté de l’objectif de l’équipe augmente mais de nombreuses incertitudes persistent.
• Des clans et des factions se forment. Cela peut conduire à des luttes de pouvoir. L’équipe doit se concentrer sur ses objectifs pour éviter de se laisser distraire par les relations et les problèmes émotionnels.
• Des compromis peuvent être nécessaires pour permettre le progrès.
• Le leader encadre (similaire au mode  » vente  » du Leadership situationnel®).

Stade 3 : Normalisation

Ce stade est classé par :

• Un accord et un consensus se formant largement au sein de l’équipe, qui répond bien à la facilitation par le leader.
• Les rôles et les responsabilités sont clairs et acceptés.
• Les grandes décisions sont prises par accord de groupe. Les décisions plus petites peuvent être déléguées à des individus ou à de petites équipes au sein du groupe.
• L’engagement et l’unité sont forts. L’équipe peut s’engager dans des activités ludiques et sociales.
• L’équipe discute et développe ses processus et son style de travail.
• Il y a un respect général pour le leader et les responsabilités de leadership sont maintenant partagées au sein de l’équipe.
• Le leader facilite et permet (similaire au mode  » Participant  » du Leadership situationnel®).

Stade 4 : Performant

Ce stade est caractérisé par :

• La conscience stratégique accrue de l’équipe. Il est maintenant clair pourquoi l’équipe fait ce qu’elle fait.
• La vision partagée de l’équipe. Elle est maintenant indépendante et n’a pas besoin de l’interférence ou de la participation du leader.
• Une concentration sur des objectifs dépassés et l’équipe prend la plupart des décisions en fonction de critères convenus avec le leader. L’équipe dispose d’un degré élevé d’autonomie.
• Des désaccords. Cependant, ils sont maintenant résolus au sein de l’équipe de manière positive, et les changements nécessaires aux processus et à la structure sont effectués par l’équipe.
• L’équipe peut travailler à la réalisation de l’objectif et à s’occuper des problèmes de relation, de style et de processus en cours de route.
• Les membres de l’équipe s’occupent les uns des autres.
• L’équipe nécessitant des tâches et des projets délégués par le leader.
• L’équipe n’ayant pas besoin d’être instruite ou assistée. Les membres de l’équipe peuvent demander l’aide du leader pour leur développement personnel et interpersonnel.
• Le leader délègue et supervise (similaire au mode  » Délégation  » du Leadership situationnel®).

Diagramme du modèle de développement d’équipe de Tuckman

Voici un diagramme des quatre étapes de développement d’équipe de Tuckman. Ci-dessous, un aperçu de la cinquième étape, que Tuckman n’a ajoutée que plus tard après avoir affiné sa théorie.

Etape 5 : Adjourning

Bruce Tuckman a affiné sa théorie en 1975 et a ajouté une cinquième étape au modèle ‘Forming, Storming, Norming, Performing’ : l’ajournement. Cette étape est également désignée sous le nom de Deforming et Mourning.

L’Adjourning est sans doute plus un adjuvant au modèle original à quatre étapes qu’une extension – il considère le groupe d’un point de vue qui dépasse l’objectif des quatre premières étapes.

La phase d’ajournement est certainement très pertinente pour les personnes du groupe et leur bien-être, mais pas pour la tâche principale de gestion et de développement d’une équipe, qui est plus centrale pour les quatre étapes initiales.

La cinquième étape de Tuckman, l’ajournement, est la rupture du groupe, une fois la tâche terminée avec succès et son objectif rempli.

• D’un point de vue organisationnel, la reconnaissance et la sensibilité aux vulnérabilités des personnes dans la cinquième étape de Tuckman sont utiles. Ceci est spécifiquement si les membres du groupe ont été étroitement liés et ressentent un sentiment d’insécurité ou de menace par ce changement.
• Le sentiment d’insécurité serait naturel pour les personnes ayant des attributs de  » constance  » élevés (en ce qui concerne les  » quatre tempéraments  » ou le modèle DISC) et ayant un fort style de routine et d’empathie (en ce qui concerne le modèle des styles de pensée de Benziger, la dominance du cerveau basal droit et gauche).

Le leadership situationnel® de Hersey et Blanchard

Le modèle classique de management et de style de leadership du leadership situationnel® illustre également le développement idéal d’une équipe, de l’immaturité (stade 1) à la maturité (stade 4).

Selon ce modèle, le style de leadership se développe progressivement de la direction des tâches relativement détachée (1), en passant par les étapes d’explication (2) et de participation (3) plus impliquées dans la gestion, jusqu’au stade final de délégation relativement détachée (4), moment auquel l’équipe est idéalement largement autogérée et contient au moins un successeur potentiel de gestion/leadership.

L’objectif du leader ou du manager est donc de développer l’équipe à travers les quatre étapes, puis de progresser vers un autre rôle.

Le modèle illustre également quatre principaux styles de leadership et de gestion, entre lesquels un bon leader peut passer, en fonction de la situation (c’est-à-dire de la maturité de l’équipe par rapport à une tâche, un projet ou un défi particulier).

Contexte et ressources

• Le leadership situationnel® est une marque déposée du Center for Leadership Studies, qui représente les intérêts et les produits du Dr Paul Hersey. Ken Blanchard (qui a accessoirement écrit ‘The One Minute Manager’) a ensuite développé le système de Leadership situationnel® dans ce qu’il a appelé le Leadership situationnel II®, et qui couvre maintenant une gamme de produits commercialisés par son organisation, The Ken Blanchard Companies.
• L’utilisation du matériel relatif au Leadership situationnel® et/ou au Leadership situationnel II® nécessite une licence et un accord des sociétés respectives.
• Pour plus de détails sur les théories du leadership.

Continuum de Tannenbaum et Schmidt

Le Continuum de Tannenbaum et Schmidt présente également une corrélation ou un chevauchement avec les modèles ci-dessus dans le sens où le style de gestion tend à offrir plus de liberté à mesure que le groupe mûrit.

La ligne diagonale équivaut vaguement à la ligne pointillée des deux autres modèles. Au fur et à mesure que l’équipe mûrit et devient plus autonome et autodirigée, alors le style du manager devrait réagir en conséquence, idéalement en devenant plus détaché, plus délégataire, en encourageant et en permettant au groupe de s’autogérer, et à un successeur d’émerger.

Voir la page de Tannenbaum et Schmidt pour des notes plus détaillées sur ce modèle.

Autres ressources pertinentes pour le développement de l’équipe

• Renseignez-vous sur les théories du leadership.
• Voir le modèle de la fenêtre de Johari, qui peut aider le processus de développement de la conscience mutuelle qui est un aspect majeur au sein du modèle de Tuckman, et dans le développement de groupes efficaces.
• Pour une perspective supplémentaire et utile sur le développement humain – en particulier concernant les membres du groupe d’âges différents, voir la théorie psychosociale d’Erik Erikson.
• La section Modèles et théories de la personnalité explore le comportement et le style des individus et les implications que cela a sur la gestion des groupes, tout comme la section Styles d’apprentissage et intelligences multiples.

Voir aussi

• Compétence consciente Modèle des étapes d’apprentissage
• Théorie de la motivation
• Motivation des employés

.